В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

100% выживших умеют плавать, правда, никто не говорит, какой процент утонул

“Управление персоналом“, 2007, N 22


100% ВЫЖИВШИХ УМЕЮТ ПЛАВАТЬ, ПРАВДА, НИКТО НЕ ГОВОРИТ,

КАКОЙ ПРОЦЕНТ УТОНУЛ


Игорь Дудник, эксперт журнала “Управление персоналом“.

- Игорь Евгеньевич, мы с вами давно знакомы. Вы член редколлегии нашего журнала, эксперт и известный на рынке специалист по персоналу. Вы отличаетесь особым взглядом на методику проведения собеседования, прежде всего состоящим в том, что вы не одобряете методы интервью типа допроса. Что вам не нравится в традиционных методах, которые используются российскими эйчарами?

- Не могу сказать, что мне не нравятся традиционные методы проведения интервью с кандидатами на работу. Метод всего лишь инструмент, с помощью которого ты достигаешь необходимого тебе результата. Все
зависит от задач, которые необходимо решить в ходе собеседования. Иногда интервью, построенное на точных вопросах и подразумевающее конкретные ответы, бывает полезным. Увы, не всегда. Как и все инструменты, оно имеет свои достоинства и свои ограничения. К сожалению, оно не позволяет в достаточной степени “разговорить“ собеседника, понять о нем нечто важное, о чем, может быть, ты не догадался спросить. Кроме того, для того, чтобы сохранить некоторое равенство двух сторон, при таком методе проведения собеседования требуется незаурядное мастерство. Чаще всего паритета достичь не удается, и кандидат на работу ощущает дискомфорт, связанный с положением “допрашиваемого“. У сотрудника компании подчас, в свою очередь, возникает иллюзия некоего превосходства над человеком. Превосходство человека, который имеет право “допрашивать“ и “решать судьбу“ сидящего перед ним кандидата. То есть только компания вправе выбирать, а кандидат должен смиренно ждать решения. Наверное, на каком-то этапе так это и было. Попасть в хорошую компанию на хорошую должность было очень сложно, и человек готов был терпеть многое, только бы взяли. “Любимыми игрушками“ в некоторых компаниях были “жесткие“ методы отбора, “проверки на стрессоустойчивость“, порой доходящие до откровенного хамства. Видимо, и этим в том числе объясняется не слишком лестное мнение о рекрутерах. Сейчас ситуация кардинально изменилась. В настоящее время на рынке не столько дефицит должностей, сколько дефицит хороших профессионалов, особенно результативных руководителей и специалистов дефицитных профессий. Компании борются между собой за профессионально подготовленных, эффективных сотрудников. В то же время заметно вырос уровень подготовленности кадров. Выбор между двумя классными специалистами должен строиться уже не столько на оценке профессиональных знаний, навыков и умений (хотя это очень важно),
но и на основе понимания целей сотрудника, его ценностей, установок и готовности принять стандарты компании. Их с помощью “допроса“ не понять. Если не сумел “разговорить“ человека, вряд ли он захочет обсуждать с тобой эти вопросы. Человек больше не готов терпеть унижение, неуважение, давление в ходе собеседования, “экстремальные методы“ отбора. По меньшей мере, если он не понимает, что они обоснованны и необходимы в данном конкретном случае. Вряд ли он захочет работать в компании, где с ним так обошлись. В настоящее время, особенно если речь идет о хороших профессионалах, скорее они подбирают для себя компанию, нежели компания выбирает себе их. В условиях такого выбора очень сложно проводить собеседование методом “допроса“. И уж точно невозможно получить весь тот объем информации, который вам необходим. Это с одной стороны.

С другой стороны, метод “допроса“ позволяет получить некую информацию о человеке, и не более того. Этого мало. На мой взгляд, собеседование должно показать, не просто подходит или не подходит человек по каким-то профессиональным критериям к данной работе, которая ему поручается. Необходимо прояснить: а что сам человек хочет от жизни, какая работа доставляет ему удовольствие, какую работу он будет делать с радостью и какая модель поведения является для него оптимальной. И сравнить, подходит ли это компании. В силу этого, на мой взгляд, “допрос с пристрастием“, собеседование в режиме “Я вам задаю вопрос, а вы быстро отвечаете, а потом, может быть, зададите те вопросы, которые вас будут интересовать“ не слишком продуктивен. И если он еще может нас удовлетворять на этапе подбора малоквалифицированного и неквалифицированного персонала, то совершенно неприемлемо при
работе с квалифицированными специалистами, я уже не говорю о серьезных менеджерах, руководителях проекта, топ-менеджменте. В данном случае это может быть только живой диалог, причем диалог достаточно откровенный, диалог, построенный на взаимном уважении и понимании того, что мы должны постараться, в свою очередь, понравиться сотруднику.

- Одно время были популярны психологические тесты. Как вы к ним относитесь?

- Будучи психологом, я относился и отношусь к психологическому тестированию хорошо. Вопрос опять же в практике применения и ограничениях данного метода профессионального отбора. Опыт показывает, что достаточно часто пытаются не совсем правильно использовать психологическое тестирование при отборе персонала. Здесь есть ряд сложностей, которые никто не учитывает. Сложилось традиционное мнение, что то или иное психологическое тестирование позволяет на этапе отбора выбрать лучших специалистов или определить, будет или не будет человек хорошо работать, - это самое большое заблуждение применения психологии в бизнес-практике. Дело в том, что психология не может ответить на вопрос, будет или не будет человек работать хорошо. К сожалению, это в меньшей степени зависит от личностных качеств человека, а в большей степени - от того, насколько человек заинтересован в данной работе, каково руководство данным человеком, как построены бизнес-процессы и еще большого количества “как“. Гораздо важнее понять, насколько самому человеку интересно то, что он будет делать. Это ограничивает “позитивный“ аспект применения психологического тестирования. Вероятность ошибки при подобном прогнозировании достаточно высока.

Гораздо более эффективно, когда психологическое тестирование применяют для выявления случаев, когда есть подозрение, что человек не сможет по каким-либо причинам выполнять данную работу эффективно. Предположим, человек неуравновешен, импульсивен, несдержан, но при этом обладает хорошим самоконтролем. При обычных условиях
его особенности проявляются мало, но в напряженной ситуации контроль может не сработать, и они проявятся в полную силу. Наверное, не стоит его ставить на работу с претензиями клиентов, там, где требуется терпение, внимание, выдержка, умение хорошо понимать человека, в какой-то степени сопереживать ему и в то же время необходимы хорошие волевые качества. В данном случае тестирование с высокой вероятностью позволит определить особенности человека и степень риска возникновения негативных последствий. Возможен и другой вариант: человек, который в большей степени склонен работать с информацией, неторопливый, хорошо справляющийся с рутинной, кропотливой, однообразной работой, претендует на должность, связанную с продажами, активным общением с клиентами. Наверное, ему будет сложно работать там, где требуется высокая динамика, активность, общительность и т.п. Еще одним направлением приложения усилий психологов является прогнозирование наиболее действенных методов руководства конкретным человеком, его потенциальная совместимость с коллегами и руководителем. На подобные вопросы тестирование может дать быстрый и точный ответ, особенно в условиях группового отбора, когда велико количество претендентов и надо быстро отсеять заведомо непригодных. При этом необходимо пояснить, кого я называю “заведомо непригодными“. Конечно, этих людей можно обучить и подготовить, они смогут в своей деятельности достичь средних результатов, но вложения в их подготовку намного превысят последующую отдачу от них. С подобными вопросами психологическое тестирование справится эффективно.

Не стоит строить и иллюзий, что на этапе отбора с помощью тестирования мы сможем определить, хороший перед нами специалист или нет (речь не идет о профессиональных тестах и диагностике профессиональных знаний). Как говорится, “любые совпадения - не более чем случайность“. Психолог, который берется это делать, в большей степени опирается
на знание компании и свою интуицию, нежели на результаты тестирования. Попытки же делить людей на плохих и хороших с помощью тестов всегда заканчивались плачевно. В истории этому есть масса примеров.

К сожалению, есть еще одна очень серьезная проблема применения психологических тестов в бизнесе. Мало того что психологический отбор проводится и построен не по тем критериям, которые необходимы, но зачастую его проводят люди, которые не являются квалифицированными специалистами в области психологической диагностики, психологического отбора. Этим занимаются все, кому не лень. Часто психологами в компании приходят специалисты в области детской, медицинской, общей психологии, психопатологии, а иногда и люди, не имеющие психологической подготовки либо получившие ее в учебном заведении, не имеющем для этого необходимой базы. Вместе с тем любой квалифицированный психолог скажет, что наиболее сложный вид работы практикующего психолога - это психодиагностика. Чтобы стать достойным психодиагностом, надо пройти хорошую школу под руководством опытных специалистов. Далеко не всегда человек, имеющий опыт психодиагностики в одной области психологии, может быть успешен в другой. Специалисты в области клинической психодиагностики, которые работают с проблемными и больными людьми, не всегда смогут работать в условиях бизнеса, где они должны работать с обычными людьми. Найти специалиста, у которого есть хорошая школа психодиагностики в области бизнеса, который способен понять не только структуру самого человека, но и понять ту требуемую модель поведения в данной компании, на данном рабочем месте, сложно.

Поэтому работа “психолога“ на предприятии чаще всего сводится к тому, что человек заполняет определенный тест, нажимается кнопка компьютера, получается некая распечатка, по которой горе-специалист утверждает: мол, этот такой, а этот сякой. Этот будет хорошим руководителем,
а этот будет плохим руководителем. С такой “психодиагностикой“ я категорически не согласен. Если нет квалифицированного специалиста, лучше построить отбор без использования психологического тестирования вообще, исключив элемент психологического отбора. Ничего страшного не произойдет. Просто психологический отбор позволяет в определенной степени повысить вероятность того, что мы подберем сотрудника, который впишется в компанию, и точнее определить направления дальнейшей работы с ним. Если же такие данные по кандидату получить хочется, а нужного специалиста нет, то лучше обратиться в компании, которые специализируются в области психодиагностики. Но к выбору такой компании следует подходить с большой осторожностью, учитывая имя компании на рынке, рекомендации, личные резюме их специалистов. Проще всего человеку, который будет принимать решение о работе с такой компанией, попросить специалистов этой компании сделать заключение на него и посмотреть, насколько это заключение его устраивает и отвечает на поставленные вопросы.

Поэтому, как бы хорошо я ни относился к психологическому тестированию, применять его, на мой взгляд, стоит, как и любые другие методы психологического отбора, только в том случае, если мы точно понимаем, с какой целью мы их применяем, что именно мы хотим найти. И второе - если у нас есть специалист, который в состоянии это сделать.

- Вы упомянули об “интересе специалиста“. Насколько, на ваш взгляд, актуальна теория потребностей Маслоу в подборе персонала и правильно ли ее используют современные руководители?

- “Возможно ли применять теорию Абрахама Маслоу при подборе персонала“ - интересная постановка вопроса. Для чего? Что именно поможет нам понять данная теория про конкретного человека, который сидит перед нами? Будет ли человек хорошо работать? Как его стимулировать? Эффективен ли данный кандидат?

Вряд
ли Абрахам Маслоу поможет нам ответить на эти вопросы. Он никогда не создавал теорию повышения эффективности деятельности персонала. А. Маслоу занимался потребностно-мотивационной сферой человека. В результате своих исследований он получил некоторое представление о потребностях человека, определил последовательность их действия, структуру. На какие-то вопросы его теория отвечает, на какие-то нет. Как и любая другая теория, она имеет и свои сильные стороны, и свои ограничения и слабости. Мне кажется, что последнее слово в теории мотивации человеческой деятельности еще не сказано.

Возможно ли использование теории А. Маслоу в практической деятельности руководителя - вопрос для меня открытый. На уровне знаний о внутреннем мире человека - конечно, на уровне практического руководства - вряд ли. Я еще не встречал конкретных методик построения систем отбора и стимуляции персонала на основе данной модели. Пользуются ли ею руководители в практической деятельности, сложно ответить, потому что очень разные руководители, разные подходы, взгляды. Думаю, что даже те, кто утверждает, что пользуется, скорее только говорят об этом.

На мой взгляд, проблема повышения эффективности деятельности человека лежит гораздо глубже и уходит корнями в более глубокие слои движущих сил человека. Что движет человеком, что подвигает его к эффективности в том или ином виде деятельности? Может ли модель, предложенная Абрахамом Маслоу, дать исчерпывающий ответ на эти вопросы? Всегда ли действует иерархия потребностей, разработанная А. Маслоу? Ведь мы знаем примеры, когда человек, имея минимально возможные условия для жизни, порой не имея самых необходимых вещей, тем не менее созидал, трудился, не жалея сил, писал книги, делал научные открытия, работал очень эффективно. Достаточно вспомнить подвиг нашего народа в годы Великой
Отечественной войны, жизнь Виктора Франкла и его деятельность в условиях концлагеря. И, наоборот, есть примеры, когда сотрудникам компании создают практически идеальные условия - великолепные рабочие места, обеспечивают медицинскими страховками, для них организуются групповые туристические туры, даются различные льготы, предоставляются дополнительные дни отдыха, премии, но эффективность работы этой команды невелика. Наверняка руководители компаний приведут не один пример, когда введение дополнительной стимуляции не давало ощутимого эффекта, а иногда даже снижало эффективность деятельности персонала.

На сегодняшний день никто не может предложить сколько-нибудь реальной, практической модели стимуляции персонала, которая может дать гарантированный, измеряемый эффект (гарантированное, измеряемое повышение эффективности деятельности персонала).

Пока мы достаточно точно можем утверждать лишь тот факт, что человек наиболее эффективно делает то, что ему интересно делать. Можем ли мы всегда поддерживать этот интерес? Как быть с другими сотрудниками, которые выполняют ту работу, которая не может вызывать у них большого интереса? Ведь кто-то должен делать и эту работу. Могут ли они работать эффективно? А если нет, то это приведет к снижению эффективности всего коллектива, как бы мы ни стимулировали персонал компании. Если мы все будем искать только сотрудников, которым интересно только то, что они делают, то где мы найдем сотрудников, которые бы делали неинтересную работу?

К сожалению, на эти вопросы пока нет ответов, скорее догадки. Наверное, именно поэтому Райнхард Шпренгер утверждает, что в управленческие технологии и мотивационные системы вкладываются значительные ресурсы, которые в результате скорее вредят предприятию, нежели приносят ему пользу.

- Насколько вы согласны с идеей, прозвучавшей на конференции, которую недавно проводил наш журнал, - “Первые 100 дней топ-менеджера“ - в докладе представителя компании “Империя
кадров“, о том, что 67% топ-менеджеров, по их данным, не остаются в компании спустя 100 дней, то есть не проходят испытательного срока? Можно ли уменьшить хотя бы в 2 раза этот процент, ведь некоторые судьбы людей сломаны?

- Мой опыт показывает, что это касается не только топ-менеджеров. Большое количество персонала покидает компанию в первые 90 дней. Дело не в том, какой уровень занимает человек. В одной из компаний, в которой мне пришлось работать, текучесть персонала на испытательном сроке достигала 46%. Для того чтобы сократить столь высокую текучесть персонала, потребовалось найти ее причины. Одной причины не оказалось. В результате небольшого исследования выделили несколько групп причин.

К первой группе причин можно отнести неоправданные ожидания. Дело в том, что и компания, и новый сотрудник имеют некоторые ожидания от предстоящего контракта. При этом и компания, и кандидат склонны обманываться и видеть не то, что есть, а то, что им хочется видеть. Если сотрудники, проводящие собеседования, должность, бренд, заработная плата нравятся кандидату (хотя бы что-то из этого), то он считает, что все будет так, как ему хочется, а трудности, которые ему описывают, не более чем преувеличения, и, конечно, он со всем справится. В свою очередь, сотрудники компании зачастую в стремлении “сосватать“ интересного кандидата, сообщают ему несколько “лакированную“ действительность, обещают больше, чем реально может дать компания. При этом в компании считают, что главное, чтобы кандидат пришел, а там - “куда он денется?“ Бывает и так, что кандидату декларируют одни условия и правила игры, реально же будут совершенно иные. Подчас за этим нет обмана и злого умысла, очень часто в одни и те же термины кандидат и работодатель вкладывают совершенно разный смысл. Как результат - неоправданные ожидания с обеих сторон и чувство обманутости. В реальности никто никого не обманывал, просто никто не попытался всерьез согласовать ожидания от контракта и задуматься об их выполнении. В случае с топ-менеджерами это случается чаще. Как правило, топ-менеджер - это вполне состоявшаяся личность, которая имеет за спиной хороший опыт реализации многих проектов и основание считать себя специалистом высокого уровня. Со своим пониманием бизнеса, со своими моделями собственного поведения в бизнесе. К сожалению, мало кто при отборе сотрудников, при собеседовании ведет речь о моделях их поведения, о том, как должен вести себя сотрудник, чтобы прийти к нужным результатам. Все говорят о результате: вы должны поднять объемы продаж, вы должны сделать то-то, вы должны прийти к таким-то рубежам. Все это правильно, но только никто не говорит, какими моделями поведения должен пользоваться сотрудник или каких моделей поведения мы ждем от него. Ведь часто (и это не секрет), когда берут топ-менеджера, ему говорят, мол, мы ждем от вас самостоятельности, инициативы, предприимчивости, мы дадим вам много полномочий - вперед. И это совпадает с его внутренним мироощущением. Когда же он приходит в компанию, то видит не совсем то, что ему было озвучено. Сотрудник сталкивается с тем, что никому его самостоятельность не нужна. Более того, за самостоятельные поступки в данной компании склонны наказывать. Компании нужна его инициативность в рамках выполнения отдельных поручений вышестоящего руководителя. Наступает конфликт моделей поведения, то есть ожидания компании по отношению к топ-менеджеру и топ-менеджера по отношению к компании не совпадают.

Очень часто менеджер меняет место работы и уходит на другой проект, который ему кажется интересным, и из-за желания самореализоваться, достичь новых вершин. В реалиях он сталкивается с тем, что попадает ровно в такую же ситуацию, если не хуже, в которой он был до этого. Просто на этапе отбора он не прояснил ожиданий компании, а компания не прояснила его ожидания. Компания не поинтересовалась его привычной моделью поведения и не оценила, насколько это совпадает с реальной моделью поведения самой компании.

Часто компании декларируют модели поведения, даже прописывают некие вещи, лукавя. Они пишут не то, что действительно принято в компании, не то, что позволяет выживать внутри компании, а пишут некие идеальные образы, списанные с книг, учебников, конспектов и т.д. Всем нужны самостоятельные, предприимчивые, энергичные, думающие креативно и т.д. Реально это бывает так - сделай то, что тебе сказали, как можно лучше, как можно быстрее.

Попав в компанию, опытный человек буквально через 2 - 3 недели понимает, куда он попал. Если реальность совпадает с его ожиданиями, он остается. Если нет, то принимает решение: если платят достаточно большие деньги, он готов терпеть некоторое время навязанную модель поведения, когда целью является заработать как можно больше денег, чтобы это позволило ему реализовать себя где-то в другом месте - хобби, книги, наука, увлечения и т.д.; либо он говорит, мол, нет, ребята, эта модель ни за какие деньги мне не интересна, потому что я хочу ощущать себя самостоятельным менеджером, который реализует свои идеи, а не ваши указания и поручения. Это другая модель поведения. И эти сотрудники тут же уходят.

Вторая группа причин - это невосприимчивость корпоративной культуры. Новый сотрудник не в состоянии воспринять новую корпоративную культуру. Этот фактор значительно более выражен на уровне топ-менеджмента. Сотрудники этого уровня, приходя в новую компанию, подчас очень сложно воспринимают свое новое положение. Еще вчера они были значимыми фигурами, они принимали решения, к их мнению прислушивались, им не смели возразить, их авторитет был завоеван и не требовал подтверждения. За ними охотились кадровые агентства, их “сватали“. И вот все закончилось. На новом месте никто не верит на слово, авторитета пока нет, более того, подчас образуется серьезная оппозиция новичку, какую бы должность он ни занимал. То, что он видит на новом месте, его раздражает своей несхожестью с тем, что было и к чему он привык. В этой ситуации подавляющее большинство пытается немедленно изменить ситуацию, вводя элементы, которые привычны и понятны и воспринимаются как лучшие, чем то, что есть. Но среда более консервативна и не желает меняться в угоду новичку. Более того, она мешает ему, постоянно проверяя его на прочность. Плохо, если еще и не найдется человека влиятельного, который поможет новичку понять все хитрости и нюансы сложных внутренних отношений, не поддержит его на первых шагах, результат вполне предсказуем - увольнение.

Третья группа причин кроется в опыте предыдущей деятельности. Значительное количество людей, претендующих на позиции топ-менеджеров, приходя на новое место работы, пытаются воспроизвести опыт предыдущей деятельности, а не найти новое решение. К сожалению, это не всегда эффективно. Более того, зачастую такие попытки, оторванные от существующей реальности компании, настраивают против новичка коллектив “старичков“, которые видят (или предвидят) гораздо больше сложностей, чем может предвидеть новичок. Кроме того, перемены, которые пытается ввести новичок, затрагивают интересы “старичков“, которые совершенно не заинтересованы в том, чтобы создавать себе новые проблемы. Как результат - скрытая или открытая оппозиция. Один в поле не воин, новичок, как правило, либо уходит сам, либо его “уходят“.

Можно ли с этим бороться? Можно. Первое - это четко и ясно на этапе отбора топ-менеджера прояснять его реальные ожидания от компании, его модели поведения на предыдущих местах работы. Сотрудник компании, который делает предложение, должен сравнить, что мы хотим иметь и что есть у человека, что он может нам дать. Совпадает это или нет. Если это по большей части совпадает, мы можем приглашать человека на работу, надеясь на то, что доведем человека до необходимого нам уровня. Если мы увидим значительное несовпадение двух моделей поведения, наверное, стоит отказаться, как бы хорош ни был этот человек, если мы не в состоянии изменить собственную модель. Но чаще всего мы не захотим менять собственную модель, потому что это привычная модель, она работает и показывает результаты, а введение новой модели связано с глобальной трансформацией всей команды.

На первых порах рядом с новым сотрудником, какой бы пост он ни занимал, должен быть кто-то, кто сможет объяснить ему все неформальные связи внутри компании, кто сможет рассказать ему о неписаных правилах. Кто предупредит его, чем чреваты те или иные его поступки. Если на этом этапе с человеком правильно, достаточно мягко и тактично поработали, то велик шанс, что этот человек в компании останется. Бытует мнение, что топ-менеджер, приходящий в компанию, должен сам пробить себе дорогу, отвоевать власть, “поставить всех на свое место“, а иначе какой он топ? Это способ научить плавать человека, бросив его в реку. Говорят, что это самый эффективный способ, потому что 100% выживших умеют плавать, правда, никто не говорит, какой процент утонул. Видимо, именно таким подходом и обусловлены те 67% топ-менеджеров, которые не дотянули до своих 100 дней.

- Игорь Евгеньевич, вы работали в компании IBS, которая на сегодняшний день крупнейшая IT-компания по оборотам, по известности, то есть можно сказать, что ваша определенная доля успеха в этой компании есть. Как в ваши годы работы там был построен подбор персонала и насколько он эффективен или неэффективен сейчас?

- Хотелось бы сразу оговориться: в компании IBS я работал давно - 1997 - 1998 гг. Во-вторых, конечно же, моей доли в успехе компании нет, а если и есть, то она настолько незначительна, что и говорить о ней не стоит. Безусловно, успех компании следует отнести полностью в заслугу команды Анатолия Карачинского, потому что это очень сильный бизнесмен и это харизматичный лидер, которому удалось создать дееспособную команду и повести ее за собой. На тот момент, когда я работал в компании и занимался организацией подбора персонала в компанию, отбор строился по классической схеме: резюме, первичное собеседование с сотрудником службы персонала, собеседование со специалистом и, наконец, собеседование с лицом, принимающим решение. Основной проблемой было то, что некоторые руководители часто сами не всегда отчетливо понимали, кто им нужен, а иногда хотели совместить в одном сотруднике диаметрально несовместимые вещи - это обычная беда: хочу все сразу в одном флаконе и бесплатно. Увы, так не бывает.

Хотелось бы отметить, что Анатолий Карачинский очень серьезно относился к подбору персонала, и в особенности топ-менеджмента компании. Там я впервые увидел, насколько эффективнее подбор персонала по четко сформулированной поведенческой модели. Кандидат на работу должен был соответствовать не только четким профессиональным качествам, но и определенной модели поведения, принятой в компании. Чаще всего это приводило к положительному результату. Человек попадал в компанию и оставался там надолго.

- Какой процент был тех, кто оставался?

- Из тех, кого отбирали, процент был очень высокий. Процентов 90.

- Можно ли говорить, что в этом один из секретов успеха успешных компаний? Статистика говорит, что 67% топ-менеджеров не выдерживают 100 дней. В компании IBS 90% выдерживали?

- Безусловно. Серьезное отношение лично Анатолия Карачинского к этому вопросу наряду с другими топ-менеджерами компании приводило к тому, что в компанию попадали на руководящие должности люди, модель поведения которых подходила под модель поведения, принятую в этой компании. Они вели себя в соответствии с этой моделью. Соответственно, компания не отторгала их. Безусловно, это являлось и причиной, и основой успеха этой компании. Стабильность команды и ее объединение вокруг лидера, желание идти, желание работать - это побеждало.

- Еще одна крупная компания, где вам довелось работать, - компания “Русьимпорт“, крупнейший импортер элитных вин в Россию, - на наш взгляд, отличалась командным духом. На этапе собеседования по каким критериям, под какую модель отбирался персонал и по каким критериям принималось решение, брать или не брать человека?

- Компания “Русьимпорт“ в этом плане диаметрально противоположна компании IBS. Формулировались подчас нереальные требования к сотруднику, которые в корне противоречили модели, принятой в компании в настоящее время, но тем не менее были крайне необходимы компании. Перспективная модель, которую хотел бы видеть Александр Мамедов, руководитель компании, в компании в будущем, не всегда совпадала с той реальностью, которая существовала на тот период, но она была бы кстати через год-два. С одной стороны, это было движущей пружиной развития, потому что сотрудника брали как бы на вырост, и приходящий сотрудник привносил что-то новое в компанию. Но, с другой стороны, это была большая проблема - адаптировать компанию под нового сотрудника, а сотрудника - под компанию, несмотря на то, что Александр Мамедов готов был “ломать компанию“ под более прогрессивную модель, предложенную новым сотрудником. Да, это было, и были прекрасные топ-менеджеры, которые серьезно продвинули компанию вперед. Это Александра Борисовна Храмцова, которая пришла и привнесла новый подход в сфере финансов. Это и Игорь Филатов, который пришел и привнес очень много вещей новых, интересных, связанных с логистикой, коммерцией, с системой управления. Но были и серьезные неудачи, когда замечательные менеджеры, такие как Михаил Дроздов, “выдавливались“ из компании, не выдерживая борьбы с косностью системы. Я могу привести еще много примеров сотрудников, которые, приходя в компанию, привносили что-то новое, двигали ее вперед. Но это создавало и им колоссальные трудности, потому что внедрение их идей и моделей меняло общепринятую модель поведения компании. Многие не выдерживали такого давления. Когда-то удавалось выступить в качестве демпфера, когда-то - нет.

Если в компании IBS человек встраивался в существующую в компании модель поведения, то “Русьимпорт“ предпочитала людей, которые способны были прорываться вперед, то есть менять общепринятую модель поведения (это касается топ-менеджеров). Именно это противоречие между принятой моделью поведения и той моделью поведения, которая была у сотрудника, являлось движущей силой развития компании, что позволяло ей идти вперед. Чем больше таких людей на определенном этапе стало приходить в компанию, тем быстрее и эффективнее развивалась компания. Это хорошо видно на этапе бурного развития компании 2001 - 2003 гг. Однако мало иметь в компании таких людей, их необходимо объединить целью и уметь ими управлять. В “Русьимпорте“ эти люди объединялись также личностью одного лидера, человека с бесконечной энергией, постоянно идущего вперед, не терпящего никакого застоя, который мало того что сам бежал вперед изо всех сил, но еще и заставлял всю команду бежать за ним вперед. Это совершенно другой стиль, совершенно другая модель, нежели в IBS.

И ту, и ту модель отличает одна очень понятная вещь, что существовала некая прописанная модель поведения сотрудника, которая была нужна в данный момент лидеру. И в одном случае в компании IBS мы искали человека с такой моделью, которая уже принята в компании, он вписывался туда и органично входил в компанию. В компании “Русьимпорт“ брали человека на вырост, обладающего другой моделью поведения. И уже заставляли его внедрять эту модель на вверенных участках работы, что меняло компанию, вело ее вперед. Но и там и там было одно общее - это очень серьезное отношение к подбору персонала. Серьезное отношение к процедурам подбора, к тому, кого мы берем и на какие должности. Причем и там и там был ряд должностей специалистов, с которыми лично беседовали учредители. В одном случае - Анатолий Карачинский, в другом - Александр Мамедов. Потому что это были ключевые сотрудники, на них делалась определенная ставка. Они должны были привнести в компанию что-то новое, двигать компанию вперед.

- Ваша современная практика проведения тренингов для топ-менеджмента различных компаний? Что, на ваш взгляд, позитивного произошло в российском бизнесе в сравнении с 10-летней давностью и как вы оцениваете перспективы российского бизнеса в целом?

- Очевидны позитивные сдвиги, и в первую очередь в том, что у учредителей пришло осознание того, что к управлению компаниями должны приходить люди, которые понимают, что и как необходимо строить. Что сложность решаемых бизнесом задач требует строить только обоснованные и просчитанные системы управления. Все это требует знаний, навыков и умений в первую очередь от топ-менеджмента компаний. То есть все больше лидеров понимают, что рядом с ними должна быть команда управленцев, которой надо доверять и делегировать ей не поручения, а участки работы. Что руководитель уже человек, не столько принимающий все решения самостоятельно, сколько человек, организующий работу своей команды. Все больше руководителей начинают понимать, что только развитие персонала обеспечит успех любой компании. Печалит то, что по-прежнему очень большой процент руководителей разного уровня считают, что работа со своими подчиненными стоит на втором месте, а на первом - выполнение некоторых других обязанностей, причем только небольшое количество из них может сформулировать, что это за обязанности. Вместо того чтобы заниматься подготовкой и развитием своих подчиненных и этим повышать эффективность деятельности своих подразделений, все же предпочитают более простой путь - делегировать им исполнение каких-то операций или отдельных поручений. Доля руководителей, которые хотят работать с людьми, невелика.

Хотелось бы обратить внимание на еще один интересный момент. В настоящее время очень сильна специализация различных направлений. Маркетологи очень хорошо понимают в маркетинге, эйчары хорошо понимают в управлении персоналом, финансисты прекрасно понимают управление финансами, но часто руководители этих подразделений не в состоянии управлять бизнесом в целом, понимая бизнес-процессы смежных областей. Финансисты не понимают коммерции, коммерсанты плохо понимают управление финансами, эйчары плохо понимают линейный менеджмент. Это приводит к тому, что различными службами создаются модели, правильные сами по себе, но не способствующие развитию бизнеса, а подчас и мешающие ему. Они не привязаны к бизнесу, не интегрированы в сам бизнес. Поэтому часто можно видеть систему мотивации, которая никого не мотивирует, финансовую систему, которая осложняет жизнь всей компании, продажи, которые плохо увязаны с логистикой и финансами компании, и т.д. На мой взгляд, это одна из ключевых проблем современного бизнеса. На должности топ-менеджеров должны приходить люди, которые видят бизнес как единую систему, хорошо ориентируясь во всех подсистемах и досконально зная свою. Да, он может быть эйчар-директором, но он должен уметь управлять предприятием не хуже, чем управляет действующий генеральный директор. Тогда он будет способен разрабатывать ту систему управления персоналом, которая будет интегрирована в бизнес, увязана с бизнес-процессами и базироваться на них. Это касается и остальных направлений.

- Спасибо.

Подписано в печать
02.11.2007