В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. Продолжение 2

“Управление персоналом“, 2007, N 13-14


СЕКРЕТЫ МОТИВАЦИИ, ИЛИ МОТИВАЦИЯ БЕЗ СЕКРЕТОВ


Авторы номера

М.Магура, М.Курбатова


Глава 4. Процессуальные теории трудовой мотивации

В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают структуру потребностной сферы человека, процессуальные теории рассматривают процесс мотивации и значение мотивации в достижении высоких рабочих результатов. Важнейшее место в процессуальных теориях мотивации отводится тому, как работник воспринимает рабочую ситуацию; при этом основное внимание уделяется рассмотрению факторов, определяющих, в какой мере это восприятие будет влиять на силу мотивации.

К самым известным процессуальным теориям относятся:

- теория справедливости Дж. Адамса;

- теория ожиданий В. Врума;

- комплексная модель мотивации Портера - Лоулера;

- теория постановки целей Эдвина Локка.

Теория справедливости Дж.
Адамса


Теория справедливости рассматривает мотивацию работника с точки зрения его оценки ситуации и складывающегося у него в этой связи представления о справедливости отношений между ним и организацией. При этом он сравнивает себя с другими людьми, сопоставляя свой вклад с их вкладом, свое вознаграждение за работу с их вознаграждением. Тот человек, с которым работник склонен сравнивать себя, должен занимать сходную должность, решать схожие задачи или выполнять аналогичную работу. Рабочий будет сравнивать себя с рабочим, а не с директором или президентом компании, российский врач - с российскими врачами, а не с американскими, директор небольшого продуктового магазина - с директорами магазинов такого же размера, а не с директорами крупных торговых центров и т.п.

Основой суждений человека относительно справедливости или несправедливости своих отношений с организацией является сравнение двух отношений: того, что работник получил от работы, к тому, что им было реально сделано, то есть к его вкладу в работу, с таким же отношением того человека, с которым работник сравнивает себя. При этом возможны три варианта итоговой оценки таких сравнений (рис. 4-1):

- недоплата;

- справедливая оплата;

- переплата.

Варианты сравнений в теории справедливости Адамса

Работник, который Работник, с которым
производит сравнение производится сравнение
-----------------------------------------------------------------¬
¦-/--------¬ ¦
¦¦Недоплата?¦ ¦
¦L----------- ¦
¦ Результат/Вклад < Результат/Вклад ¦
L-----------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------¬
¦-/--------¬ ¦
¦¦Переплата?¦ ¦
¦L----------- ¦
¦ Результат/Вклад > Результат/Вклад ¦
L-----------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------¬
¦-/-----------------¬ ¦
¦¦Справедливая оплата¦ ¦
¦L-------------------- ¦
¦ Результат/Вклад = Результат/Вклад ¦
L-----------------------------------------------------------------

Рис. 4-1

Теория Адамса предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые.

- Ощущение несправедливости при недоплате возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат/вклад меньше, чем соотношение результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. То есть человек считает, что либо он вложил больше того человека, с кем он себя сравнивает, получив при этом столько же, либо он получил меньше за ту же самую работу. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды, неудовлетворенности, раздражения.

- Ощущение переплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат/вклад больше, чем соотношение результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым переплатили, могут испытывать чувство неловкости или вины. Ощущение переплаты может вызывать также повышенные внутренние обязательства и готовность работника к дополнительным усилиям, способным уравнять отношение результат/вклад. Так, если в отделе из всех сотрудников лишь один работник получил максимальную премию по итогам года, можно ожидать, что его готовность к сотрудничеству с руководством и к тому, чтобы работать с высокими нагрузками, будет выше, чем у его коллег.

- Ощущение справедливости оплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, соотношение пропорции результат/вклад равно пропорции результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым заплатили, по их мнению, справедливо, испытывают чувство удовлетворения, считая, что их отношение к делу и их трудовые усилия получили достойную оценку.

Люди, как правило, стремятся восстановить нарушенный баланс в отношениях с организацией либо за счет изменения
уровня затрачиваемых усилий, начав работать более или менее интенсивно, повышая или понижая качество своей работы, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Представления Адамса были подтверждены в очень простом и очень показательном эксперименте. Исследователи выделили три группы рабочих:

- первой группе сказали, что они получат больше, чем другие работники, выполняющие такую же работу (“переплата“);

- второй группе - что они получат меньше, чем другие работники, выполняющие такую же работу (“недоплата“);

- третьей группе - что они получат равную оплату с теми работниками, которые выполняют такую же работу (“справедливая оплата“).

В этом эксперименте были получены следующие результаты:

- Работники, которые были уверены в том, что им переплачивали по сравнению с другими, демонстрировали более высокую производительность труда, чем две другие группы.

- Работники, которые считали, что им недоплачивают, показали самую низкую производительность труда.

- И работники, которым недоплачивали, и те, кому переплачивали, продемонстрировали более низкую удовлетворенность своей работой, чем те работники, которые получали справедливую оплату.

Часто ощущение справедливости или несправедливости обменов, осуществляющихся между организацией и работниками, возникает у работников в ситуации использования тех или иных форм дополнительных выплат. Это могут быть премии за выполнение конкретных заданий, за определенный период времени (месяц, квартал или год) и т.д. Возможны три типа восприятия человеком справедливости дополнительных выплат:

- Относительное равенство. Надбавка воспринимается как справедливая, если работники получают равный процент надбавки к зарплате в сравнении с их коллегами. То есть надбавка может восприниматься как относительно равная (справедливая), если всем дадут, например, пятипроцентную надбавку. Если один работник получит пятипроцентную, а другой - десятипроцентную надбавку, то тот, кто получил 5%-ную надбавку, может воспринять ее как несправедливую недоплату (хотя в
абсолютных цифрах пятипроцентная надбавка к высокой заработной плате может быть гораздо большей, чем 10% к низкой зарплате).

И действительно, практика показывает, что нарушение справедливости такого рода может вызывать неудовлетворенность работников. Так, в одном из ведущих западных банков был проведен опрос, выявляющий отношение работников к системе оплаты. Была выявлена высокая степень неудовлетворенности системой оплаты труда, при которой руководителям начислялся бонус до 30% от их зарплаты за отличные результаты работы подразделения, тогда как рядовые работники получали всего лишь 6 - 8% годовой надбавки.

- Абсолютное равенство. Это надбавки, равные в денежном выражении независимо от размера получаемой зарплаты. Например, по итогам года два работника могут получить надбавку в 100 долл. Это будет восприниматься как одинаковая надбавка, хотя для одного она составит 10%, а для другого - 20% от получаемой зарплаты.

- Уравнительное равенство. Работники, имеющие одинаковые заслуги, теоретически должны получать одинаковую оплату. Это значит, что если два человека добились одинаковых результатов по итогам года, а зарплата одного ниже, чем зарплата другого, то первый может ожидать большую надбавку (как в денежном, так и в процентном выражении), которая сравняет их отношение результат/вклад.

Например, повышение зарплаты в “Вымпелкоме“ зависит как от результатов аттестации, так и от того, насколько оплата работы сотрудника соответствует его рыночной стоимости. Так, если два инженера получили одинаковые оценки, но один изначально получал меньше другого, то он получит прибавку больше. Это позволяет уравнять зарплаты людей, выполняющих одни и те же функции, и тем самым избежать проблем, связанных с несправедливой оплатой труда.

В соответствии с теорией справедливости люди стремятся избегать негативных эмоций, таких как чувство вины и обиды, возникающих
при несправедливой оценке (оплате) их труда. Существует несколько способов восстановления справедливости в таких ситуациях:

- Изменение своего трудового вклада.

- Изменение результата (то есть того вознаграждения, которое работник получает за свой труд).

- Коррекция восприятия (иначе взглянуть на свой трудовой вклад и на получаемый результат).

- Выход из ситуации (например, уволиться, перейти в другое подразделение).

- Воздействие на другого (на коллегу или на руководителя).

- Изменение объекта сравнения.

В таблице 4-1 описаны возможные реакции на несправедливость.

Таблица 4-1

Возможные реакции на несправедливость

Вид
несправедливости Реакция
Переплата Повысить свой вклад - работать более
напряженно, увеличить продолжительность
рабочего дня, повысить качество работы.

Понизить свой результат - работать в
неоплаченное время, без отпуска, отказаться от
каких-то льгот.

Воздействовать на других - попытаться повысить
результат (оплату, сверхурочная работа)
или снизить вклад объекта сравнения, заставить
его уволиться, перейти в другое подразделение.

Убедить себя, что результат достоин вклада.

Хотя человеку трудно изменить факты,

но в определенных пределах можно изменять или
искажать интерпретацию этих фактов. Например,

можно объяснить себе, что моя работа более
напряженная или более квалифицированная, чем
у других, и поэтому заслуживает большей оплаты.

Рост внутренних обязательств перед руководством
и организацией.

Повышение готовности к дополнительным усилиям
в работе.

Недоплата Снижение вклада - например, уменьшение усилий,

уменьшение времени присутствия на работе
(прогулы, опоздания, дополнительный отпуск,

дополнительные перерывы в работе или перекуры),

снижение качества работы, саботаж,

вредительство.

Повышение результата - добиться более высокой
оплаты, попросить изменить рабочие условия,

служебное положение или статус, потребовать
каких-то льгот без изменения вклада со своей
стороны.

Выход из ситуации - найти новую ситуацию
с более предпочтительным балансом вклада
и результата: уволиться, добиться перевода
в другое подразделение.

Воздействие на других - попытаться убедить
руководителя в необходимости изменить свою
оценку или постараться понизить результат
объекта сравнения, то есть того работника,

с которым человек сравнивает себя, заставив его
уволиться, перейти в другое подразделение
и т.п.

Коррекция восприятия. Можно объяснить себе, что
работники, с которыми я себя сравниваю,

обладают более высокой квалификацией, работают
лучше и поэтому заслуживают более высокой
оплаты. Поиск более верных ориентиров для
определения степени справедливости совершаемых
обменов. Начать сравнивать собственное
соотношение результат/вклад с аналогичным
отношением иной группы работников, чем ранее,

руководствуясь соображением, что новый объект
сравнения позволяет сделать более точные
и адекватные оценки.

Ухудшение отношения к месту работы,

к руководству. Обида, раздражение или злость,

появляющиеся у работника как результат
переживания
несправедливости в отношениях
с организацией, могут провоцировать его на
конфликты и вести к снижению готовности к
сотрудничеству с непосредственным руководителем
и с администрацией.

Снижение приверженности компании и готовности к
высокой отдаче в работе, мысли о поиске другого
места работы.

Примечание. Что такое саботаж <12>

--------------------------------
<12> www.antijob.nm.ru.

Саботаж издавна был оружием в руках угнетенных, способом поставить воображение на службу делу освобождения. Мы расскажем об истории саботажа и его практике. Начнем с определения, которое дается в словарях. Согласно словарю Королевской академии испанского языка это ущерб или разрушение, причиняемые работниками в отношении техники, изделий и т.д. в ущерб хозяевам. Английский Оксфордский словарь гласит: саботаж - порча и неоправданное разрушение, которое состоит главным образом в порче оборудования и т.д. рабочими в ходе конфликта с хозяевами.

Термин “саботаж“ происходит от французского слова sabot - башмак. Он возник как название акции, к которой прибегали французские рабочие - мельники. Когда вспыхивал трудовой конфликт, они с помощью своих башмаков останавливали мельницы, на которых мололи зерно. Вряд ли это был первый акт саботажа в истории, но именно он дал имя этой разновидности рабочего сопротивления.

С таким саботажем столкнулась и одна московская фирма, установившая на своем заводе сложнейшую электронную систему с целью жесткого контроля времени выполнения отдельных операций. Рабочим эта практика не понравилась, и система стоимостью в 4 млн долл. была выведена из строя... посредством обыкновенной соленой воды, которую влили “в нужные места“.

Еще один тип саботажа помимо нанесения ущерба оборудованию и процессу производства - это порча товара. К примеру, если качество труда не влияет на твою зарплату, ты можешь работать без усердия, а хозяин в итоге потеряет клиента.

Работники могут использовать и такую форму саботажа, как публичное разоблачение. На работе мы узнаем много вещей, которые делаются на предприятиях и фирмах, и саботаж такого рода может оказаться для предпринимателя страшнее, чем выведение из строя самого ценного оборудования. Если работники ресторана публично заявят, что подаваемый в нем фантастический суп из раков - это на самом деле красиво навороченные остатки панцирей, не доеденных другими клиентами, то для хозяина ресторана это будет тяжким ударом. Как и для владельца строительной фирмы, если каменщики расскажут будущим покупателям дома о плохом качестве используемых материалов.

Другая форма борьбы против хозяев - обструкция. Эта практика стала применяться в Италии в 1905 г. и до сих пор активно используется. Она состоит в абсолютно точном соблюдении всех норм и правил работы. Сегодня на многих предприятиях и фирмах существуют нормы, инструкции и предписания, которые в обычной ситуации не выполняются: о них вспоминают только тогда, когда приходит инспекция, чтобы дать разрешение на деятельность. Соединения этой формы саботажа - стопроцентного выполнения всех норм - с небольшой хитростью вполне достаточно, чтобы производство лопнуло.

Приведем типичный пример поведения сотрудника, направленного, по его мнению, на восстановление справедливости в оплате <13>.

--------------------------------
<13> Кириллова Д., Канардов И. Как мотивировать подчиненных на трудовые подвиги. http://aksionbkg.com/library/91/112/?i_9432=53689.

Внимание - проблема! “У нас однажды чуть не произошла неприятная история, - рассказывает технический директор компании “Кано-Компьютерс“ Виктор Борисов. - Налаживая сеть в офисе клиента - строительной компании, мои сотрудники обратили внимание на то, что после шести часов вечера с сервера кто-то копировал большие объемы информации. Проверка показала, что данные “скачивала“ секретарша генерального директора. Тогда мы попросили службу безопасности разобраться. Впоследствии выяснилось, что конкуренты познакомились с секретаршей нашего клиента и выяснили, что она злилась на своего работодателя, поскольку, дескать, не получала достаточной компенсации за переработки. Желая отомстить начальнику, девушка просто копировала для конкурентов все имеющиеся у нее данные, надеясь получить за это материальное вознаграждение, равное месячному окладу.“

Адамс также выявил некоторые закономерности восстановления справедливости.

1. Человек стремится максимизировать положительные (привлекательные для него) результаты.

2. Работник не будет стремиться к увеличению вклада, если это требует значительных усилий или если их трудно увеличить.

3. Он будет сопротивляться любым изменениям во вкладах, если они будут снижать его самооценку.

4. Он будет больше сопротивляться тому, чтобы изменять мнение относительно собственных результатов и вкладов, чем относительно результатов и вкладов других людей.

5. Работник будет стремиться выйти из ситуации только тогда, когда несправедливость является явной, а все прочие средства ее уменьшения, по его мнению, являются недоступными.

С кем будет сравнивать себя работник? Это могут быть:

- другие работники внутри организации, выполняющие аналогичную по сложности и ответственности работу;

- другие работники вне организации. Большинству людей свойственно сравнивать свою зарплату с зарплатой работников, занятых аналогичным трудом. Часто объектом сравнения служат люди из непосредственного окружения, друзья, родственники, а также бывшие одноклассники и однокурсники;

- системно-структурное сравнение. Это сравнение обещанной или установленной структуры оплаты с ее реальной структурой. Например, если организация заявляла, что она придерживается системы надбавок к окладу за выслугу лет, но рост заработков не успевает за ростом прожиточного уровня, то такое расхождение будет вызывать ощущение несправедливости оплаты;

- сравнение с уже сложившейся практикой в области оплаты. Например, если практика компании состоит в автоматическом повышении оклада при каждом повышении в должности, то прибавка к зарплате при должностном росте будет рассматриваться как справедливая, а ее отсутствие - как несправедливая;

- сравнение с прошлым опытом. Если работник всегда раньше получал определенные надбавки/премии по итогам работы за определенный период времени (месяц, квартал, год), то он будет ожидать, что так будет продолжаться и в будущем. Отсутствие таких надбавок или премий будет рассматриваться как несправедливость и вызывать обиду или неудовлетворенность;

- внутренние факторы. Это сравнение связано с изменением представлений человека о собственной значимости или ценности для организации (получение образование, приобретение новых связей, опыта, знаний и т.п.).

Примечание. Говорит Джек Уэлч, глава General Electric с 1981 по 2001 гг. <14>:

“В 1961 г., когда я проработал в GE год на должности инженера с годовой оплатой 10 500 долл., мой первый начальник повысил ее на 1000 долл. Меня это устраивало, пока в тот же день я не узнал, что аналогичную прибавку к жалованию получили трое коллег, с которыми я сидел в одном кабинете. Я считал, что я заслуживаю большего, чем стандартное повышение зарплаты.

Разговор с начальником не дал результата.

Я был разочарован и начал подыскивать другую работу. Я просматривал объявления о найме в журнале Chemical Week и в газете Wall Street Journal, надеясь поскорее уйти из компании. Я чувствовал себя в GE маленьким винтиком в большом механизме и хотел вырваться на свободу. Получив предложение от компании International Minerals & Chemicals в Чикаго, где жила моя теща, я решил, что это спасительная возможность.

Я пошел к Коплану (менеджер по разработкам, непосредственный руководитель Уэлча на тот момент) и заявил, что увольняюсь.“
--------------------------------
<14> Уэлч Д. Мои годы в GE / Джек Уэлч, Джон Бирн; пер. с англ. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. С. 37 - 42.

Чтобы удержать Уэлча в компании, потребовалось вмешательство более высокого начальства, еще две тысячи долларов к той тысяче, которая уже была ему предложена, обещания расширить его полномочия и оградить от бюрократии.

Одним из важных следствий теории справедливости является то, что можно целенаправленно влиять на мотивацию работников, обеспечивая их информацией, позволяющей корректировать в нужном направлении восприятие осуществляющихся обменов. Это требует глубокого понимания механизмов сравнения и принятия решений.

Задача руководителя - понять, как его подчиненные воспринимают те обмены, которые совершаются между ними и организацией. При этом следует еще раз подчеркнуть, что само представление работника о справедливости обменов в высшей степени субъективно. Но поведение работника определяется именно этими субъективными оценками. Поэтому особенно важна способность руководителя своевременно предпринимать действия, направленные на формирование у работника позитивных представлений о политике руководства и администрации. Это предполагает преподнесение подчиненным деятельности руководства в максимально благоприятном свете, информирование их о проводимой политике в отношении персонала, о перспективных планах организации. Многие компании информируют своих работников о той работе, которая ведется в сфере социальной защиты, рассказывают о положительных сдвигах в оплате труда, об улучшении условий труда, о перспективах развития организации, планах по улучшению социальной сферы и т.п., используя для этого разнообразные каналы информации (многотиражки, стенды, встречи с коллективами, индивидуальную работу, Интранет и др.).

Некоторые компании пытаются решить проблему возникновения у сотрудников ощущения несправедливости оценки их труда за счет сохранения в тайне сумм выплат, которые получают их коллеги. Предполагается, что если работник не знает, сколько платят другим, то ему не с чем будет сравнивать свою заработную плату, а следовательно, проблема сравнения и “недоплат“ отпадает сама собой. К сожалению, сделать информацию об окладах сотрудников полностью закрытой достаточно трудно, кроме того, такая закрытость заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее часто нет.

Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

- постоянное отслеживание ситуации на рынке труда, особенно уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, с целью внесения своевременных корректив в уровень оплаты их труда;

- выявление через беседы с сотрудниками и социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации (подразделении) системой стимулирования труда;

- улучшение осведомленности работников о том, что определяет уровень оплаты их труда, как рассчитывается размер поощрений (премий, бонусов, надбавок и т.п.). Сотрудники должны хорошо знать принципы начисления заработной платы, и каждый работник должен понимать, как он может повлиять на уровень получаемой им зарплаты, какие у него есть возможности повышения зарплаты в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

- выявление возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений. Сотрудники должны получать те поощрения, которые они заслужили. Как слишком маленькое, так и слишком большое поощрение снижает его мотивирующую силу;

- введение практики регулярного информирования работников об основных показателях работы подразделения (организации) за определенный период (квартал, полугодие, год), для того чтобы они лучше понимали связь собственной зарплаты и эффективности работы подразделения (организации).

Примечание. Советует Джо Оуэн, известный консультант по управлению, глава Auvian Partners:

“Если люди действительно являются для вас самым ценным активом, есть смысл оплачивать их труд выше среднего рыночного уровня. Переплата связана с рядом позитивных моментов:

- Вы занимаете выгодную позицию для подбора лучших кадров. В сфере реализации верхняя четверть продавцов нередко в 4 - 5 раз более продуктивна, чем нижняя. Переплата оборачивается, таким образом, очевидно выгодными инвестициями.

- Вы имеете все шансы снизить текучесть кадров. Издержки текучести выражаются не столько в затратах на подбор персонала, сколько в выведении людей на требуемый уровень производительности с риском, что они так никогда и не смогут оправдать ваши ожидания.

- Более высокой оплатой устанавливается высокая планка ожиданий. В целом люди стремятся оправдать возлагаемые на них надежды. Низкие ожидания выливаются в низкую производительность; высокие ожидания создают почву для высоких достижений.

Низкий уровень оплаты может означать меньшие затраты, но при этом работает на меньшую производительность и невысокий моральный дух персонала. Набор низкооплачиваемого персонала не компенсирует проигрыша в качестве“.

Теория ожиданий Виктора Врума

Теория ожиданий Виктора Врума рассматривает роль мотивации в контексте той рабочей ситуации, в которой оказывается работник. Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов человеческого поведения:

1. Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или к желательному результату.

2. Инструментальность - понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата является основным условием (инструментом) для получения вознаграждения.

3. Валентность - значимость вознаграждения для работника.

Мотивация работника зависит от его ожиданий, связанных с тем, что определенное поведение или определенные действия приведут к определенному результату. Если вероятность того, что прилагаемые усилия приведут к высокому результату, является слишком низкой, то это не будет мотивировать работников. Например, работа на старом, некачественном, несовременном оборудовании приведет к тому, что работник будет иметь низкие ожидания относительно того, что его работа даст соответствующую отдачу. Как бы он ни старался, он понимает, что вероятность того, что он сможет перевыполнить план и заслужить премию, будет низкой. Соответственно, в таких условиях будет низкой и мотивация работника.

Вера человека в то, что добросовестная работа будет справедливо оценена и вознаграждена руководством, определяет инструментальность добросовестного труда для индивида. Например, если работник выполнил план, то он ожидает свою обычную зарплату. Если он перевыполняет план, то его ожидания возрастают: он рассчитывает на более высокую оплату или на премию. Мотивация работника будет снижаться, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом со стороны организации, то есть если эти результаты не воспринимаются как инструмент для получения вознаграждения. Возможен и другой вариант - повышение производительности и качества работы никак не отражается на оплате труда. В данном случае высокая производительность труда не выступает в качестве инструмента для получения более высокого вознаграждения.

И, наконец, если даже работник получает вознаграждение, соответствующее его вкладу, у него может быть низкая мотивация, если это вознаграждение имеет для него низкую валентность.

Чтобы разъяснить понятие валентности, приведем пример из совсем другой области. Экспериментатор, который помещает крысу в лабиринт, исходит из того, что крыса должна быть голодна, иначе корм, к которому она должна бежать, будет не так привлекателен для нее. Поэтому перед опытами, связанными с пищевым подкреплением, животных сутки морят голодом, и тогда валентность (привлекательность) пищи становится для них очень высокой.

Примечание. Что такое “валентность поощрений“ (по Тэффи “Предпраздничное“)
“Есть, например, рассказ про маленького Фрица, сделавшего тысячи добрых дел, которые были бы не под силу самому всесовершенному Будде. В конце рассказа маленький Фриц идет по улице, и все прохожие, смотря на него, говорят: “Вот идет наш добрый маленький Фриц“. Только и всего!

Прочтя этот рассказ, русские дети убеждаются, что добрые дела вознаграждаются очень плохо, и стараются впредь сдерживать свои сердечные порывы.

Есть еще очень поучительный рассказ про маленького Генриха, который вел себя очень скверно и был в наказание оставлен без обеда. И “в то время как сестры и братья его ели вкусные говяжьи соусы, он принужден был довольствоваться печеным яблоком и чашкой шоколада!!“
Книга эта производит на русских детей самое развращающее действие. Я знаю двоих, которые прямо взбесились, добиваясь счастья есть печеные яблоки и пить шоколад вместо скверных говяжьих соусов.“

Чтобы поддерживать трудовую мотивацию на высоком уровне, поощрения, предлагаемые работникам, должны быть для них достаточно значимыми и ценными. Некоторых людей мотивирует возможность продвижения по службе, для других важнее стабильность в работе и уверенность в завтрашнем дне, для третьих - решение интересных творческих задач, а кого-то волнуют только деньги.

Если конкретный стимул не интересен работнику, то вряд ли можно ожидать, что его мотивация будет высокой. Так, директор одного из строительных магазинов рассказывал нам, что кассирша, признанная лучшей по итогам месяца, просила не вешать ее фотографию на Доску почета.

“Все что угодно, только не это!“ - чуть не со слезами умоляла она. Естественно, директор пошел ей навстречу.

Из теории Врума следует, что сила мотивации работника определяется его восприятием предстоящей работы. Задача руководителя состоит в том, чтобы формировать у работника высокую мотивацию, используя как подсказку три элемента системы Врума. Для этого надо:

1) четко ставить цели перед подчиненным и оказывать своевременную помощь в их достижении;

2) внушить работнику уверенность в том, что он получит вознаграждение за проделанную работу; показать, как именно его усилия и рабочие результаты будут вознаграждены (действия работника выступают как инструмент получения вознаграждения);

3) предложить наиболее привлекательные для него вознаграждения, так как степень привлекательности предлагаемых вознаграждений может для разных работников существенно различаться.

Если предлагаемые организацией поощрения недостаточно привлекательны (валентны в понятиях теории Врума) для работника, то он не будет стремиться работать лучше или более напряженно для того, чтобы получить их. Для решения этой проблемы необходим специальный анализ, который позволит уточнить предпочтения разных категорий персонала. Эта задача достаточно легко решается, если к разработке программ стимулирования привлекаются те категории персонала, на которые они будут направлены.

Внимание - проблема! На заводе по производству пластиков план выплаты бонусов, направленный на то, чтобы поощрять высокую производительность менеджеров среднего звена, вызвал у них высокую степень неудовлетворенности. Дело в том, что несколько месяцев назад было решено внести коррективы в действующую систему стимулирования, и к работе по разработке новой системы было привлечено достаточно много работников - сотрудники службы персонала, отделов контроля и маркетинга и др., не были подключены только менеджеры, труд которых предполагалось стимулировать с помощью этих бонусов.

Высшее руководство было обескуражено тем, что новый план также не устраивал менеджеров, как и прежний <15>.

--------------------------------
<15> Levinson H. Management by Whose Objectives. In: Managing People, Not Personnel, 1990, pp. 197 - 215.

Теория ожиданий В. Врума очень практична, она дает много подсказок в отношении того, как можно повысить мотивацию работников.

Опыт лучших компаний. Поощрения в компании “Катрис-Комплект“ <16>

--------------------------------
<16> Денисова Д. Продавец счастья // “Эксперт“, N 34, 2003, с. 39 - 42.

В компании “Катрис-Комплект“ за каждую единицу продукции, проданную сверх плана, менеджер по продажам стал получать определенный балл. А за определенное количество баллов - поощрение. Список поощрений составили из тех пожеланий и предпочтений, которые высказали сами менеджеры, и разбили его по баллам, от самого мелкого - 1 балл (поход с детьми в дельфинарий, в театр или в музей) до самого большого - 30 баллов (поездка за границу на двоих). “Придумать можно все что угодно, - говорит менеджер по персоналу Виктория Пиримова. - Главное, чтобы у работника при виде этой морковки возникало желание на нее заработать. Если я узнаю, что менеджер - любитель выпить пива вечером, у меня появляется в списке морковка “столик в пивном баре“. И у человека, имеющего возможность за счет компании с женой или приятелем сходить попить пива, возникает желание это сделать“.

Теория ожиданий утверждает, что мотивация является функцией всех трех компонентов, то есть:

------------------¬ -----------------------¬
----------¬ ¦ Ожидание того, ¦ ¦ Ожидание того, что ¦
¦Мотивация¦ = ¦ что усилия дадут¦ x ¦результаты повлекут за¦ x
L---------- ¦ желаемый ¦ ¦ собой вознаграждение ¦
¦ результат ¦ ¦ (инструментальность) ¦
L------------------ L-----------------------

---------------¬
x ¦ Валентность ¦
¦вознаграждения¦
L---------------

Это значит, что мотивация будет высокой только тогда, когда и валентность, и инструментальность, и ожидания будут высокими. Это также подразумевает, что если один из компонентов будет равен нулю, то и общая сила мотивации будет равна нулю.

Модель теории ожиданий В. Врума

---------------¬
---------¬ ¦ Способности и¦
----->¦Ожидания+----¬ ¦индивидуальные¦
---------------¬ ¦ L---T----- ¦ ¦ особенности ¦
¦ Усилия +--- /¦ ¦ L----------T----
L--------------- ------------ ¦ ¦ --------------¬
---------------¬ ¦-------------------¬¦ ----------¬ ¦/ ¦Эффективность¦
¦ Результат +--¦Инструментальность++>¦Мотивация+-> -->¦ деятельности¦
L--------------+->L-T-----------------¦ L---------- /¦ L--------------
---------------¬ /¦ ¦ ¦
¦Вознаграждения+-----------------¬ ¦ -----------+-----¬
L--------------+---->¦Валентность¦ ¦ ¦Ролевые ожидания¦
¦ поощрения +----- ¦ и имеющиеся ¦
L------------ ¦ возможности ¦
L-----------------

Рис. 4-2

Представления Врума включают еще 2 переменные, вносящие свой вклад в результативность труда: способности и индивидуальные особенности работника, а также его ролевые ожидания и имеющиеся возможности. Не секрет, что одни люди по своим индивидуальным особенностям больше подходят для определенной деятельности, чем другие. Ясно, что высокий, физически сильный, хорошо координированный человек скорее станет хорошим баскетболистом, чем невысокий, слабый, неуклюжий человек, даже если он будет иметь очень высокую мотивацию к достижению успеха и тренироваться день и ночь. Точно так же некоторые работы и профессии требуют определенных способностей: физической силы, тактильной чувствительности, хорошего слуха, высокой координации, острого зрения, коммуникабельности и т.п.

На эффективность труда работника оказывают влияние также его ролевые ожидания, то есть понимание требований, предъявляемых к выполняемой им работе. То, насколько хорошо работники будут исполнять свою работу, зависит от их представлений о том, какой должна быть их работа и ее конечный результат. Эти представления формируются в значительной степени под давлением ожиданий окружающих, в том числе и непосредственного руководителя. Например, менеджер по персоналу может считать, что его основная обязанность состоит в организации подбора персонала. Но если руководство считает, что в обязанности этого сотрудника входит также и обучение персонала, и ведение кадровой документации, то результаты его работы могут быть признаны неудовлетворительными, хотя подбор кадров осуществляется блестяще. Конечно, такая низкая оценка рабочих показателей является не следствием низкой мотивации исполнителя, а неопределенностью его ролевых ожиданий относительно требований к работе со стороны руководства.

Наконец, теория ожиданий подчеркивает, что высокие результаты в работе невозможны, если для этого не создано надлежащих условий. Понятно, что даже очень опытные и высоко мотивированные продавцы будут показывать очень низкие результаты, если на складе будут слишком малые запасы товара, если магазин будет расположен неудобно или если покупательная способность населения слишком мала, чтобы люди могли позволить себе приобретать товар, предлагаемый магазином.

Предложенный теорией ожиданий подход подходит не только для управления мотивацией отдельных работников, но и для усиления мотивации тех или иных профессиональных групп (молодых специалистов, менеджеров, женщин с детьми и т.п.). Этот подход оказывается особенно востребован тогда, когда существующая практика стимулирования труда оказывается не слишком эффективна и перед руководителем встает задача найти возможности исправления положения.

Было проведено много исследований, посвященных проверке теории Врума и того, насколько она помогает предсказывать поведение работников. Ученые подтвердили основные положения его теории. Так, было показано, что работники, которые показывают более высокие результаты:

- ожидают видеть прямую зависимость между своими достижениями и вознаграждениями;

- у них ясные представления о том, как именно должна быть выполнена работа, и ощущение, что они сделают ее хорошо.

Запомните, это важно! Рекомендации для руководителей, вытекающие из теории ожиданий
1. Определите наиболее значимые поощрения для каждого из ваших подчиненных. Для этого нужно наблюдать их поведение в различных ситуациях, выясняя у них, что они предпочитают. Возможно внедрение такой системы стимулирования, когда работник имеет возможность сам выбрать, какие стимулы, льготы он предпочел бы получить.

2. Требуемый уровень рабочих показателей должен быть достижимым. Если подчиненные ощущают, что перед ними поставлены слишком сложные цели, то их мотивация будет низкой.

3. Свяжите поощрения с результатом. Чтобы поддерживать мотивацию, поощрения должны быть тесно увязаны с результатами работы (оплата по результату), и работник должен получить их по возможности как можно быстрее после достижения необходимых рабочих показателей.

4. Убедитесь, что размер поощрения соответствует достигнутым результатам. Слишком низкое вознаграждение, не имеющее особой привлекательности для работника, будет слабо мотивировать его к работе с высокой самоотдачей.

5. Своевременно выявляйте факторы, способные снижать эффективность поощрения. Всегда надо быть готовым выявить противоречие между теми методами стимулирования, которые вы используете в отношении подчиненных, и особенностями рабочей ситуации. Эффективность воздействий на мотивацию работников может снижаться при недостаточном учете ситуационных переменных, определяющих их восприятие используемых стимулов.

Определить, какие результаты или какие поощрения значимы (валентны) для сотрудников, можно несколькими способами:

- анкетирование позволяет быстро и точно оценить, какие виды поощрений предпочитают разные категории работников, что позволяет осуществить “индивидуальную подгонку“ системы стимулирования;

- наблюдение за реакциями подчиненных в разных ситуациях и в ответ на разные вознаграждения;

- беседа - просто спросить подчиненного, какое вознаграждение он хотел бы получить или какие у него ожидания в отношении карьеры.

Грамотное определение наиболее привлекательных поощрений для своих подчиненных возможно лишь при соответствующей подготовке. Руководители всех уровней, особенно среднего и линейного, должны иметь знания в области мотивации и стремиться найти такие поощрения, которые будут привлекательными и значимыми для работников.

Примечание. Батончики Mars: рекомендации по применению <17>

--------------------------------
<17> Оуэн Дж. Голая правда о... менеджменте. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. С. 14.

Советует Джо Оуэн, известный консультант по управлению, глава Auvian Partners:

“Батончики “Марс“ нравятся многим детям. Дайте им эту шоколадку, и они съедят ее с большим удовольствием, не успев сказать “спасибо“. Дайте еще одну, и, если ребенок по-настоящему голоден, он, возможно, съест и вторую. Дайте третью, и осилить ее сможет только очень прожорливый ребенок. Четвертая или пятая заставят попотеть даже самого опытного едока. Наконец, шестой батончик будет решительно отвергнут.

Осознаваемая полезность или ценность каждого последующего батончика “Марс“ неуклонно снижается. Если вам нужно, чтобы ребенок захотел батончик, заставьте его мечтать о лакомстве. Еще лучше - заставьте ребенка заслужить его, и тогда значение вознаграждения окажется во сто крат выше. Не давайте больше одного “Марса“ за раз. Искать расположения сладкоежки с помощью шести батончиков неразумно“.

Комплексная модель мотивации Портера - Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали подход, названный комплексной моделью мотивации. Их модель включает пять основных элементов (рис. 4-3):

- затраченные усилия;

- оценку вероятности получения вознаграждения за свои усилия;

- достигнутые результаты;

- вознаграждение;

- степень удовлетворенности.

Модель мотивации Портера - Лоулера

------------------------------------------------------------¬
¦ ---------------¬ ¦
¦ ¦ Оценка ¦ ¦
¦ - - - - ->¦ работником ¦ ¦
¦/ ---------------¬ ¦справедливости¦ ¦
--------+------¬¦Способности и ¦¦ ¦вознаграждения¦ ¦
¦ Значимость ¦¦индивидуальные¦ L------------T-- ¦
¦вознаграждения¦¦ особенности ¦¦ ---------------¬ ¦ ¦
LT--------------LT-------------- ¦ Внутренние +-¬ ¦ ¦
¦ ¦ - - -->¦вознаграждения¦ ¦ ¦ ¦
¦/ ---------¬¦/ --------+-¬ ¦ L---------------¦/¦/ ----------+-------¬
--->¦ Усилия +-+->¦Результат+-T+ --->¦Удовлетворенность¦
/¦ L---------/¦ L---------- ¦¦ ---------------¬/¦ L------------------
¦ ¦ ¦L>¦ Внешние +--
-+-------------¬-+------------¬ ¦ ¦вознаграждения¦
¦ Оценка ¦¦ Ролевые ¦ ¦ L---------------
¦ вероятности ¦¦ требования ¦ ¦
¦ связи ¦L-------------- ¦
¦ приложенных ¦ ¦
¦ усилий и ¦ ¦
¦вознаграждения¦ ¦
L-------T------- ¦
/¦ ¦
L------------------------

Рис. 4-3

Согласно представлениям Портера и Лоулера эффективность труда работника зависит от трех переменных: прилагаемых усилий, способностей и индивидуальных особенностей и понимания работником требований выполняемой роли. Вернитесь к схеме на с. 159 и вы увидите, что это элементы модели Врума.

Интенсивность усилий, затрачиваемых для получения результата, в свою очередь, зависит от значимости вознаграждения и возможности получить за свои усилия соответствующее вознаграждение (~= ожиданиям и инструментальности в теории ожиданий В. Врума. Оценка справедливости вознаграждений - тоже знакомый нам элемент. Это теория Адамса (если вы забыли ее, прочитайте еще раз)).

Итак, авторы совместили представления двух процессуальных теорий - теории справедливости Адамса и теории ожиданий Врума. Однако самое интересное здесь - это то место, которое в модели занимает удовлетворенность работника, и как она влияет на результаты деятельности.

Достижение результата может повлечь за собой не только внешние вознаграждения (денежные стимулы, продвижение по службе, моральные стимулы), но и внутренние (самоуважение, ощущение самореализации, чувство удовлетворения от хорошо выполненной работы, интерес к самому процессу труда). Удовлетворенность работника зависит также от оценки им справедливости вознаграждений за достигнутые результаты. Удовлетворенность, в свою очередь, определяет значимость вознаграждения для работника.

Еще в 30-е годы исследователями в США была установлена связь между удовлетворенностью работой и производительностью труда (вспомните школу человеческих отношений, хоторнские эксперименты доктора Мэйо). Долгое время потом было принято считать, что высокие трудовые результаты являются следствием высокой удовлетворенности работников (то есть довольные работники работают лучше). Однако многочисленные исследования не показывали такой простой и однозначной картины. Есть данные, подтверждающие вывод школы человеческих отношений. Есть данные (и их не меньше), опровергающие этот вывод, а именно высокая удовлетворенность приводит к снижению производственных результатов. То есть работник может быть очень удовлетворен условиями труда, отношениями с коллегами, руководством, зарплатой - и при этом работать спустя рукава.

В большом числе исследований показано, что связь между удовлетворенностью и производительностью вообще отсутствует. А известный социолог Питер Друкер вообще считает, что исследование отношения человека к своей работе - дело аморальное. По его мнению, никому, кроме самого работника, не должно быть дела до того, какие чувства вызывает у него работа.

Представления Портера и Лоулера помогают объяснить эти разноречивые результаты. Можно видеть, что удовлетворенность трудом связана с результатами, но не напрямую, а через контур обратной связи и опосредована оценкой значимости вознаграждения. Если получение внешних и внутренних вознаграждений (и оценка их справедливости) приводит к удовлетворенности, то эта удовлетворенность будет оказывать влияние на оценку значимости этих поощрений.

Другим важным выводом Портера и Лоулера является то, что результативный труд сам по себе ведет к удовлетворенности.

Удовлетворенность работой и производительность

Для лучшего понимания того, как падение удовлетворенности может отразиться на рабочих показателях, важно понимать, в чем проявляется низкая удовлетворенность работой. Приведем список наиболее распространенных поведенческих и эмоциональных проявлений падения удовлетворенности работой:

- раздражительность, повышение склонности к конфликтам на работе;

- опоздания на работу;

- утомляемость, снижение готовности к работе с высокой самоотдачей;

- учащаются невыходы на работу по болезни;

- нарушения исполнительской и технологической дисциплины;

- явный или скрытый саботаж, повышение склонности к действиям, наносящим ущерб компании;

- пререкания с руководителем;

- снижение интереса к выполняемой работе;

- склонность к смене места работы;

- снижение готовности к сотрудничеству с коллегами и с руководством.

Многочисленные исследования обнаружили значимую устойчивую негативную связь между удовлетворенностью работой и текучестью кадров (то есть чем выше удовлетворенность, тем ниже текучесть кадров, и наоборот, чем ниже удовлетворенность, тем выше текучесть кадров). Показано, что чем больше времени люди ощущают на работе положительные эмоции, тем выше их удовлетворенность работой и, как следствие, ниже вероятность, что у них возникнет желание уволиться по собственному желанию <18>.

--------------------------------
<18> Fisher C.D. & Noble C.S. Affect and Performance. A Within Persons Analysis. Academy of Management, Toronto, 2000.

Кроме того, также была выявлена несколько меньшая негативная связь между удовлетворенностью и абсентеизмом, т.е. пропусками работы как по уважительным, так и по неуважительным причинам (больничные и прогулы, проще говоря).

Естественным проявлением снижения уровня удовлетворенности работой является снижение производительности и качества труда работников и падение эффективности деятельности тех подразделений, в которых работают неудовлетворенные работники, что, в свою очередь, ведет к ослаблению компании в целом. Поэтому для руководителя важно своевременно заметить поведенческие проявления неудовлетворенности, определить ее источники и принять оперативные меры по коррекции этого состояния.

В качестве основных причин, снижающих удовлетворенность своим трудом, работники разных российских организаций чаще других называют следующие факторы:

- неудовлетворенность уровнем оплаты труда;

- плохие условия труда;

- недостаточный уровень социальной защиты;

- неуверенность в завтрашнем дне.

Таким образом, для большинства работников на первый план выходят базовые потребности и невозможность их удовлетворения.

Для западных стран характерны другие тенденции. Большой объем данных, собранных в Великобритании, показывает, что основными причинами снижения удовлетворенности сотрудников своей работой являются следующие:

- отсутствие интересных задач и невозможность реализовать свои способности;

- недостаток внимания со стороны руководителей;

- несовершенные методы оценки эффективности работы и управления карьерой;

- дрязги и конфликты внутри организации.

Можно видеть, что для людей, живущих в Великобритании, ключевые факторы, снижающие их удовлетворенность работой, несколько иные, чем для россиян. На первый план здесь выходят проблемы, связанные с потребностями, которые в иерархии Маслоу относятся к трем верхним уровням.

Для руководителей, решивших предпринять целенаправленные шаги для повышения удовлетворенности (и усиления мотивации) своих сотрудников, важно начать с оценки наличной ситуации. Прежде чем тратить время и деньги на разработку и внедрение программ, призванных повысить настрой персонала на высокую самоотдачу в труде, следует нейтрализовать действие основных демотиваторов, убивающих позитивный настрой на работу в условиях, которые сложились в компании (в регионе, в стране). Для этого следует выявить причины возможной неудовлетворенности персонала своим трудом и разработать эффективные стратегии и средства устранения негативного действия соответствующих факторов или, по меньшей мере, их ослабления.

Отдельная тема - это отношение персонала к тем формам поощрения, которые используются в их компании. Низкий уровень удовлетворенности работой в организации может быть обусловлен не только состоянием рабочей среды, но и тем, как работник воспринимает используемые организацией поощрения. Удовлетворенность работника получаемыми поощрениями может зависеть от следующих факторов:

1. Удовлетворенность получаемыми поощрениями является функцией от размера получаемого поощрения и от того, сколько, по мнению работника, он должен получить. Это заключение основано на сравнениях, которые производят работники. Если работник считает, что он получает меньше, чем ему, по его мнению, положено, он будет испытывать неудовлетворенность.

2. На удовлетворенность работника оказывает влияние то, каким будет результат сравнения себя с другими работниками. Люди стремятся сравнивать свои усилия, навыки, положение и рабочие результаты с усилиями, навыками, положением и рабочими результатами других работников. Они сравнивают и поощрения, то есть свой вклад с вкладом других работников по отношению к получаемым поощрениям. Это сравнение обсуждалось выше при обсуждении теории справедливости Дж. Адамса.

3. Удовлетворенность складывается из удовлетворенности внутренними и внешними поощрениями. Внутренние поощрения связаны с самим процессом выполнения работы. Примером внутренних поощрений является чувство удовлетворенности от хорошо выполненной работы, достижения высокого результата и реализации поставленных целей. К внешним поощрениям относятся финансовые стимулы (зарплата, премии и т.п.), дополнительные льготы, продвижение и т.д. Оба типа поощрений важны для работников, поскольку они отвечают их разным потребностям. Взаимоотношения между поощрениями и удовлетворенностью являются динамическими: они изменяются по мере изменения как самих работников, так и их окружения.

4. Работники различаются по тому, каких поощрений они желают, и по тому, насколько различные поощрения значимы для них. Предпочтение определенных поощрений зависит от возраста работника, от положения, которого он достиг в организации, и от других факторов.

5. Некоторые внешние поощрения являются высоко значимыми для работников и обеспечивают их удовлетворенность, поскольку они приводят к другим поощрениям. Например, деньги обеспечивают престиж, социальную и финансовую независимость, ощущение безопасности и т.д.

Ряд исследований подтверждает представления Портера и Лоулера о том, что высокая эффективность влечет за собой высокую удовлетворенность работой. Таким образом, представления Портера и Лоулера частично объясняют те неоднозначные взаимоотношения между удовлетворенностью и эффективностью труда, которые прежде ставили в тупик многих исследователей, занимающихся этой проблемой.

Модель Лоулера - Портера дает руководителям достаточно простора для стимулирования высоких рабочих результатов через усиление трудовой мотивации подчиненных. Однако успех здесь возможен лишь при хорошем понимании психологии подчиненных, особенностей их восприятия работы и рабочей ситуации.

* * *

Подводя итог рассмотрению процессуальных теорий, еще раз подчеркнем одну мысль: мотивация возникает в голове, в душе и сердце сотрудника. Это не простой результат действия совокупности мотивирующих воздействий, идущих от организации и руководителя. Мотивация появляется как результат восприятия и оценки своего труда в организации и комплекса мотивирующих воздействий, направленных на него.

Если перевести эту мысль на совсем простой язык, то мотивировать работника не значит дергать за определенные ниточки. Сила мотивации с точки зрения процессуальных теорий будет зависеть от оценки работником того, как, по его мнению, дергают за эти ниточки. Эти теории помогают объяснить, что происходит в головах работников, и понять - и даже предсказать - реакции людей на требования руководителей.

Процессуальные подходы очень тесно связаны с практикой, и они могут оказать большую помощь руководителям в понимании поведения подчиненных.

Отдельные недостатки процессуальных подходов могут быть преодолены, если руководители четко устанавливают стандарты приемлемой работы и справедливую систему поощрений. Следует также не забывать, что, хотя валентность различных поощрений для разных людей может быть разной, удовлетворение, получаемое от хорошо выполненной работы, одинаково приятно для всех.

Задания и упражнения

Контрольные вопросы

Один из профессоров Стэнфорда как-то сказал, что если бы все преподаватели их школы бизнеса, кроме одного, получили миллион долларов, а один человек получил один миллион и один доллар, все остальные явились бы в кабинет декана требовать объяснений.

Почему?

Взрослый дал двум детям по конфете. Один ребенок при этом обрадовался и сказал “спасибо“, а другой бросил конфету на землю и со слезами ушел прочь.

Перечислите как можно больше возможных причин такого поведения второго ребенка.

Как можно эту ситуацию перенести на вопросы премирования работников?

Притча о гончаре и мальчишках

Жил на свете старый гончар. Он делал горшки, продавал их на базаре и на это жил.

Но вот повадились соседские мальчишки бить его горшки. Он и просил их не делать этого, уговаривал, ругал, жаловался их родителям - ничего не помогало.

Тогда он позвал мальчишек к себе во двор и сказал, что за каждый разбитый горшок будет платить им рубль. Мальчишки обрадовались, перебили все горшки, получили деньги и убежали.

На следующий день гончар сказал, что денег у него мало, платить он может только 50 коп. Мальчишки опять перебили все горшки, получили свои деньги и убежали.

Следующий день опять повторилось то же самое, только за каждый разбитый горшок гончар заплатил только 20 коп.

На следующее утро ребятня опять прибежала во двор. Старик вышел к ним и сказал: “Денег, ребятки, у меня почти совсем не осталось, потому что продавать мне было нечего. Теперь за каждый разбитый горшок я могу платить только одну копейку“.

“Нашел дураков бесплатно бить твои горшки!“ - возмутились мальчишки.

Больше горшков они не били.

Объясните поведение мальчишек, используя теоретический подход В. Врума.

Ситуация для анализа

“Когда я устраивалась на работу, женщина, на место которой я поступила, сказала мне, что начальник - на редкость приятный и щедрый человек и что она никогда в жизни бы не уволилась, если бы не ждала ребенка. Она рассказала, что начальник всегда дарил ей цветы и небольшие подарки по различным поводам. Сейчас я уже шесть лет работаю с тем же начальником и могу подтвердить слова моей предшественницы. Он дарит мне и моему сыну подарки на Рождество, дарит мне цветы на день рождения.

Два года назад я осознала, что достигла потолка в своей профессиональной карьере. Если я хочу продолжать заниматься своей карьерой, мне надо пройти переподготовку и перейти в другой отдел или уйти в частный бизнес. Но что-то во мне сопротивляется этому. Я чувствую, что не имею права уйти. Мой начальник уже немолод, и, может быть, я смогу перейти на другую работу, когда он уйдет на пенсию. А пока я чувствую, что обязана остаться, - ведь начальник всегда был так внимателен ко мне“.

Как вы объясните, почему эта женщина не может уйти на другую работу? Какой теоретический подход помогает понять ее поведение?

Ситуация для анализа

Эту историю рассказал Абрахам Маслоу.

“В бытность студентом мне доводилось подрабатывать в столовых отелей и в ресторанах. Где-то в 1925 г. я подписал с руководством одного курортного отеля договор о том, что в течение лета буду работать в нем официантом. Однако вскоре меня перевели на должность помощника официанта, который получал куда меньшую зарплату и, как вскоре выяснилось, вообще не мог рассчитывать на чаевые. Я оказался в крайне сложной ситуации: денег, которые позволили бы мне вернуться домой, у меня не было, искать другую работу в том же месте было уже поздно, начальник же пообещал мне, что очень скоро он переведет меня на должность официанта, и, надо сказать, я ему поверил. Месячный доход помощника официанта, лишенного чаевых, мог составлять от десяти до двадцати долларов. Работать приходилось без выходных, по четырнадцать часов в сутки. Мало того, этот самый начальник попросил работников в дополнение ко всем прочим обязанностям еще и готовить салаты, поскольку, де, человек, занимавшийся их приготовлением, отлучился на несколько дней. Дни проходили за днями, а работник этот так и не появлялся. Через две недели нам стало понятно, что хозяин попросту морочит нам голову, пытаясь сэкономить лишние доллары.

И, наконец, на празднование Дня независимости в отель съехались более трехсот гостей, вследствие чего нас попросили остаться в отеле на ночь для приготовления какого-то сногсшибательного десерта. Работники ответили на это предложение согласием, однако на следующий день после того, как на праздничный стол было подано первое блюдо, все мы отказались продолжать работу и разошлись кто куда. Разумеется, в финансовом отношении мы жертвовали очень многим, потому что найти хорошую работу было уже невозможно, однако ненависть к хозяину и желание отомстить ему оказались столь сильными, что я и теперь, через тридцать пять лет, помню, какое удовлетворение принес сделанный нами шаг.“
Как вы объясните поведение работников? Какая теория лучше всего помогает понять механизмы таких реакций?