В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. Продолжение 8

“Управление персоналом“, 2007, N 13-14


СЕКРЕТЫ МОТИВАЦИИ, ИЛИ МОТИВАЦИЯ БЕЗ СЕКРЕТОВ


Авторы номера

М.Магура, М.Курбатова



Глава 12. Мотивирующая организация труда


Комплексное управление мотивацией начинается уже на стадии организации труда работников. Нам предстоит разобраться с такими задачами, которые должны быть решены для того, чтобы организация труда стала мотивирующей.

В этом разделе мы рассмотрим следующие темы, связанные с организацией труда:

- обогащение труда;

- постановка целей;

- гибкие рабочие графики.

Обогащение труда

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и то, в какой степени само содержание труда и условия работы согласуется с требованиями, установками и ожиданиями работника. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах,
готовность работать с высокой отдачей - то есть основные проявления рабочего поведения, отражающие высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят именно от этого. Скучная и монотонная работа не вызывает у работников особого желания выкладываться, проявлять инициативу или творческий подход. Для того чтобы эффективно воздействовать на трудовую мотивацию работников через организацию их труда, следует обращать внимание на важнейшие характеристики выполняемой ими работы.

Вспомним теорию. Исследования Герцберга и позже Хэкмена и Олдхема показали, что преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

- разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

- законченность выполняемых работником задач;

- значимость, важность, ответственность заданий;

- самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

- обратная связь.

В этой главе мы рассмотрим также возможности повышения мотивации работников через постановку целей и альтернативные рабочие графики.

Рассмотрим более подробно возможности повышения мотивации работников, которые лежат в изменении организации их труда.

Разнообразие навыков

Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника. Монотонная, однообразная работа, не требующая от работников использования разнообразных навыков, снижает их мотивацию.

Истоки монотонности лежат в узкой специализации труда, дававшей такие замечательные результаты у “отца научного управления“ Фредерика Тейлора, на заводах Генри Форда и позже на многих других производствах. Расчленение заданий на мельчайшие операции, доведение их до совершенства или передача механизмам, конечно же, давало гигантскую экономию, но при этом вызывало у работников скуку со всеми вытекающими отсюда последствиями. “У нас был рабочий, который изо дня в день должен был выполнять только одно-единственное движение ногой“, - пишет Генри Форд, величайший защитник специализации. И сам же признает: “Однообразная работа - постоянное повторение одного и того же одним
и тем же способом является для некоторых чем-то отталкивающим. Для меня мысль об этом полна ужаса“.

Примечание. “Удивительно, но как только мне требуется пара рабочих рук, я получаю всего рабочего в придачу“ (Генри Форд).

Монотонная, однообразная работа вызывает у работников скуку, чувство неудовлетворенности, ощущение пустоты в жизни, отсутствие интереса к работе, что, в свою очередь, приводит к ухудшению климата в коллективе, плохим отношениям между работниками и администрацией, высокой степени абсентеизма и текучести кадров. С этими проблемами чаще всего сталкиваются конвейерные производства, руководители которых иногда пытаются искать причины проблем не в организации труда, а в людях. Так, на ВАЗе приходилось слышать: “Какого качества вы хотите?! Посмотрите, кто на конвейере работает!“
А если вопрос поставить по-другому: кто пойдет работать на конвейер при такой организации труда?

Монотонность конвейерной работы, ее однообразие и скука не только снижают трудовую мотивацию работников. Некоторые рабочие начинают вносить разнообразие в свою работу, мягко говоря, не совсем социально одобряемыми методами. Так, Ричард Бучанан в своей книге “Враг внутри“ рассказывает следующую историю. Владелец только что купленной машины обнаружил, что в салоне не работает свет. Механики компании долго не могли найти причину и были вынуждены демонтировать крышу автомобиля. Только тогда они обнаружили неправильно подсоединенные провода, а рядом записку: “Молодец! Ты нашел это“.

При изучении влияния процессов автоматизации на отношение людей к своей работе было показано, что удовлетворенность людей снижается, когда автоматизация приводит к жестко фиксированной рутинной работе. Если же автоматизация приводит к переходу с ручных операций на работу, связанную с наблюдением, анализом и принятием решений, то поначалу у рабочих новая работа вызывает известные затруднения. Но когда
происходит адаптация, ощущение власти над процессом работы поднимает моральный дух персонала на новую высоту <60>.

--------------------------------
<60> Walker C.R. Towed the automatic factory: a case study of machines. - New Haven: Yale University Press. 1957.

Приведем некоторые методы борьбы с монотонностью:

- подача деталей и материалов небольшими порциями, частями;

- выбор оптимального темпа и ритма работы;

- рациональное распределение перерывов на отдых;

- смена видов деятельности (работ) и внесение вариаций в трудовой процесс;

- удобное рабочее место: правильное освещение, стимулирующий цветовой интерьер и т.п.

И все же основным методом борьбы с монотонностью остается внесение разнообразия в работу.

Несколько лет тому назад American Greetings Corp., занимающаяся поздравительными открытками, озаботилась тем, чтобы сделать труд своих рабочих более разнообразным. Теперь вместо работы, к примеру, исключительно с рождественскими открытками, работники получают возможность работать в разных группах, разрабатывающих подарочную упаковку, кружки или пакеты.

Опыт лучших компаний. Организация труда на фирме Kodak <61>

--------------------------------
<61> Лютенс Ф. Организационное поведение / Пер. с англ. 7-го изд. - М.: ИНФРА-М, 1999, с. 213.

В течение шести лет фирма Kodak пыталась сократить издержки, но этот процесс шел трудно и медленно. Затем компания ввела новый дополнительный метод. Работа началась с того, что персоналу были предоставлены большие полномочия и на работников возложена большая ответственность за то, что происходит на предприятии. Например, в отделе производства точных деталей рабочие-сборщики, которые занимаются изготовлением кассет для рентгеновских аппаратов, бобин фотокассет, бачков и картонных коробок для пленки Kodak, теперь получили возможность сами планировать рабочее время, следить за производительностью и налаживать оборудование. Люди, которые раньше по восемь часов в день стояли за штамповочным прессом, сейчас обучают своих коллег по бригаде методам
статистического контроля качества. Рабочие также участвуют во встречах с поставщиками, проводят собеседования с поступающими на работу и помогают менеджерам организовать поставку комплектующих по методу “точно в срок“.

Результат: рабочие бригады компании Kodak смогли почти на 67% сократить время производства рентгеновских кассет за счет более эффективного выполнения рабочих операций.

Одним из действенных способов внести разнообразие в рабочие обязанности работника является ротация.

Ротация работников

Обычно, если сотрудник теряет интерес к работе, обнаружить это сложно. В лучшем случае он поделится с друзьями, а в худшем - принесет заявление об уходе. Предупредить возникновение скуки и отчуждения помогает ротация. Ротация также решает еще целый ряд задач:

- повышение квалификации работников;

- повышение взаимозаменяемости работников;

- ознакомление работников с другими направлениями работы;

- установление связей с сотрудниками тех подразделений, где работник проходит ротацию;

- повышение гибкости организации, потому что при необходимости людей можно легко переводить из одного подразделения в другое.

Ротация может быть кратковременной - поработав на другой должности от нескольких дней до нескольких месяцев, специалист возвращается на прежнее место. Основная задача - знакомство с деятельностью другого подразделения. Например, офисные сотрудники McDonald's должны периодически работать в ресторане, чтобы не отрываться от “корней“. В Walt Disney World работа на аттракционах построена по следующему принципу: оператор аттракциона после перерыва перемещается к монитору, следит за очередью, затем на место контролера турникета, к средству загрузки аттракциона, на место диспетчера, водителя и затем снова уходит на перерыв.

В других случаях сотрудника просто переводят на новую должность или в другое территориальное подразделение. Например, менеджеры TNT Express могут участвовать в глобальной корпоративной программе Multy Truck. Цель этой программы - обнаружить внутри TNT сотрудников, способных
решать проблемы компании в разных странах. “Участвовать в программе может любой человек, готовый примерно раз в год менять страну, - рассказывает Николай Воинов, директор московского отделения TNT Internaitional Express. - Процедура отбора происходит в режиме on-line. Для прошедшего конкурс кандидата предыдущая работа заканчивается, и после специального тренинга его отправляют, например, финансовым менеджером TNT на Таити.“
Программы ротации действуют и в ряде российских компаний. Так, заместитель управляющего ижевским филиалом Альфа-банка недавно занял позицию управляющего филиалом во Владивостоке, а заместитель начальника московского юридического управления стал директором питерского филиала. Несколько лет тому назад масштабная ротация произошла в компании “Русский алюминий“ - генеральных директоров крупнейших предприятий холдинга поменяли местами.

Некоторые компании дают своим сотрудникам очень высокую степень свободы при ротации. Например, в одной французской фирме после ежегодной аттестации сотрудник может объявить, что хочет радикально поменять сферу деятельности. В этих случаях руководство идет навстречу, предлагая обучение и переводя сотрудника в интересующее его подразделение.

Желательно, чтобы ротация была добровольной. Если сотрудник не заинтересован в ротации, вряд ли можно ожидать хорошего результата. Несмотря на то что многие сотрудники положительно оценивают повышение разнообразия в их работе, некоторые люди относятся к любым изменениям установленного порядка резко отрицательно. Они предпочитают выполнять работу привычными методами и не вносить в нее никаких изменений. Так, когда группу американских рабочих направили на обучение в Швецию в цех сборки двигателей для Saab, где практиковалась высокая степень обогащения труда, более 80% рабочих отметили, что они предпочли бы этому свою привычную работу на конвейере.

Законченность работы

Законченность работы - это возможность выполнения тех или иных операций, рабочих заданий от начала и до
конца с видимым результатом. Например, законченность работы портного, шьющего костюм для заказчика от начала до конца, выше, чем степень законченности работы швеи, специализирующейся на выполнении отдельной операции (вшивание рукава или пришивание пуговиц). Законченность работы предполагает, что выполняемые работником задания позволяют ему увидеть результаты своего труда, за которые он несет ответственность.

Примечание: “Колка дров потому для многих является любимым занятием, что сразу видишь плоды своего труда“ (Альберт Эйнштейн).

Законченность задания позволяет работнику переживать дополнительные положительные эмоции, связанные с достижением намеченной цели при успешном завершении задания.

Использование проектных групп в практике управления способствует восприятию сотрудниками, привлеченными к проектной работе, профессиональной деятельности в компании как более целостной и законченной. И если для части персонала это и не имеет решающего значения, то для работников, ориентированных на развитие, имеющих высокий уровень потребности в самореализации, ориентированных на развитие, это важнейший фактор, способствующий росту удовлетворенности своей работой и организацией.

Опыт лучших компаний. Рабочие группы в пивоваренной компании “Эфес“ <62>

--------------------------------
<62> Кордашенко С. Человеческий фактор в сетевой компании. http://u-journal.com/sections/topic/1(7)/77/.

Люди из разных подразделений “Эфес“, офисов, филиалов, объединяются в команды, группы с целью внести улучшения в работу компании. Они сами выбирают тему или задание. Группы кросс-функциональные и кросс-региональные. Например, пять человек из Москвы, Новосибирска, Уфы и Ростова разрабатывают тему доставки с трех наших производственных площадок в дальние регионы железнодорожным транспортом (много боя, большие убытки, недовольство региональных дистрибьюторов). Чем хорош этот проект? Тем, что люди вовлечены, что компания не игнорирует их идеи, а берет их, оценивает и воплощает. У компании руки не доходили заняться чем-то, а тут появляются идеи, как повысить эффективность. Мы даем людям возможность
проявить инициативу.

Улучшаются коммуникации, сотрудники осознают возможность самореализации. Проект состоит из нескольких стадий: составляют план, собирают информацию, просчитывают (с помощью инструментов качества, для этого мы провели специальные тренинги). Работа оценивается, есть призовой фонд. Кросс-региональная группа формируется следующим образом: есть исполнительный комитет, включающий директоров, есть координатор проекта, он отвечает за своевременные коммуникации, есть представитель от каждого департамента, который в свою очередь проводит разными средствами, очно или с помощью электронной почты и портала, презентацию проекта и призывает всех сообщать о проблемах, требующих улучшений или изменений. Актуальные предложения вывешиваются на сайт и на досках объявлений в офисах. Люди знакомятся и заявляют о желании участвовать. Потихонечку формируется костяк...

Сначала зарегистрировалось пятнадцать групп на тридцать тем. Месяцев через пять, когда уже были составлены планы работ и нужно было собирать информацию, в силу разных причин осталось групп десять. К августу останется групп пять-шесть. Мы пригласим всех представителей сюда и устроим фестиваль. Реализованы будут все проекты.

Участие работников компании в работе проектных групп способствует росту их приверженности, лучшему пониманию проблем бизнеса и его целей. Повышение ответственности членов проектных команд за результаты собственной деятельности не только позволяет компании решать конкретные проблемы, связанные с различными аспектами ее функционирования, но и формирует организационную культуру, ориентированную на прогресс и поиск улучшений в работе.

Примечание. Рассказывает Ирина Доброхотова, директор по обучению и развитию компании “БЭСТ-Недвижимость“ <63>:

“Результаты проектной стратегии грандиозны! Для меня нет более эффективного нематериального способа мотивировать людей, чем управление проектом. Даже простое участие в проектных командах очень полезно. А уж после руководства проектом сотрудники меняются качественно!

Понятно, что на разных уровнях - разные проекты. Например, одна
из секретарей успешно реализовала проект корпоративного праздника. Такой праздник можно было провести просто как вечеринку. А в идеологии проекта все переводится на другую основу - это не просто провести праздник, а выполнить определенную задачу. Структура деятельности такая же, как в любом другом бизнес-проекте. После трех недель это уже другой секретарь! Она уже умеет целостно, комплексно подходить к своей деятельности“.

--------------------------------
<63> Павлова Е. Если бы Ирэн вела дневник // Персонал-микс, 2002, N 3, с. 106 - 107.

Значимость работы

Значимость работы - это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении). Например, высокую значимость имеет работа хирурга, пожарного, спасателя. Очень высока значимость работы высоких государственных деятелей, от решений которых могут зависеть судьбы государств. И другая крайность: “мы люди маленькие“, психология исполнителя, непонимание влияние своей работы на общий результат. Часто приходится наблюдать, как непонимание значимости своей работы у небольшой части сотрудников, выражающееся в таком отношении: “какая разница, как я общаюсь с покупателями, никуда они не денутся“, - приводит к трагическим последствиям для бизнеса. Следствием такого отношения могут явиться действия, чреватые крупными убытками и наносящие ущерб деловой репутации компании, либо отсутствие действий в ситуациях, когда промедление недопустимо.

Значимость работы в глазах сотрудника может быть повышена, если она дает ему возможность самовыражения, позволяет почувствовать свой вклад в общий результат и требует от него достижения нового уровня знаний или профессионального мастерства.

Примечание. Рассказывает Джон Максвелл, автор ряда бестселлеров по проблемам лидерства <64>:

“Один из моих подчиненных, который когда-то был деканом профессионально-технического колледжа, рассказал мне, как однажды вводил в должность нового сотрудника. Когда он
знакомил его с коллективом, он представлял каждого сотрудника и рассказывал, чем он занимается. Когда очередь дошла до секретарши в приемной, он сказал, что это очень важный человек на факультете. Она подумала, что он оговорился, и поправила его: “Я вовсе не такая важная фигура. Самое сложное, что я делаю, это подготовка отчетов“. “Без вас, - ответил декан, - наше учебное заведение не смогло бы существовать. Все учащиеся, которые сюда поступают, сначала беседуют с вами. Если вы им не понравитесь, то им не понравится и это учебное заведение. А если им не понравится это учебное заведение, то они не станут учиться здесь. И тогда нам придется закрыться.“
“Вот как! Я никогда не рассматривала свою работу с такой точки зрения“, - сказала секретарша. Декан тут же отметил, что она стала выглядеть более уверенно и показалась даже выше ростом. Увидев картину в целом, она почувствовала, что ее жизнь приобрела особый смысл“.

--------------------------------
<64> Максвелл Дж. Создай команду лидеров. - Мн.: ООО “Попурри“, 2003, с. 81.

Значимость работы определяют:

- Самовыражение. Работников побуждают к формированию собственного стиля работы и проявлению своих личных качеств.

- Вклад. Работники не чувствуют себя “винтиками в огромном механизме“, они осознают, что работа совершается и дает результат благодаря не только общим, но и индивидуальным усилиям.

- Вызов. Работники воспринимают работу как источник положительной стимуляции. Решаемые задачи расширяют личностные и профессиональные возможности сотрудников.

Исследованиями выявлено, что особенно важными факторами повышения эффективности работы специалистов по продажам является возможность самовыражения, проявляемый в организации интерес к новым идеям сотрудников, демонстрация важности и ценности роли специалиста по продажам для всей организации. Важны и многие другие характеристики, но они не столь действенны.

Опрос, проведенный Национальным исследовательским центром по изучению общественного мнения в конце 90-х годов в США, показал, что 51% работающих американцев считали, что важность работы и чувство собственной значимости были самыми важными вещами, которых они искали в работе.

Самостоятельность в работе

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю, - это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать свою работу, определять график и порядок ее выполнения. Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за результаты своего труда.

Контроль за своей рабочей ситуацией является одним из факторов, отвечающих за высокую трудовую мотивацию. Отсутствие контроля, слишком жесткий контроль со стороны вышестоящего руководства могут приводить к резкому ухудшению отношения исполнителя к своей работе и к руководителю, снижению рабочих результатов и даже к саботажу. Подтверждения этому можно найти и в экспериментальных работах психологов, и на практике.

Доказательство того, что определенная степень контроля над ситуацией оказывает влияние на рабочие результаты, было получено в простом эксперименте. Испытуемым давалось для решения несколько сложных головоломок и нудная работа по вычитке корректуры. Из глубины помещения доносился довольно громкий шум, состоявший из звуков разговора двух людей: одного по-испански, другого по-армянски, звука работающей механической пишущей машинки и шума улицы. Испытуемые были разбиты на две группы. Одной группе было просто предложено работать над заданием, участникам эксперимента из другой группы была указана кнопка, нажав на которую можно было отключить шум.

Группа с выключателем решила в пять раз больше головоломок и допустила гораздо меньшее количество ошибок при вычитке корректуры. Но что оказалось здесь самым поразительным? Ни один испытуемый ни разу не воспользовался выключателем! То есть более высокий результат был обусловлен одним лишь знанием того, что ситуацию можно контролировать.

В этом примере мы снова находим подтверждение той простой мысли, что, для того чтобы хорошо работать, недостаточно, чтобы за твоей спиной стоял надсмотрщик, надо самому захотеть добиться высоких результатов в работе. А для того чтобы человек сам захотел работать лучше, он должен почувствовать достаточную степень самостоятельности в работе и понимание того, что у него есть возможности для принятия самостоятельных решений в рамках своей компетенции.

Повышению степени самостоятельности способствуют следующие меры:

1. Предоставление работнику возможности самостоятельно определять график своей работы, самому решать, как он будет работать, как проверять качество.

2. Передача работнику дополнительных полномочий, в т.ч. право вступать в коммуникации с клиентами и другими лицами, если это необходимо для выполнения работы, без траты времени на получение дополнительных разрешений сверху.

3. Управление временем. Работник должен иметь как можно большую свободу относительно того, когда он будет начинать и заканчивать свою работу, когда делать перерывы, самостоятельно определять последовательность выполнения работ.

4. Выявление проблем и разрешение кризисов. Работник должен иметь возможность самостоятельно искать варианты решения возникающих проблем, а не обращаться при каждом затруднении к руководителю.

5. Финансовый контроль. Определенная степень контроля за бюджетом может быть сильным стимулом для работника.

Примечание. Контроль качества на Чебоксарском заводе промышленных товаров
На Чебоксарском заводе промышленных товаров рабочие имеют свое личное клеймо качества. Операторы станков с ЧПУ, фрезеровщики и токари ставят его на произведенную ими продукцию. Рабочих, использующих такое клеймо, предприятие поощряет доплатой. Личное клеймо получают далеко не все желающие - его нужно заслужить.

Когда мы говорим о том, что большая самостоятельность в работе является дополнительным мотивирующим фактором, то мы, конечно, должны делать поправку на индивидуальные особенности конкретных работников. Есть люди, которые панически боятся необходимости проявлять самостоятельность в работе. Естественно, в данном случае речь не о них. Но, когда мы создаем условия для того, чтобы работники, готовые проявить больше самостоятельности в работе, получили такую возможность, то в этом случае мы удовлетворяем важную для них потребность в большей независимости и повышаем таким образом их настрой на хорошую работу и, как следствие, способствуем росту их производственных показателей.

Опыт лучших компаний. Возможности принятия самостоятельных решений
В фирме Solectron, производящей сложные переключатели, подсистемы для компьютеров и другое электронное оборудование, рабочие на конвейере наделены правом останавливать его в любой момент, когда они считают это необходимым. В свою очередь работники отдела обслуживания имеют право возвращать и заменять поставленные клиенту приборы без получения разрешения у своего начальства; сотрудники, занятые производством, обучены методам статистического контроля качества и имеют право принимать решения на их основе. Кроме того, инженеры и специалисты по сбыту обучены методам эффективного взаимодействия с клиентами и принимают решения, направленные на удовлетворение их требований.

В компании Motorola команды, наделенные соответствующими полномочиями, имеют право составлять производственные графики и распределять работы, выполнять наладку и обслуживание оборудования, планировать бюджет и контролировать его исполнение, а также обучать новых работников. В случае необходимости сотрудники компании имеют право расходовать на производственные нужды до 5 тыс. долл. без долгих согласований.

Повысить степень самостоятельности сотрудника позволяет также проведение соответствующего обучения, повышение в должности, предоставление возможности попробовать свои силы в составе проектной группы.

Обратная связь

Обратная связь - это информирование работника, призванное сообщать ему о соответствии результатов его труда установленным требованиям. Если работа выполняется недостаточно успешно, это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Успешное выполнение работы само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

Что дает работнику обратная связь? Эффективная обратная связь может дать работнику ценную информацию, которая поможет ему внести необходимые коррективы в различные аспекты своей работы: насколько хорошо он ее выполняет, насколько хорошо он взаимодействует с другими людьми, а также насколько верно он оценивает успех в работе, те ли критерии он использует. Своевременная и точная обратная связь помогает сделать труд работников более эффективным.

Примечание. Рассказывает Джон Тэтчер <65>. Воодушевление при помощи позитивной обратной связи
“Не так давно я проводил занятия в Шотландии с небольшой группой руководителей одной финансовой компании. Было решено, что в последний день занятий нужно устроить стрельбу по тарелочкам в соседнем поместье, чтобы отпраздновать успешное окончание занятий и еще больше сплотить коллектив. Я не испытывал особого воодушевления, поскольку никогда не держал в руках ружья, не говоря уже о стрельбе. Тем не менее, несмотря на мое беспокойство и опасения, этот опыт оказался чрезвычайно полезным.

Размышляя над тем, почему это произошло, я пришел к выводу, что все дело в отношении ко мне инструктора. Разумеется, он объяснил мне основы безопасного обращения с оружием, но главным было то, как он себя вел во время самой стрельбы.

После каждого выстрела, даже если вы промахивались, он находил нечто такое в ваших действиях, что было достойно похвалы. Затем, после того как вы перезаряжали ружье и готовились к следующему выстрелу, он давал вам совет, как нужно действовать, чтобы добиться успеха. Такой подход укрепил мою уверенность в себе и положительно повлиял на результаты моей стрельбы.“
--------------------------------
<65> Адаир Дж. Эффективная мотивация. - М.: ЭКСМО, 2003, с. 195.

Когда мы говорим о пользе обратной связи с точки зрения стимулирования желания работника вносить необходимые коррективы в свою работу, то стоит иметь в виду и другой аспект этого подхода. Мотивирующее влияние на работника способна оказывать не только информация о различных сторонах его работы, но и сведения о том, как с аналогичной работой справляются другие, особенно если их рабочие показатели оказываются выше.

Опыт лучших компаний. Информирование о продажах в магазинах компании Wal-Mart
Wal-Mart - одна из крупнейших сетей супермаркетов, лидер продаж среди дисконтных магазинов. В одной из американских газет Wal-Mart была названа “Магазином столетия“.

Многие полагают, что одним из ключей к успеху Wal-Mart является умение заряжать энергией свой торговый персонал. К примеру, собрания сотрудников в магазинах Wal-Mart - это встречи для обмена энергией и энтузиазмом. Лозунг “Дай мне W, дай мне A, дай мне L и так далее...“ скандируют директора магазинов вместе с персоналом, готовя продавцов к активным продажам в дни наплыва покупателей. И продавцы знают, что именно хотят получить их потребители и сколько они покупают товаров. Для этого им предоставляется всесторонняя информация с конкретными результатами деятельности их магазина. Сколько им удалось заработать в сравнении с предыдущим днем, неделей или годом? Какие наименования товаров попали в лидеры продаж и каковы наценки на них?

Представители различных отделений с гордостью объявляют результаты, но не в официальной манере, которая принята в большинстве организаций. В Wal-Mart это делается в забавной форме. Призом может быть пакет печенья, если вы, например, правильно ответили, каков объем продаж этого продукта за последние 4 месяца.

Сведения о продажах поступают из корпоративной компьютерной сети. Компания Wal-Mart расходует ежегодно около 500 млн долл. на внедрение новых информационных технологий, и по объему хранимой информации она занимает второе место, уступая только Правительству Соединенных Штатов. Ни одно учреждение розничной торговли никогда даже не приближалось к таким показателям.

Данная технология предоставляет сотрудникам доступ к всесторонней информации о состоянии дел по каждому наименованию продаваемой продукции. Например, с помощью портативного устройства для считывания штрихкодов директор магазина может получить подробную информацию о продажах в прошлом, в настоящее время и прогнозах на будущее. А если сотрудник Wal-Mart обнаружит у конкурентов более низкие цены по любому из предлагаемых компанией наименований, директор магазина может немедленно поменять цену этого товара и отослать по спутниковой системе компании новую цену всем 240 магазинам Wal-Mart. Затем о снижении цены сообщается на внутрикорпоративных досках объявлений.

Управляющие Wal-Mart смотрят на эту технологию не только как на полезный инструмент торговли, но и как на высокотехнологичное дополнение к собраниям и совещаниям. Вооруженные информацией об успешности выполнения своей работы, руководители компании утверждают, что работники Wal-Mart с воодушевлением будут делать все для выполнения своей работы наилучшим образом. Это подтверждает и недавний показатель прибыли в 13 млрд долл.

Открытие каналов обратной связи

Фактически в любой работе есть возможность предоставления работнику обратной связи о том, как он выполняет работу. Хотя существует множество каналов, по которым можно получить полезную информацию, работнику полезнее получать ее во время самой работы, нежели от случая к случаю от руководителя.

Обратная связь, получаемая во время работы, является непосредственной и дает человеку ощущение личного контроля над своей работой. Для открытия каналов обратной связи возможны следующие действия:

1. Установление прямых взаимоотношений с клиентами.

2. Передача работнику функций контроля качества.

3. Установление такого порядка, когда сотруднику дается регулярная развернутая обратная связь относительно результатов его работы, о степени соответствии его работы установленным требованиям. Обратную связь нужно “встроить“ как в систему ежегодной оценки работы сотрудника, так и в повседневную индивидуальную работу руководителя с подчиненным.

4. Использование компьютерных или автоматизированных средств контроля за работой.

Памятка для руководителя. Как давать обратную связь
Планируйте процесс выдачи обратной связи.

Четко определите, что вы хотите получить от подчиненного путем выдачи обратной связи.

Выберите удобное место и время, чтобы избежать помех.

Соберите всю необходимую информацию. Внимательно слушайте. Проверяйте, насколько правильно вы поняли то, что услышали.

Не сводите обратную связь к критике за плохо выполненную работу. Старайтесь построить обсуждение так, чтобы не понизить мотивацию подчиненного. Обратная связь не должна задевать личность подчиненного. Постарайтесь задать тон партнерства.

Концентрируйтесь на поведении, которое может быть изменено. Обратная связь, нацеленная на трудно изменяемые действия, часто становится причиной появления у человека неуверенности в себе и в своих силах.

Давая обратную связь, сосредоточьтесь на том, что может быть улучшено в работе подчиненного. Положительная обратная связь, дающая людям понять, что они сделали все отлично, также полезна. Она повышает самооценку, удовлетворенность выполняемой работой, вселяет веру в свои силы.

Если вы заметили, что какие-то аспекты поведения сотрудника требуют исправления или усиления, давайте ему обратную связь как можно скорее.

Будьте конкретны. Когда обратная связь конкретна, человек, получающий ее, знает, какое его поведение подвергается обсуждению. Отделяйте факты от мнений. Стремитесь описывать то, что вы видите, или то, что узнали, а не трактовать информацию. Когда мы приписываем поведению другого определенный мотив, мы трактуем намерения этого человека. Приписывание мотивов и намерений чужим действиям и поступкам является крайне субъективным.

Зафиксируйте заключенные соглашения. Проверьте степень понимания работником предоставленной ему информации. Установите четкие требования к работе сотрудника при выполнении задания и сроки для исправления допущенных недочетов.

Иногда предоставление работнику обратной связи может быть нежелательным.

Запомните - это важно! Обратную связь не следует давать, если:

- вас переполняют эмоции;

- сотрудник слишком взволнован, чтобы воспринять ваши слова;

- сотрудник попал вам под горячую руку сразу после свалившихся на вас неприятностей (есть опасность, что на первый план выйдут не интересы дела, а возможность разрядить на нем собственное раздражение);

- у вас нет достаточной информации;

- вы чувствуете, что выбрали неподходящее время;

- вы не подготовились, как следует.

Методы повышения мотивационного потенциала работы

Для повышения мотивационного потенциала работы через организацию труда могут быть использованы следующие методы:

Совмещение работ. Вместо того чтобы дробить рабочие задания на мелкие операции (как это предлагал Тейлор), сотрудники могут совмещать несколько видов работ, что позволяет полнее использовать имеющиеся у них навыки.

Формирование естественных рабочих групп. Создание рабочих групп, отвечающих за полный цикл операций, позволяет возложить на них большую ответственность за выполнение задания и использовать преимущества внутреннего разделения труда.

Опыт лучших компаний. Организация производства на заводе Volkswagen в Вольфсбурге
Менеджеры Volkswagen разбили служащих на группы, каждая из которых несет ответственность за качественное выполнение определенных групп операций. Специалисты компании сочли, что рабочие сами лучше решат, как им действовать.

Установление тесных взаимоотношений с потребителями дает работникам возможность познакомиться с ожиданиями и запросами потребителей (как внутри организации, так и за ее пределами), осознать важность и значимость своей работы для деятельности компании в целом. Развитие связей между производителями и клиентами ведет к возникновению чувства гордости работой, повышению удовлетворенности и осознанию значимости своего труда.

Увеличение вертикальной нагрузки. Работникам предоставлено больше полномочий принимать решения относительно используемых ими рабочих методов. Это обеспечивает большую информированность и контроль исполнителей над бюджетными аспектами их работы, позволяет им брать на себя ту ответственность, которую традиционно несут мастера (решение возникающих оперативных проблем, планирование труда), что повышает степень их самостоятельности.

Обеспечение своевременной обратной связи. Существует много типов обратной связи, которая может быть предоставлена работникам, и работу следует организовывать так, чтобы обеспечить максимальные возможности для обратной связи. Обратная связь может предоставляться покупателями (потребителями), руководителями и товарищами по работе. Обратная связь может быть предоставлена самой работой, через различные показатели (производительность труда, объем продаж в рублях и т.д.). Чем больше каналов обратной связи используется, тем более точную информацию будут иметь работники о том, как они работают. Это будет в большей степени мотивировать их на улучшение работы.

Следует особо подчеркнуть, что мотивирующий эффект от реорганизации труда, которая может проходить в рамках программы обогащения труда, будет разным для разных работников и для разных категорий персонала.

Повышение мотивации в результате реорганизации труда будет выше у сотрудников с высокой потребностью в росте. Для людей с низкой потребностью в росте, которых устраивает рутинная работа, которые избегают ответственности, предпочитают действовать по указке руководителя “от сих до сих“, обогащение труда не дает высоких результатов. На рис. 12-1 показана зависимость мотивации и обогащения труда (мотивационного потенциала работы) для двух групп работников - с высокой потребностью в росте (сплошная линия) и низкой потребностью в росте (пунктирная линия).

Связь мотивации и мотивационного потенциала работы
для работников с высокой потребностью в росте
(сплошная линия) и низкой потребностью в росте
(пунктирная линия)


У 7-¬
р ¦ x
о ¦
в ¦
е ¦ x
н ¦
ь 6-+
¦ x
в ¦
н ¦ *
у ¦ x *
т ¦ *
р 5-+ *
е ¦ x*
н ¦ *
н *
е ¦ x
й ¦
4-+
м x
о ¦
т ¦
и ¦
в ¦
а 3-+
ц ¦
и ¦
и ¦
¦
¦
0L--------------T--------------T-------------T--------------T--
80 160 240 320
Мотивационный потенциал работы

x - высокая потребность в росте;

* - низкая потребность в росте.

Рис. 12-1

Дж. Хэкманом с соавт. <66> было проведено исследование с целью изучения влияния методов обогащения труда на рабочие результаты и отношение работников к труду. Вот некоторые из полученных результатов:

1. Количество работы. Контрольная группа, в работе которой не было произведено никаких изменений, за период эксперимента показала увеличение производительности труда на 8,1%. Экспериментальная группа продемонстрировала рост производительности на 39,6%.

--------------------------------
<66> Хэкман Дж. Р., Олдхэм Г., Джонсон Р., Пэдди К. Новая стратегия обогащения работы. - В: Стоу Б.М. Антология организационной психологии. - М.: ООО “Вершина“, 2005, с. 70 - 92.

2. Уровень ошибок (качество работы). В течение двух месяцев до начала исследования средний уровень ошибок составлял 1,53%. За два месяца проведения исследования этот уровень снизился до 0,99%. К концу исследования число операторов, неудовлетворительно выполняющих свою работу, снизилось с 11,1% до 5,5%.

3. Невыходы на работу. В экспериментальной группе было зарегистрировано снижение числа пропусков работы на 24,1%. Контрольная группа, наоборот, показала увеличение на 29%.

4. Отношение к работе. Общий уровень удовлетворенности трудом, оцениваемый по девяти показателям, в экспериментальной группе вырос на 16,5%. В контрольной группе удовлетворенность повысилась незначительно - на 0,5%.

5. Снижение контроля. Повышение уровня мастерства, продемонстрированное операторами экспериментальной группы, позволило им выполнять свою работу при меньшем контроле. Сокращение контрольных функций дало такой же эффект, как работа семи дополнительных операторов. Снижение контроля сократило издержки даже больше, чем рост производительности и уменьшение невыходов на работу.

6. Роль непосредственного руководителя. Операторы взяли на себя обязанности, которые ранее выполнял их непосредственный руководитель. Вместо того чтобы тратить время на контроль за поведением подчиненных и разрешение конфликтных ситуаций, руководитель теперь смог заняться развитием систем обратной связи и созданием новых рабочих модулей, т.е. собственно управлением.

Опыт лучших компаний. Новая организация труда на “Вольво“ <67>

--------------------------------
<67> Адаир Дж. Эффективная мотивация. - М.: Изд-во ЭКСМО, 2003, с. 92 - 93.

Один из первых экспериментов по обогащению труда проводился в шведском концерне “Вольво“, специализирующемся на выпуске автомобилей. В 1968 г. на заводе компании в Торсланде текучесть кадров составляла 52 процента. Таким образом, средний рабочий испытывал потребность сменить работу каждые два года. “У меня, - говорит президент компании Перл Гилленхаммар, - такое положение дел вызывало ужас.“ Он пришел к заключению, что устранение причин скуки требует абсолютно нового подхода к производству и организации труда: когда работа должна подбираться под людей, а не люди приспосабливаться к механизмам.

Возможность применить новую философию на практике появилась после введения в строй нового завода в Кальмаре. Революционная структура объединила 500 производственных рабочих в 25 групп, и каждая группа специализировалась на определенной операции, например установке электропроводки, приборов или внутренней отделке салона автомобиля. Бригада сама организовывала работу, управление и контроль. Изделия доставлялись бригаде при помощи управляемого компьютером транспортера. Также транспортером можно было управлять вручную.

Завод в Кальмаре выступил в качестве катализатора для остальных предприятий концерна, в том числе и для 8000 работников завода в Торсланде. Внедренная здесь схема постепенных преобразований распространилась и на другие заводы.

“Иногда меня пугает, что наши действия в “Вольво“ представляются другим как инновация, - говорил Гилленхаммар, - потому что это демонстрирует, помимо всего прочего, как мало внимания уделяется организации труда. Компании тратят уйму времени, пытаясь добиться творческого подхода, увлеченности и повысить мотивацию руководителей высшего звена, но практически не занимаются остальным персоналом. До настоящего времени руководители не считали это необходимым. Мы все еще находимся в той эре, которую описывал Адам Смит много лет назад, когда работник отказывается от своей воли, своей свободы и счастья, приходя работать в промышленность.

Если мы сможем вернуть рабочему его свободу и счастье или, по крайней мере, создать условия, в которых он сам найдет их, то - я в этом убежден - мы приблизимся к справедливому постиндустриальному обществу.“

Приведем пример, как используются представления о мотивирующей организации труда для повышения мотивации продавцов супермаркетов.

Изменение организации труда для продавцов супермаркета <68>:

1. Разнообразие навыков:

- разные подходы к торговле;

- новая выкладка товаров;

- усовершенствование регистрации и учета покупок.

--------------------------------
<68> Luthans F., Kemmerer B., Paul R. and Taylor L. The Impact of a Job Redesign Intervention on Salespersons' Observed Performance Behaviors. Group and Organization Studies, March 1987, pp. 55 - 72.

2. Законченность работы:

- ведение ежедневного учета объема личных продаж в стоимостном выражении;

- ведение учета числа продаж и числа покупателей;

- выделение места, которое продавец считает личной демонстрационной зоной, контроль полноты его наполнения и содержание его в порядке.

3. Значимость работы. Продавцам напоминали, что:

- продажа товаров является важнейшей задачей магазина;

- оформление места, где выставляются товары, важно для осуществления продаж;

- для покупателей продавцы представляют магазин, поэтому вежливость и приятное обхождение помогают супермаркету поддерживать хорошую репутацию и создавать предпосылки для дальнейшей торговли.

4. Самостоятельность:

- продавцов стимулировали развивать и использовать индивидуальный стиль торговли и методы продаж;

- продавцам предоставили возможность самим выбрать время регламентированных перерывов и перерыва на обед;

- продавцов поощряли вносить предложения об изменениях, касающихся любых элементов как торговой политики, так и самого процесса продаж.

5. Обратная связь:

- продавцов поощряли вести личные записи объема своих продаж;

- продавцов стимулировали поддерживать необходимое соотношение числа продаж к числу покупателей;

- продавцам напоминали, что установление хорошего взаимопонимания с покупателями также является успехом. Им говорили, что если потенциальный покупатель уходит с хорошим впечатлением от магазина, то продавец достиг успеха.

Памятка руководителю. Условия повышения мотивационного потенциала рабочих задач
- Выполнение задачи должно вносить заметный вклад в достижение целей подразделения и всей организации, и этот вклад должен быть понятен работнику.

- Задачи должны дополнять друг друга и создавать целостную деятельность.

- Работа должна допускать возможность изменения темпа работы и разные способы выполнения заданий.

- Для работника должна быть обеспечена возможность получения обратной связи о результатах выполнения порученных рабочих задач.

- Работа должна допускать определенную степень проявления самостоятельности и инициативы исполнителей (исполнитель должен точно знать те рамки, в пределах которых он может проявлять самостоятельность и инициативу).

- Исполнитель должен быть наделен достаточными полномочиями для того, чтобы на него можно было возложить полную ответственность за выполнение порученной работы.

- Процесс выполнения задачи должен приносить удовлетворение работнику.

Исследования подтвердили, что обогащение работы оказывает позитивное влияние на мотивацию работников и на их результативность. Так, масштабное исследование, охватившее более тысячи работников, занимающихся почти ста различными видами деятельности, показало следующее:

1. Люди, выполняющие работу с высоким мотивационным потенциалом (выше 240 единиц), имеют более высокую мотивацию и более высокий уровень удовлетворенности, чем люди, выполняющие работу с низким мотивационным потенциалом (ниже 40 единиц).

2. Для работников, выполняющих работу с высоким мотивационным потенциалом, уровень абсентеизма (отсутствия на работе как по уважительным, так и по неуважительным причинам) был ниже, а производительность труда выше, чем у работников, выполняющих работу с низким мотивационным потенциалом.

3. Хотя повышение мотивации при обогащении труда продемонстрировали все работники, больший эффект наблюдался у работников с высокой потребностью в росте.

Постановка целей как инструмент мотивации

Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей их работы, является важной частью философии управления в современных организациях.

Для человека свойственна естественная склонность устанавливать цели и стремиться к их достижению. Для трудовой деятельности постановка целей дает высокую отдачу только в том случае, если индивид понимает и принимает конкретную цель.

Мотивирующие цели

За последние десятилетия проведено множество исследований, которые позволили выделить ряд принципов, важных для успешного использования целей в деле повышения мотивации работников.

1. Цель должна быть конкретной. Работники показывают лучшие результаты тогда, когда перед ними ставятся конкретные задачи, чем тогда, когда их просто просят “хорошо работать“, “стараться изо всех сил“ или когда вообще не определено конкретных целей.

При прочих равных условиях хорошее понимание задачи повышает вероятность того, что установленные стандарты будут достигнуты. Исследование, проведенное в Parkdale Mills Inc., отлично продемонстрировало это положение. До внедрения программы постановки целей средний уровень посещаемости работников этой организации был 86%. В ходе программы работники согласились довести средний уровень посещаемости до 93%. Каждый день работников информировали о прогрессе в достижении этой цели. Через 4 недели они не только смогли достичь поставленной цели, но и добились того, что в течение 9 недель после начала эксперимента посещаемость удерживалась на уровне 94,3%.

Таблица 12-1

Примеры неконкретных и конкретных формулировок целей

Неконкретные формулировки целей Конкретные формулировки
Улучшить отчетность Подавать отчет о проделанной
работе к последней пятнице
каждого месяца
Наладить систему коммуникаций Ввести обязательную практику
общих собраний коллектива раз
в две недели
Уделять больше внимания
клиентам Раз в три месяца обзванивать
клиентов по списку и опрашивать
их, насколько они удовлетворены
обслуживанием
Работать более внимательно Составить список ошибок, которые
я часто делаю, и использовать
его для проверки любой работы

Чем более конкретно определены цели, тем выше вероятность того, что работник поймет, что он должен делать. Когда задание является новым и/или сложным, этот эффект может быть слабее, чем в случае со знакомым и/или относительно простым заданием.

2. Реалистичность целей. Цели, поставленные перед работником, будут мотивировать лишь тогда, когда работник верит в их достижимость. Постановка явно недостижимых задач будет иметь результатом не только срыв задания, что естественно. Результативность работника будет не выше, а даже ниже обычной.

3. Достаточный уровень сложности целей. Цели должны быть достаточно сложными и бросающими вызов возможностям работников. Постановка слишком простых целей также не мотивирует работников и вызывает формальное отношение к работе. Уровень сложности задачи должен находиться в диапазоне от среднего до высокого.

Примечание. Что такое цели, “бросающие вызов нашим возможностям“? <69>

--------------------------------
<69> Мартин Р. Вирус ответственности / Пер. с англ. - М.: Издательский дом “Вильямс“, 2005, с. 116 - 120.

Самым главным остается выбор достижимых, но тем не менее достаточно сложных целей, чтобы мы оказались в таком состоянии, где отсутствует страх по поводу возможной неудачи, но и нельзя заскучать от приевшейся рутины. Это та зона, которую исследователи называют “максимальной производительностью“.

Если я никогда прежде не играл в теннис, то первое, что мне нужно сделать, чтобы научиться, - это попробовать просто отбивать мяч туда-сюда над сеткой. Мне нужно возложить на себя ответственность за задание, которое превышает мои теперешние возможности, но только в самой незначительной мере. Если с самого начала я переоценю свои возможности - например, попробовав добиться совершенства в новой деятельности, - то результат (зачастую негативный) меня просто ошеломит. Я впаду в отчаяние и, возможно, брошу заниматься этим делом, потому что возложенная на меня ответственность оказалась слишком высока.

Лучшим способом для меня стать хорошим игроком в теннис будет обратиться к инструктору, который подойдет к этому с правильной стороны и начнет обучать меня простейшим приемам. Он будет возиться со мной, последовательно предлагая задания, которые разовьют мои способности, а не сломают их. По мере того как я буду упражняться в каждом задании, мои способности будут прогрессировать. Таким образом, возлагая на себя ответственность, которая немного превышает способности, я буду совершенствоваться в своем умении.

Но давайте представим: я прихожу на шестое занятие к инструктору, а он заболел. Менеджер теннисного клуба приставляет ко мне другого тренера, который считает, что у меня сегодня только второе занятие. Если я пассивно последую его указаниям и буду по-прежнему отрабатывать простейшие удары, то прогресс, скорее всего, окажется минимальным, поскольку возлагаемая им на меня ответственность соответствует заданиям, которые я учился выполнять четыре тренировки назад, и теперь они кажутся мне слишком легкими. На седьмое занятие я приду, не научившись ничему новому на шестом. На данном этапе я утрачиваю определенные возможности: я упустил шанс усовершенствоваться на шестой тренировке и вместо этого остался на месте.

Однако если, подобно временной ловушке, в которую угодил герой Билла Мюррея в фильме “День сурка“, я продолжу заниматься теми упражнениями, которые соответствуют второй тренировке, мои умения постепенно атрофируются. Качество удара снизится до уровня второго занятия, потому что я не тренирую те навыки, которые приобрел на занятиях с третьего по пятое. Отсутствие проверки моих возросших способностей, которые совершенствовались вплоть до шестой тренировки, приведет к тому, что развитие прекратится и начнется обратный процесс.

С другой стороны, если я приду на шестое занятие и самоуверенно предложу инструктору сыграть со мной, поставив на кон тысячу долларов, мои способности тоже не возрастут. Он разотрет меня в порошок на корте и заберет мои деньги. Мне пока еще не хватает умения, чтобы победить профессионала, поэтому никакого совершенствования не будет. Наоборот, неудача может привести к тому, что я утрачу веру в себя, в то, что смогу когда-либо научиться играть.

Постоянный вызов нашим способностям - это единственный способ все время совершенствоваться, что становится возможным благодаря принятию на себя ответственности, которая немного превышает уровень способностей. Без подобных усилий развитие прекращается и начинается деградация.

Этот вывод сначала был получен Эдвином Локком в лабораторных исследованиях. Затем он был очень наглядно подтвержден в серии экспериментов на предприятиях деревообрабатывающей промышленности.

До начала исследования загрузка лесовозов редко превышала 63% от их грузоподъемности. Профсоюз дал согласие поставить перед работниками сложную, но достижимую цель - загрузка грузовиков на 94% - при условии, что за ее недостижение никаких наказаний не будет. В течение первого месяца загрузка лесовозов увеличилась до 80% от их грузоподъемности. Однако на второй месяц программы она упала опять до 70%. Исследователи забеспокоились и стали выяснять, почему эффект программы оказался столь кратковременным. Из бесед с работниками стало ясно, что они просто проверяли заявление руководства, что штрафных санкций в случае снижения производительности не будет. К концу третьего месяца трейлеры стали загружаться на 90% от их полной грузоподъемности, и этот эффект сохранялся в течение как минимум 7 лет. Экономия в результате уменьшения количества рейсов составила 250 тыс. долл. только за первые 9 месяцев.

Примечание. Льюис Лейр, президент 3M, о постановке трудных задач:

“Нашим подразделениям ставится высокая цель: каждый год двадцать пять процентов продаж должно приходиться на продукты, произведенные за последние пять лет. Разумеется, не каждое подразделение ежегодно добивается этой цели. Однако наши руководители оцениваются не только по способности увеличивать продажи существующих продуктов, но и по умению внедрять на рынок новые передовые продукты. Таким образом, у них присутствует внутренний стимул вести интенсивную научно-исследовательскую работу“.

Некоторые компании решение сложнейших, на грани возможностей сотрудников, задач делают своей политикой, основная цель которой - полное раскрытие потенциала каждого работника.

Опыт лучших компаний. Вызов человеческим возможностям: опыт компании “Руян“ <70>

--------------------------------
<70> Чугунова А. Экстрим на рабочем месте. www.sf-online.ru.

В компании “Руян“ давно исповедуют идеологию вызова человеческим возможностям. Здесь считают, что работа на пределе временных, материальных и человеческих ресурсов может приводить к очень высоким результатам, особенно в моменты запуска новых проектов. Руководители других компаний обычно боятся рисковать новыми направлениями, поэтому ставят на них опытных в данной сфере людей. Но в “Руяне“ мыслят иначе. Предлагая сотрудникам сложные, казалось бы, невыполнимые бизнес-задания в новой для них области, в компании верят в хороший результат. И практически не ошибаются.

Например, вице-президенту по межличностным отношениям “Руяна“ Владимиру Моничу в свое время поручили открывать ресторан “Экспедиция“. Никакого опыта у него не было, а результат требовался быстро. “Нам приходилось решать невероятные задачи, - вспоминает Владимир Монич. - Никаких связей с поставщиками у нас тогда не было, и мы сами ездили в экспедиции, а заодно и записывали рецепты блюд. Например, приходилось ломать голову, как за считанные часы доставлять в Москву свежую нельму или муксун. Проще, наверное, привезти устрицы из Парижа.“
Предлагая сотрудникам работу с экстремальными нагрузками, компания получает неоспоримое преимущество: участники сложных проектов имеют возможность полностью раскрыть свой потенциал. Взамен они берут на себя полную ответственность за порученное дело и благодаря этому быстро делают карьеру в компании. За очень короткое время человек может вырасти с позиции оператора торгового зала до бренд-менеджера, от курьера до менеджера по патентам и сертификации, от водителя до директора производственной фирмы.

Люди, которые научились постоянно решать на работе невыполнимые, по мнению большинства, задачи, вряд ли захотят уйти из своей компании. Многие из них уже не смогут работать в “нормальных“ компаниях с их размеренным графиком. Как говорят сами сотрудники “Руяна“, подобные нагрузки для них как наркотик: чем труднее задача, тем интереснее ее выполнять.

4. Привлечение работников к постановке целей. Сотрудник должен принять цель, то есть его должен привлекать конкретный результат, у него должно возникнуть желание напряженно работать для достижения этого результата. Такой подход способствует тому, что и подчиненный, и руководитель более ясно осознают свои роли, свою ответственность. Принятие работником цели зависит от многих факторов, в том числе от авторитета руководителя, от отношений между подчиненными и руководителем, от привлекательности вознаграждений, от веры в то, что цель достижима. Решающим фактором здесь часто является степень участия работника в постановке целей. Многочисленные исследования показывают, что участие работников в постановке целей увеличивает производительность больше, чем ситуация, когда руководитель ставит цель перед работником. Этот эффект объясняется двумя механизмами. С одной стороны, повышается заинтересованность работников в достижении тех целей, в постановке которых они принимали активное участие. С другой стороны, работники лучше знают, что требуется от них, поэтому они скорее будут ставить реалистичные цели (незавышенные и незаниженные). Во всех производственных ситуациях, кроме самых простых, участие в процессе постановки задач должно помочь работнику лучше понять, чего от него ожидают. В свою очередь, хорошее понимание цели повышает вероятность того, что она будет принята и успешно реализована. При этом люди в процессе диалога с непосредственным руководителем часто ставят перед собой более трудные задачи, чем те, которые они могли бы получить от начальства.

Важно, чтобы исполнители активно участвовали как в процессе определения или уточнения целей, которых им предстоит достичь, так и в разработке последующего плана действий и показателей, свидетельствующих о том, в какой степени работником было достигнуто намеченное. Для успеха здесь необходим высокий уровень сотрудничества руководителей и подчиненных.

Иногда условия деятельности таковы, что привлечение работников к постановке целей невозможно. Например, производство товара по определенной цене может быть продиктовано действиями конкурентов, а сроки выполнения - условиями контракта. В таких случаях задачей становится не столько формулирование цели, сколько поиск способа ее достижения.

5. Должен быть четко определен срок исполнения. Работа по достижению намеченного должна уложиться в конкретные временные рамки. Работник должен знать, каким временем он располагает. Ограничение времени на исполнение той или иной работы выступает как одно из требований к формулировке целей.

6. Цели должны поддаваться четкой количественной или качественной оценке. Достижение цели должно оцениваться либо количественными (время, деньги, количество единиц продукции), либо качественными (удовлетворенность клиентов, оценка экспертов) показателями. Те цели, достижение которых не может быть подтверждено, должны по мере возможности отбрасываться.

7. Достижение целей должно быть под контролем того работника, перед которым они поставлены. Если ситуация не зависит целиком и полностью от усилий данного работника, то свою нерадивость он всегда может списать на плохую работу других людей или других служб. Работа может быть построена таким образом, что ее результативность не будет зависеть от рвения работника (например, конвейерная организация труда) или от действий других людей (цепочка операций). В этих случаях говорить о мотивации отдельного работника будет не совсем правильно.

8. Цель должна быть достаточно привлекательной для работника. Трудно ожидать высокого энтузиазма со стороны сотрудника, если поставленная перед ним цель входит в противоречие с его интересами. Привлекательные для человека цели обладают значительным мотивационным потенциалом.

Управление по целям

Участие сотрудников в постановке целей лежит в основе широко распространенной практики управления по целям (Management by Objectives - MBO), которая является хорошим примером прикладного использования теории. В основе этого процесса лежит достижение согласия между руководителем и подчиненным по вопросам, касающимся конкретных целей и ожиданий, связанных с выполнением работы. Управление по целям призвано оказывать влияние на мотивацию работников через установление тесной связи между индивидуальными целями и целями подразделения (предприятия).

Центральная идея управления по целям заключается в том, что совместная (руководителя и подчиненного) постановка целей и планирование путей их достижения обеспечивают в последующем более высокую вовлеченность сотрудников в работу по реализации намеченного, чем в том случае, когда руководители в одностороннем порядке определяют цели и навязывают их подчиненным.

Большое значение имеет и доверие руководителя к способностям работника. Показано, что если начальник доверяет способностям работников, они ставят перед собой более высокие цели, которые ведут к более высокой производительности. Одна из форм поддержки - выражение признательности работникам за достижение целей.

Опыт лучших компаний. Управление по целям на Xerox <71>

--------------------------------
<71> По: Deets R. and Tyler T. How Xerox Improved Its Performance Appraisals. Personnel Journal. April 1986. P. 50 - 51.

Бизнес-группа по оценке на Xerox обнаружила, что применяемая в течение 20 лет система оценки эффективности вызывала у работников разочарование, раздражение и во многих случаях полное удивление результатами их оценки. Тогда была разработана совершенно новая система со следующими характеристиками.

- Цели определялись совместно менеджером и работником в начале каждого года.

- По окончании шести месяцев проводилась промежуточная оценка.

- В конце каждого года проводилась окончательная оценка (в письменном виде) достижения указанных целей, и ее результаты обсуждались с работником.

- Через 1 - 2 месяца после оценочного собеседования имело место обсуждение достижений.

- В начале каждого года менеджер и работник приходили к соглашению по поводу целей личного и профессионального развития.

В задачи управления по целям входят:

1. Постановка измеримых целей и определение путей их достижения.

2. Соотнесение индивидуальной деятельности с целями организации.

3. Прояснение как работы, которая должна быть выполнена, так и ожиданий в отношении результатов деятельности.

4. Стимулирование роста компетенции и развития подчиненных.

5. Поощрение коммуникации между начальником и подчиненным.

6. Обеспечение оснований для принятия решений о зарплате и продвижении.

7. Мотивация подчиненных.

Процесс управления по целям проходит в 5 этапов:

1) индивидуальное обсуждение с руководителем должностных обязанностей подчиненного;

2) установление краткосрочных целей деятельности;

3) встреча с руководителем для обсуждения прогресса относительно поставленных целей;

4) установление контрольных точек для оценки прогресса;

5) обсуждение между руководителем и подчиненным в конце установленного периода для оценки результатов усилий подчиненного.

Опыт лучших компаний. Мотивация через постановку целей в компании “Вымпелком“ <72>

--------------------------------
<72> Кадровый менеджмент, N 1, 2003.

Цели каждого сотрудника определяются “каскадированием“ целей бизнеса компании. Ежегодно в конце декабря определяются стратегические цели на ближайший год и формируется бюджет. 13 февраля на встрече сотрудников, на которую приглашаются все менеджеры - от высшего руководства до руководителей групп, формулируются годовые и полугодовые цели. Затем менеджеры доносят эти цели до каждого сотрудника компании.

Гибкие рабочие графики

Свободное время является привлекательным стимулом для большинства людей. Опыт развитых стран показывает, что наблюдается тенденция к повышению значения роли нерабочего времени в жизни человека. Недавние исследования, проведенные в скандинавских странах, позволили выявить новые тенденции в мотивации населения, которые уже приходится учитывать и работодателям. Так, в Швеции отмечено повышение роли досуга, а в Финляндии - повышение роли семейных ценностей. Так или иначе невозможно эффективно воздействовать на мотивацию работников, плохо представляя, на каких же струнах можно сыграть с наибольшей отдачей. Однако это уместно лишь в том случае, если использование такого рода инструментов допускают специфика труда в компании и мотивационные предпочтения сотрудников.

Примечание. Говорит глава Apple Джон Скалли:

“Я начну волноваться, если в организации не будет некоторой анархии, - говорит он. - Это как ртуть: в малых количествах это лекарство, а в больших она может убить вас. Мы не определяем обязанности для творческих людей в традиционном смысле - в том, что они должны присутствовать на работе с 8 до 17 часов, - и не контролируем точность их прихода и загруженность работой. Вместо этого они отвечают за результаты своей работы“.

Есть ряд подходов к повышению мотивации сотрудников через изменение рабочего графика. Наиболее известными альтернативами 8-часовому рабочему дню и 5-дневной рабочей неделе являются следующие:

- реструктурированная рабочая неделя;

- гибкий рабочий график;

- разделение ставки;

- перерыв в карьере;

- продолжительность рабочего дня может зависеть от производительности труда работника.

Все эти подходы существуют для того, чтобы сделать процесс работы и требования, связанные с рабочим временем, более удобными для работника, для наилучшего сочетания интересов компании и потребностей работника.

Гибкий рабочий график

При гибком графике рабочий день разбивается на две части: необходимые часы присутствия и гибкие. Организация может поставить условием, чтобы все работники присутствовали на своих рабочих местах в определенное рабочее время (например, с 12.00 до 16.00), но они могут устанавливать удобный для себя рабочий график внутри гибкого рабочего времени.

Укороченная рабочая неделя

Иногда работникам предоставляется возможность отработать положенные 40 часов в неделю в удобном для них графике, при этом можно добавить себе дополнительный выходной (4-дневная рабочая неделя).

Таблица 12-2

Плюсы и минусы укороченной рабочей недели

Плюсы Минусы
Для работников - Удовлетворенность
работой.

- Больше возможностей
для отдыха - Высокая усталость в
рабочие дни.

- Снижение безопасности,

повышение риска получить
травму.

- Семейные трудности
Для организации - Уменьшение текучести
кадров.

- Увеличение
производительности.

- Привлекательность
организации для новых
работников (программы
поиска и отбора кадров) - Проблема “Кому
выходить в пятницу“.

- Возможно возникновение
проблем с
удовлетворением запросов
клиентов

Для организации такая гибкость снижает число опозданий, невыходов на работу и текучесть кадров, а также усиливает трудовую мотивацию работников. Для работников это дает возможность подстроить свой рабочий график к личным и семейным нуждам, избежать транспортных пробок в часы пик и иметь большее ощущение контроля над своей работой.

Опыт лучших компаний. Гибкий график в компании Mirantis <73>

--------------------------------
<73> Денисова Д. Продавец счастья // Эксперт, N 34, 2003, с. 39 - 42.

В российской компании Mirantis, где основная масса сотрудников - это инженеры и программисты, отменили всякие “с девяти до шести“ и вместо этого ввели гибкий рабочий график. Надо отработать 40 часов в неделю, причем неделя закрывается с понедельника по воскресенье. Если у вас днем дела или вдохновения с утра нет - работайте ночью, офис открыт круглосуточно. Время определяется по карточке. У каждого сотрудника есть возможность зайти на веб-страничку и посмотреть, сколько он еще должен отработать на этой неделе. Для оценки результатов и координации усилий в каждой рабочей группе есть свои присутственные часы.

Укороченный рабочий день

В некоторых компаниях свободное время непосредственно связано с производительностью работников: им предоставляется возможность уходить домой после выполнения установленных планов. Таким образом поощряются только лучшие работники, работники, демонстрирующие средние и низкие рабочие показатели, должны работать полный день.

Опыт лучших компаний. Уменьшение продолжительности рабочего дня на сборочном заводе OBM
На сборочном заводе OBM в Калифорнии группа сборщиков обратилась к своему бригадиру с просьбой разрешить им уходить домой раньше времени окончания их смены при выполнении дневной нормы. На тот момент, когда поступила эта просьба, перед бригадиром стояла проблема контроля качества изделий (медицинского оборудования). Пытаясь решить эту проблему и соблюсти при этом интересы рабочих, он принял следующее решение: рабочим было поручено проведение контроля качества смонтированного оборудования; они могли уходить домой при условии выполнения своей дневной нормы и контроля качества сборки. Иногда производился выборочный контроль, и, если были проблемы с качеством, сборщики должны были переделывать всю работу уже во внерабочее время.

Через три месяца после введения этой программы качество значительно повысилось; оно стало выше, чем при использовании внешней системы контроля. Хотя работу иногда приходилось переделывать, около 90% бригад обычно выполняли плановые задания к обеду.

Недавние исследования таких компаний, как Johnson & Johnson и American Telephone & Telegraph, показывают, что, помогая сотрудникам примирить интересы работы и семьи, компании повышают их моральный дух и производительность. В Johnson & Jonson сотрудники, работающие по гибкому графику и имеющие возможность взять отпуск по семейным обстоятельствам, пропускают в среднем вдвое меньше рабочих дней, чем сотрудники, не имеющие такой возможности. Кроме того, 58% опрошенных сотрудников считают эту возможность очень важной: по их словам, во многом именно из-за этого они остаются в компании. А среди сотрудников, пользующихся дополнительными преимуществами, ее важность отметили уже 71% опрошенных <74>.

--------------------------------
<74> Work & Family // Business Week, June 28, 1993, p. 81 - 82.

Опыт лучших компаний. Гибкий график в Continental Corporation
Continental Corporation, крупная нью-йоркская страховая компания с 12 тыс. занятых, решила отказаться от практики регистрации невыходов на работу и использования этих данных при оценке деятельности сотрудников. Компания пришла к выводу, что управление персоналом излишне жестко и чересчур структурировано. Требовалась большая гибкость и свобода, и соответствующие изменения в политике компании дали положительный результат. После введения этих изменений в компании был зафиксирован 15%-ный рост производительности и наполовину снизилась текучесть кадров.

Удлиненная рабочая неделя

Альтернативой укороченной рабочей неделе является удлиненная рабочая неделя, когда работник имеет возможность переработки определенного количества рабочих часов в согласованных рамках для завершения конкретной задачи или проекта. Переработанное время либо оплачивается работнику, либо предоставляются отгулы за переработки (дополнительные дни к отпуску или в оговоренное время по согласованию с руководством).

Возможны и другие варианты. Например, дежурства “сутки через трое“ у медсестер или работа неделю (две недели) и неделя (две недели) отдыха “неделя через неделю“ или “две недели через две недели“ в некоторых торговых и сервисных организациях. Директор пензенского магазина “Муравейник“, торгующего стройматериалами и работающего по схеме “2 недели работы - 2 недели отдыха“, признает, что возможность иметь свободное время является для сотрудников магазина дополнительным стимулом работать в компании.

Разделение ставки

Возможно разделение ставки между двумя работниками, и они могут сами определять удобный для них график работы. Например, одна секретарша или телефонистка работает на полставки до обеда, а вторая тоже на полставки - после обеда. Либо обе работают по 2,5 дня в неделю, либо 3 дня/2 дня в неделю по очереди. Варианты могут быть любыми, лишь бы сотрудники отрабатывали положенное время.

Работа на дому, дистанционные рабочие места

Одним из вариантов гибкого графика является надомная работа, когда работник сам определяет удобный для него режим работы. Все больше компаний переходят на так называемую систему “виртуального офиса“, взаимодействуя с сотрудниками через системы удаленного доступа.

Многие руководители компании сообщают, что подобная схема позволяет не только экономить на аренде офисов и обслуживающем персонале, но и позволяет увеличить производительность труда и прибыльность компаний.

Перерывы в карьере

Эта практика позволяет работникам сделать перерыв в карьере на определенное время (обычно на 2 - 5 лет), а затем вновь возвратиться на работу, обычно на ту же должность или на тот же уровень оплаты. По возвращении работник должен пройти соответствующее обучение, дающее современные знания и информацию об изменениях, произошедших в организации за время отсутствия работника.

Преимущества:

- Экономия на поиске и отборе за счет повышения удовлетворенности и удержания персонала.

- Уменьшение времени на овладение новыми навыками (на адаптацию).

- Закрепление опытных и знающих работников.

- Обеспечение возможности привлечения хороших кандидатов. Фирмы, которые обеспечивают возможность перерыва в карьере, более конкурентоспособны в плане привлечения нового персонала.

- Помогает снизить стресс и абсентеизм.

- Позволяет совмещать карьеру и семейные обязанности для женщин.

Банк нерабочих дней

И, наконец, весьма популярной в последнее время является система “банка нерабочих дней“. Сотруднику предоставляется право расходовать по своему усмотрению то время, которое он имеет право не работать (отпуск и отгулы). Отпуск можно взять целиком или разбить на несколько частей - как удобно, как требуют семейные обстоятельства, наконец, просто взять паузу в случае переутомления.

Проведенный недавно в США опрос показал, что неоплачиваемый послеродовой отпуск в дополнение к установленному официально оплачиваемому используют 85% женщин. Около 77% работников используют гибкий график работы, а 75% пользуются неоплачиваемыми отпусками по уходу за заболевшими членами семьи. В половине компаний мужчины просили предоставить им отпуск по уходу за ребенком так же часто, как и женщины.

Методы повышения мотивации через организацию труда: резюме

Обогащение
труда Разнообразие навыков:

- Обеспечение обучения.

- Освоение смежных профессий.

- Расширение обязанностей, требующее более
разнообразных навыков.

Законченность рабочих заданий:

- Предоставление возможностей участия в проектах,

имеющих четкие цели.

- Формирование рабочих модулей, укрупнение рабочих
заданий.

- Предоставление работнику возможности
самостоятельно решать ряд рабочих вопросов в рамках
своей компетенции.

Значимость работы:

- Информирование работника о значимости результатов
его труда для подразделения или компании в целом.

- Проведение обучения, направленного на лучшее
понимание работником важности результатов его
труда.

- Формирование у работников привлекательного имиджа
организации, повышающего в его глазах престижность
и значимость его труда.

Самостоятельность:

- Предоставление больших полномочий для принятия
самостоятельных решений.

- Привлечение работников к решению проблем,

оказывающих негативное влияние на их работу.

- Предоставление больших прав и большей
ответственности в процессе реализации своих рабочих
функций.

Обратная связь:

- Внедрение информационных систем, которые способны
своевременно обеспечить работников необходимой
обратной связью о результатах их труда.

- Регулярное доведение до работников информации о
рабочих показателях коллег, выполняющих аналогичную
работу.

- Предоставление работнику объективной и
оперативной информации от руководителя, как в
процессе текущего контроля за его работой, так и
на основе контроля по конечному результату
Постановка
целей Цели должны быть:

- Конкретными.

- Измеримыми.

- Достижимыми.

- Достаточно сложными, бросающими вызов
способностям работника.

- Четко определенными во времени.

- Привлекательными для работника.

- Привлечение работников к постановке целей
Гибкие
рабочие
графики Гибкие графики позволяют устанавливать лучший
баланс между личным и рабочим временем, повышая
приверженность работников своей организации