В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. Продолжение 9

“Управление персоналом“, 2007, N 13-14


СЕКРЕТЫ МОТИВАЦИИ, ИЛИ МОТИВАЦИЯ БЕЗ СЕКРЕТОВ


Авторы номера

М.Магура, М.Курбатова


Глава 13. Кадровый менеджмент
как средство повышения мотивации персонала

Любая организация стремится формировать у своих сотрудников такой настрой на работу, на решение рабочих проблем организации, который позволяет добиться высокой физической и эмоциональной отдачи от них.

В этой главе мы рассмотрим важнейшие направления кадрового менеджмента, которые организация может использовать в деле повышения мотивации персонала:

- оценка работы персонала;

- информирование;

- обучение и развитие персонала;

- организационная культура.

Оценка работы сотрудников

Давным-давно специалист по теории организации Мэйсон Хэер сказал: “Что будет измерено, то будет сделано“. Например, в школе контроль усвоения материала учащимися всегда сопровождается оценкой. Не выучил
урок, не усвоил правило, не решил задачу, не ответил у доски - двойка. Выучил, решил, ответил хорошо - пятерка. Постоянный контроль знаний и оценка усвоения заставляют школьников заниматься не только в классе, под присмотром учителя, но и дома, когда над душой никто не стоит.

В условиях профессиональной деятельности оценка и контроль могут и должны выполнять функции мотивации. При этом важно, чтобы человек, работу которого оценивают, был хорошо осведомлен о требованиях, предъявляемых к результатам его труда. Оценка и контроль призваны стимулировать сотрудников не просто к достижению требуемых рабочих результатов и к выполнению своих обязанностей в соответствии с установленными требованиями, но и пробуждать желание трудиться с высокой отдачей, стремление выкладываться на работе.

Опыт лучших руководителей. Подход к оценке работы подчиненных Ли Якокки
Ли Якокка, президент компании “Крайслер“, спасший ее от банкротства, проанализировав свой опыт работы, пришел к следующему заключению: “Если для акционеров существует система квартальных отчетов фирмы, то почему, спросил я себя, в фирме не существует системы таких же отчетов среди управляющих? И я начал разрабатывать систему управления, которую применяю и поныне“.

В чем заключается его система? В течение многих лет Якокка раз в три месяца задавал ведущим руководителям, работающим под его началом, и требовал, чтобы они в свою очередь задавали своим подчиненным, три простых вопроса:

- Какие задачи вы ставите перед собой на ближайшие три месяца?

- Каковы ваши планы, приоритеты, надежды?

- Что вы намерены предпринять для их осуществления?

Регулярно раз в три месяца каждый менеджер садится за стол рядом со своим непосредственным руководителем, чтобы обсудить итоги сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если достигнуто полное согласие
с руководителем относительно намеченных целей, то менеджер оформляет их в виде письменного документа, который визирует руководитель.

Ли Якокка считает, что эта система эффективна, так как она:

- позволяет человеку быть хозяином самому себе и самостоятельно ставить перед собой задачи;

- заставляет работника проявлять инициативу;

- способствует продвижению новых идей до самого верха;

- заставляет менеджера обдумать и взвесить итоги своей деятельности, свои планы на предстоящий период и способы их реализации;

- позволяет держать под контролем всех работников организации. Хорошие работники не остаются незамеченными, а плохим работникам не удается спрятаться за спину других;

- рождает диалог между менеджером и его непосредственным руководителем, способствует улучшению их рабочих взаимоотношений;

- это лучший метод стимулировать новые подходы к решению возникающих проблем;

- ускоряет принятие решений, не дает времени на раскачку.

Большинство компаний стремится регулярно оценивать своих сотрудников и привязывать оплату их труда к результатам оценки. Результаты оценки работников в этих компаниях положены и в основу механизма установления и пересмотра должностных окладов.

Для одних видов деятельности оценка работников довольно проста: производительность труда, объем произведенной продукции, число обслуженных клиентов. Для других точно оценить вклад работника в дела организации довольно трудно.

Опыт лучших компаний. Оценка удовлетворенности покупателей в компании Toyota Дания: программа “Бумеранг“
В Toyota серьезно относятся к программе удовлетворенности потребителей. Первоначально дилеры и служащие бурно сопротивлялись, став мишенью для критики покупателей. И неудивительно - никто не любит, когда его контролируют. Сопротивление было преодолено, когда все поняли, что мониторинг не контроль ради контроля, а метод активного совершенствования, которое на пользу всем.

Каждый купивший автомобиль Toyota получает опросник из датской штаб-квартиры через 21 день после покупки. Он содержит 25 вопросов по темам,
начиная с процесса покупки, помещения дилера, доставки автомобиля до удовлетворенности самим автомобилем.

Те покупатели, которые отгоняли свою машину в автосервис в течение первого года, получают еще один вопросник. Здесь интерес направлен на выяснение впечатлений покупателей о послепродажном обслуживании. Он создан по той же схеме и также идет напрямую в офис.

Все ответы обрабатываются в центральном отделе обработки данных. Результаты представляются в виде радарных диаграмм, которые обновляются каждые три месяца для каждого дилера. Этот метод представления результатов дает дилеру и его служащим возможность быстро оценить свою работу по различным критериям.

Фрагмент радарной карты

Итого
1. Обращение
100 ¦ . . . . .

¦ . . 2. Презентация
90 ¦. * .

¦# @ @.*. . .

80 ¦@ # @ .* . .

¦ # . @ .*. . 3. Знания о продукте
¦ # @ . .* . .

¦ . # @. .* . .

60 ¦. # @# @# @#.. .

¦ . . .@ #* . 4. Соглашения
¦ . . @ #* . .

¦ . . . . @# * . .

40 ¦ . . .@ . .

¦ . . . . . # @* . . 5. Финансы/
¦ .
. . # @* . . . Исследования
¦ . . . . . # @* . .

20 ¦ . . . . . # @* . .

¦ . . . . . # @*. .

¦. . . . . # @ .

¦. . . .*#@ . 6. Тестовое
L----------------------------------------------- вождение

Лучший в регионе * *
* *
Дилер “X“ # # # #
Средняя по стране @ @ @ @

Результат на радарной диаграмме сравнивается со средней по стране и показателями лучшего дилера региона. Для каждого сегмента диаграммы составляется конкретный план действий, обеспечивающий ликвидацию слабых мест.

Дилеры рассматривают не только суммарный итог работы за прошедший период, но и результаты каждого продавца. Продавец получает баллы в зависимости от того, как его усилия оцениваются покупателями. Плохая оценка - никаких прибавок и бонусов.

В Toyota стремятся к тому, чтобы результаты исследований стали достоянием гласности. Вывешиваются плакаты, устанавливаются стенды с именами передовиков и данными за последнее время. Наглядность - хороший способ мотивировать дилеров.

В качестве символа программы удовлетворенности покупателей Toyota использует бумеранг, потому что бумеранг возвращается, если брошен правильно, как и удовлетворенный покупатель.

Ответы в покупательских опросниках ранжируются, результат выражается в очках: отлично (100), очень хорошо (80), хорошо (50), удовлетворительно (0) и плохо (-50). Два раза в год в компании подводят итоги и в торжественной обстановке вручают золотые, серебряные и бронзовые бумеранги.

Отдел продаж:

Золото: 88 - 100.

Серебро: 84 - 87.

Бронза: 81 - 83.

Гараж:

Золото: 83 - 100.

Серебро: 79 - 82.

Бронза: 76 - 78.

Частота оценки - вот еще одна серьезная проблема. Как часто надо оценивать сотрудников, чтобы это мотивировало их? Решает ли задачу повышения мотивации оценка, проводимая один раз в три года (в пять лет)?

Для большинства западных и многих российских компаний стала стандартом ежегодная оценка работников, часто с подведением промежуточных итогов в середине года. Ежегодная оценка работников является важным инструментом усиления трудовой мотивации
персонала. Если мы хотим получить мотивирующий эффект от процедуры оценки, она должна совмещать в себе и процесс постановки мотивирующих целей, и участие сотрудников в постановке целей, и контроль за выполнением поставленных целей. Формальное отношение к этому “инструменту“ может серьезно помешать достижению тех целей, ради которых, собственно, и проводится оценка.

Примечание. Отношение работников к оценке: результаты опроса
Одна западная компания, гордящаяся хорошей организацией оценки персонала, провела опрос среди своих работников с целью выявления их отношения к процессу оценки. Более 90% опрошенных работников одобрили саму идею оценки, потому что хотели бы знать отношение руководства к своей работе. Из них 40% сказали, что никто никогда не информировал их о результатах оценочных процедур, хотя в личных делах работников имелись записи, которые свидетельствовали, что они проходили процедуру оценки (оценочные интервью), а некоторые - даже несколько раз. Таким образом, после проведения оценки администрация довольствовалась тем, что получала информацию об эффективности труда своих работников, не уделяя внимания доведению результатов оценки до персонала.

Преодоление формального отношения работников к процедуре оценки по итогам года - это основное условие ее мотивирующего эффекта. Четкая связь результатов ежегодной оценки с вопросами оплаты труда и должностных назначений и перемещений заставляет и работников, и руководителей всерьез воспринимать оценочное собеседование, которое проводится раз в год.

Оценка отнюдь не автоматически ведет к усилению мотивации работников. Любому человеку понятно, что несправедливая оценка проделанной работы также не прибавляет энтузиазма работнику, и ошибки такого рода ведут к заметному ослаблению его рвения при выполнении очередных распоряжений руководителя.

Говоря о мотивирующей функции оценочных процедур, мы должны понимать, что в значительной степени мотивирующий эффект оценки обусловлен тем,
что оценка совмещает в себе и функции контроля. В условиях профессиональной деятельности оценка и контроль могут и должны выполнять функции мотивации. При этом важно, чтобы человек, работу которого оценивают, был хорошо осведомлен о требованиях, предъявляемых к результатам его труда.

Опыт лучших компаний. Система оценочных собеседований в компании IBM <75>

--------------------------------
<75> По: Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. - М.: Прогресс, 1991.

По крайней мере, раз в год руководители компании обязаны проводить официальное оценочное собеседование с каждым из своих подчиненных. Главной целью системы оценки является контроль за работой сотрудников, однако собеседование используется еще и для того, чтобы определить направления работы сотрудника на будущий год, его потребность в обучении. Основной элемент системы оценки - оценка деятельности работника с точки зрения достижения целей, поставленных перед ним в ходе предыдущих собеседований. Это объясняет, почему руководители могут уделять оценочному собеседованию с сотрудником до нескольких часов, и в это время их категорически запрещается отвлекать.

Деятельность каждого сотрудника оценивается по шкале от 5 до 1, где единица - высшая оценка. Как правило, руководители избегают оценивать одного и того же человека два года подряд на “единицу“, поскольку действующая система предполагает, что такой сотрудник должен быть немедленно повышен, а руководство не любит брать на себя в рамках системы оценки подобные обязательства. Большинство работников попадают в группу с оценками 2 и 3.

Те, кто не справляются со своей работой, получают оценку 5 (неудовлетворительно), хотя такие случаи исключительно редки.

Ни один руководитель не может дать своему подчиненному явно несправедливую оценку, коль скоро он должен получить на нее согласие еще двух человек - своего непосредственного
руководителя и самого подчиненного. Все это объясняет, почему система оценки - первейшая забота руководителей и одновременно тот стержень, на котором держится вся структура управления и контроля в IBM.

В большинстве западных компаний в ходе оценочного собеседования выясняются особенности мотивации работника. Для этого работникам предлагается ответить на следующие вопросы:

- Какие аспекты вашей работы приносят вам наибольшее и наименьшее удовлетворение и радость и почему?

- Можете ли вы что-нибудь предложить, что бы сделало вашу работу более приятной и радостной?

- Какой способ признания вашего труда наиболее значим для вас?

Ответы на эти вопросы не только дают понимание того, что нравится или не нравится сотруднику в его работе, они позволяют также наметить пути повышения его удовлетворенности и отдачи от его труда.

Современный подход к оценке персонала на 20% обращен во вчерашний день (результаты работы, соответствие работника установленным требованиям, дисциплина и др.), а на 80% - в завтрашний день (что и как может быть улучшено в работе сотрудника). Мотивирующий эффект оценки персонала состоит в том, что люди не только лучше понимают, что и как им следует изменить в своей работе, у них появляется желание реализовать эти изменения. Задача руководителя - так проводить оценочное собеседование, чтобы добиться именно такого результата.

Улыбнитесь. Как правильно расшифровывать оценочные характеристики

-----------------------------------------------------------------¬
¦Официальная формулировка Расшифровка ¦
¦Обладает лидерскими качествами Высокий рост и громкий голос ¦
¦Хорошие организаторские Перекладывает свою работу на ¦
¦качества других ¦
¦Хорошие навыки коммуникации Проводит много времени на ¦
¦ телефоне ¦
¦Отличные навыки презентации Способен убедительно нести полную¦
¦ чушь ¦
¦Работа для него является Слишком страшный, чтобы ¦
¦высшим приоритетом встречаться с девушками ¦
¦Социально активный Много пьет ¦
¦Независим в работе Никто не знает, что он делает ¦
¦Мыслит быстро Всегда находит правдоподобные ¦
¦ оправдания своему безделью ¦
¦Тщательно взвешивает решения Сам никогда не принимает решений ¦
¦Дотошен в деталях Вязнет в мелочах ¦
¦Хорошее чувство юмора Знает кучу непристойных анекдотов¦
¦Ориентирован на карьеру Готов товарищу воткнуть нож ¦
¦ в спину ради карьеры ¦
¦Лоялен Не может найти другую работу ¦
L-----------------------------------------------------------------

Информирование и внутриорганизационный PR как средство
воздействия на мотивацию

Информирование является важнейшим элементом управления мотивацией персонала. Если люди, работающие в организации, плохо информированы по вопросам, имеющим для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой отдачей. Потребность в том, чтобы быть информированным, в том, чтобы преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых для себя вопросов, является одной из базовых потребностей человека.

Информирование работников затрагивает не только технические, но и эмоциональные аспекты работы.

Примечание. “Информационные потоки - это кровеносная система компании, они позволяют добиться максимальной отдачи от сотрудников и получить необходимые сведения от клиентов“ (Билл Гейтс).

Основными требованиями к информационной политике, реализуемой руководством в отношении персонала организации, являются следующие:

- сотрудники должны обладать самой свежей детальной и общей информацией по основным ключевым областям, в которых они работают. Данные должны быть всегда “на кончиках пальцев“, т.е. вся информация должна быть под рукой, “на расстоянии одного нажатия клавиши мышки“;

- к информации должны иметь доступ не только высшее руководство, но и менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники компании. Сотрудники не должны ждать, когда им предоставят информацию, при этом, разумеется, должна быть определена черта, разграничивающая доступ и защиту информации;

- информационные системы должны быть нацелены на динамичную, достоверную и полную информацию, а не на статичные данные, и информация при этом должна работать в различных частях организации;

- информационные системы должны иметь удобный и логичный интерфейс пользователя. Каждый сотрудник компании должен чувствовать, что система ориентирована именно на его потребности и не требует от него дополнительных усилий;

- сотрудники должны иметь возможность легко отслеживать все ключевые показатели, от которых зависит их эффективность и информированность.

Информирование персонала

Информирование призвано решить широкий круг задач, прямо или косвенно влияющих на мотивацию работников. Среди этих задач важнейшими являются следующие.

1. Снижение уровня напряженности в коллективе.

2. Повышение удовлетворенности работой в организации.

3. Повышение доверия работников к организации и к решениям, принимаемым администрацией.

4. Более четкое представление перспектив, связанных с работой в организации.

5. Доведение до работников информации о целях и стратегии организации повышает уровень их приверженности организации, вселяет в них уверенность в завтрашнем дне.

Одним из важных средств информирования персонала крупных компаний является печатный орган. Это может быть отпечатанное типографским способом красочное издание, а может быть информационный листок, который все сотрудники могут взять при входе в офис. У любой компании есть возможность делать информационную рассылку о новостях компании и ее людях или создать соответствующий раздел на внутреннем портале.

Собственный печатный орган помогает решить несколько задач.

1. Информирование персонала о состоянии дел в компании и ее планах. Сотрудники хотят знать перспективы развития компании, что их ожидает в ближайшее время, через год, через пять лет, какие изменения ожидаются.

2. Мотивация персонала. Если люди знают об успехе компании, у них укрепляется чувство гордости за место, где они работают, и повышается готовность делиться собственными ноу-хау для объединения сил и достижения большего результата.

3. Подготовка изменений. Если в компании планируются перемены, то неизбежна определенная степень сопротивления им. Информационная кампания, разъясняющая, какие задачи планируется решить, какими способами, какие выгоды они сулят сотрудникам, поможет уменьшить это сопротивление и подготовить людей к будущим изменениям.

Опыт лучших компаний. Информационная подготовка к проведению аттестации в IBS <76>

--------------------------------
<76> Мамышева Т. Полезный внутренний PR. http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1976.

Когда в компании IBS было принято решение о введении оценки персонала, была разработана система, получившая название “аттестация“. Первые попытки проведения процедуры выявили ряд недостатков в методологии оценки. Это неизбежный момент в освоении любой новой деятельности в компании. Таким же неизбежным является отторжение персоналом компании практически любого нововведения, тем более такого новшества, как аттестация, потому что она напрямую затрагивает интересы каждого из сотрудников, вызывая опасения в несправедливости оценки и в дальнейших негативных последствиях. Итак, актуальными вопросами стали следующие:

- как оптимально построить систему взаимоотношений службы персонала и сотрудников компании для проведения аттестации;

- какие доработки необходимо осуществить, чтобы аттестация была эффективной, объективной и удобной для всех сотрудников;

- как вызвать у сотрудников понимание того, что процедура аттестации необходима, не опасна, а, наоборот, полезна для них самих.

Для решения этих задач были приняты следующие меры с использованием целого ряда инструментов, составляющих информационное поле компании.

Для информирования сотрудников о введении процедуры аттестации по компании от имени генерального директора рассылался приказ, в котором обозначались сроки проведения мероприятия, круг ответственных лиц и регламент проведения оценки.

В помощь при подготовке к аттестации на общекорпоративном портале, являющемся частью системы Knowledge Management, были помещены все регламенты, подробные разъяснения и формы для заполнения с понятными инструкциями.

Для получения обратной связи были назначены ответственные лица, к которым каждый сотрудник мог обратиться за разъяснениями или с идеями по улучшению процедуры. В частности, для нелицеприятных высказываний было предложено использовать абсолютно анонимный канал информирования - почтовый ящик IBS Post, куда любой желающий мог опустить свою записку.

Перед стартом каждой аттестационной кампании (раз в полгода) во внутрикорпоративном СМИ, которое представляет собой интранет-портал, публикуется статья о том, что нового появилось в процедуре оценки, какие идеи и предложения сотрудников были использованы для ее улучшения. Каждая статья подробно разъясняет необходимость и полезность аттестации для компании и ее персонала.

После публикации информационной статьи при помощи возможностей того же интранет-портала организовывается онлайновая встреча с руководством компании, в ходе которой каждый сотрудник со своего рабочего места может задать вопрос в конференциях портала и получить ответ в интерактивном режиме.

По окончании проведения аттестации во внутрикорпоративном СМИ публикуется отчет о результатах оценки. Освещаются все профессиональные успехи сотрудников компании с публикацией интервью и фотографии каждого, кто сделал шаг вверх по карьерной лестнице.

С момента введения в жизнь процедуры аттестации в компании прошло три года. За это время данная процедура была серьезно изменена и приведена к состоянию, когда можно с уверенностью сказать, что она эффективна и удобна. Достигнуть этого удалось во многом благодаря вовлеченности в совершенствование процедуры всех сотрудников компании, которые за это время убедились в том, что регулярная аттестация не только не представляет никакой опасности для них, а даже наоборот: делает понятными и прозрачными возможности карьерного роста, позволяет добиться максимальной объективности при рассмотрении вопроса о повышении компенсации. Кроме того, на практическом опыте стало очевидно, что в нынешнем виде аттестация позволяет руководству компании оптимально планировать развитие своего главного ресурса, что положительным образом сказывается не только на развитии бизнеса компании, но и на реализации профессиональных амбиций каждого сотрудника.

4. Улучшение имиджа компании в глазах сотрудников. Создание хорошей репутации компании - это долгая и кропотливая работа, в которой надо использовать возможности и корпоративных органов информации. Размещение в газете, журнале или на сайте материалов о достижениях компании, о ее благотворительной деятельности, благодарных отзывов клиентов или другой позитивной информации будет способствовать росту чувства гордости за свою компанию. Люди с большей готовностью будут делиться такой информацией со своими друзьями, знакомыми, родственниками.

5. Развитие приверженности сотрудников. Одна из важнейших задач, которую можно решать при помощи корпоративного органа печати, - повышение приверженности сотрудников своей компании. Это будет помогать привлекать новых способных работников, удерживать отличных специалистов, повышать отдачу от каждого сотрудника.

6. Повышение доверия работников организации к решениям, принимаемым руководством.

7. Просвещение работников, предоставление работникам необходимой информации, таких знаний, которые позволят им более осознанно, более инициативно и творчески выполнять порученную работу.

Опыт лучших компаний. Корпоративный журнал в “Пивоварне Москва-Эфес“ <77>

--------------------------------
<77> Кордашенко С. Человеческий фактор в сетевой компании. http://u-journal.com/sections/topic/1(7)/77/.

Сергей Кордашенко, директор по персоналу ЗАО “Пивоварня Москва-Эфес“, рассказывает о том, как у компании появился собственный печатный орган: “Идея корпоративного журнала родилась в департаменте HR. Мы начали делать газету, думая, что это будет просто листок, информационный бюллетень, потом оказалось, что этого мало, перешли на четырехполосный формат А3. На общественных началах ответственным был один из супервайзеров, который отвечал за обучение и развитие. Объявили конкурс названий с призами. И в итоге до сих пор используем “Эфес дайджест“. Основная информация была событийной: что происходило в компании. А также раздел, где разные специалисты рассказывали о своей деятельности. Оказалось, что маркетологи с трудом представляют, как производится то, что они активно продвигают, и наоборот, производственники плохо представляют, как осуществляются продажи готовой продукции.

“Эфес дайджест“ стал настоящим прорывом в информировании сотрудников о том, чем занимаются другие отделы и службы. Сотрудники почувствовали, что о них не забыли, и они в курсе всего, что происходит в компании.

Есть в компании отдел по работе с клиентами. В общем все знают, что это передовой “фланг“ компании, от которого очень много зависит. Помимо общения с клиентами по телефону, у сотрудниц масса других функций - проверять наличие товарного запаса на складе, предлагать иные торговые марки, если нет требуемых в данный момент, решать проблемы логистики, если где-то возникли проблемы с транспортировкой. Сотрудникам отдела показали, что коллеги слабо осведомлены о том, что делает их отдел. Это сотрудниц так задело, что они написали о себе и о работе своего отдела статью с фотографиями на целый разворот.

В издании освещаем различные события, проводим конкурсы. Так, всем запомнился конкурс детского рисунка с интервью детей, которые отвечали на вопрос: “Чем папа занимается на работе?“
Компания росла, менялись задачи, и у нас уже не хватало ресурсов, чтобы заниматься этим на общественных началах. Мы наняли PR-менеджера, и проблема решилась. Появился журнал, почти глянцевый, на хорошей бумаге, хорошая печать. Правда, надо сказать, что интерес к изданию при этом снизился - оно стало глянцевым, но живость, которая шла от людей, пропала. Сейчас “Эфес дайджест“ более официальный, и в нем не хватает теплоты. Есть над чем поразмыслить в будущем“.

Какую информацию следует доводить до работников? Это вопрос непростой, и на него, как и на многие другие вопросы, касающиеся управления мотивацией, нет однозначного ответа. В общих словах - ту, которая будет способствовать повышению мотивации персонала. Речь не идет о том, чтобы “выливать“ на головы работников всю информацию, которая имеется в распоряжении руководства. Доведение каких-то сведений будет бесполезным, что-то может привести к ослаблению мотивации работников, а какая-то информация вообще не должна доводиться до работников.

Опыт лучших компаний. На предприятиях фирмы “Киосера“ работают 2 тыс. человек. Это дочерняя компания “Киото-сирэмик“, которую недавно назвали “самой передовой в Японии“. Каждый день на шести американских предприятиях фирмы для всех 2 тыс. человек утро начинается с того, что они выслушивают сообщение руководства о состоянии дел компании. Представители высшего руководства выступают с сообщениями по очереди. Их речи часто звучат очень лично и эмоционально, никто их заранее не поправляет и не утверждает.

Затем следует короткая зарядка. Руководство придерживается того мнения, что “ежедневное совместное участие хотя бы в одном деле укрепляет единство компании. Это также развлекает. Разгоняет кровь“.

Авторы уже упоминавшейся книги “В поисках совершенства“, посвященной анализу работы лучших американских компаний, Том Питерс и Роберт Уотермен, отмечали, что они были поражены тем, какое большое значение имеет доступность информации, которая служит основой для взаимного сравнения работниками одного уровня итогов своей деятельности. В лучших компаниях это главный механизм контроля. Это полная противоположность военной организации. Здесь нет того порядка передачи команды, при котором ничего не может произойти, пока вышестоящий начальник не скажет кому-нибудь: “Сделай то-то“. Общие цели и стандарты заданы заранее, а нужная информация распространяется столь широко, что люди быстро узнают, делается дело или не делается и кто при этом работает хорошо, а кто плохо.

Так, на одном из заводов компании “Кромптон кордарой“ станочник, нажав несколько кнопок на доске приборов, может получить данные, позволяющие ему сравнить свои производственные показатели с тем, как идут дела у его коллег на других станках. Такими проверками они занимаются сами без всякого принуждения, часто отрывая время от обеденного перерыва, чтобы познакомиться с данными на табло. Людям необходима информация, позволяющая сравнивать свою работу с работой других.

Опыт лучших компаний. Информирование на General Motors
Информирование рабочих по широкому кругу вопросов признано на General Motors важной задачей, решение которой позволит повысить мотивацию сотрудников компании.

Поступление сведений о финансовых делах в цех - это важная мера по наведению мостов через пропасть, разделяющую руководство и рабочих. На заводах “Шевроле“ управляющие сообщают рабочим, сколько составляют прямые затраты на оплату труда, во что обходится вторичное сырье, какие получены прибыли или каковы потери и как все это соотносится с намеченными целями, а в прошлом General Motors не допускала к этой информации даже мастеров.

Руководство GM считает, что получаемые таким образом выгоды перевешивают любой вред, который может принести раскрытие важной для конкурентов информации.

Такого же подхода придерживаются и некоторые другие компании, являющиеся лидерами в своей отрасли.

Примечание. Говорит президент “Юнайтед эйрлайнз“ Эд Карлсон:

“Ничто не может быть хуже для состояния духа рядовых работников, чем отсутствие информации. Я это называю НННМНГ - “никто никогда ничего мне не говорит“, - и я много работал над решением этой проблемы“.

Когда Карлсон был президентом “Юнайтед эйрлайнз“, он предоставлял исполнительскому персоналу те конфиденциальные статистические данные о ежедневных операциях, которые ранее считались слишком секретными, чтобы их можно было доверять рядовым исполнителям.

Подобным же образом “Блу-Белл“ делится сведениями о сравнительных итогах производительности в компании. Каждому доступны данные о результатах, достигнутых отдельными работниками, бригадами и подразделениями. В корпорации “Дана“ для управляющих отделениями два раза в год проходят пятидневные “Недели Очищения“, во время которых происходит взаимный обмен сведениями о результатах повышения производительности. На Intel управляющие раз в неделю обмениваются информацией о результатах, получаемых в процессе управления по целям.

Опыт лучших компаний. Бывший президент компании Ford Жак Нассер делал еженедельную информационную рассылку “Поговорим о бизнесе“: “Я рассылаю свои сообщения каждую пятницу около пяти часов вечера примерно 100 000 работникам, по существу, всем, кто пользуется электронной почтой. Это еще один способ распространить информацию без искажений практически по всей компании и вызвать обсуждение на всех уровнях. Кроме того, рассылка предоставляет мне возможность объяснить, что происходит с компанией с точки зрения рынка капитала. Я очень подробно говорю об изменении курса акций и стоимости компании. Я цитирую аналитиков с Уолл-Стрит, привожу их советы, как поступать с нашими акциями: продавать, покупать или придерживать. Я рассказываю, какие действия предпринимают наши конкуренты. К примеру, я изложил свое мнение относительно слияния Chrysler и Daimler-Benz. Я также описываю, что происходит в мировой экономике. В прошлом году я использовал рассылку, чтобы высказать свое суждение об изменении обстановки на полях сражений автомобильной промышленности.

Ценность этой рассылки подтверждает огромное количество отзывов. Люди читают ее. Они задают мне вопросы. Они присылают предложения по повышению эффективности работы“.

Когда руководство фирмы не доводит до людей информацию, считая, что это “не их пионерского ума дело“, никаких видимых изменений не происходит - заводы не останавливаются, станки продолжают работать, люди - трудиться. Страдает невидимая вещь, которую мы называем или “мотивацией“, или “приверженностью“, или “заинтересованностью“. И хотя эта потеря невидимая, она отражается на вполне материальных результатах: качестве продукции, производительности труда, невыходах на работу по болезни, отношении к имуществу компании и т.п.

Информационная политика руководства в отношении персонала сегодня все чаще принимает форму так называемого внутреннего PR. Это означает, что руководство целенаправленно доводит до работников ту информацию, которая сможет положительно повлиять на их приверженность организации, на их удовлетворенность работой, на их стремление напряженно работать для достижения намеченных целей.

Так, компания “Московские окна“ в конце года обязательно подводит итоги - по четким критериям определяются лучшие из лучших. О таких сотрудниках и их достижениях обязательно рассказывают на новогоднем банкете, им вручают премии или памятные подарки. Компания публикует благодарственные письма от заказчиков, делает рассылки по электронной почте для сотрудников, размещает информацию о лучших работниках на сайте компании и т.д. Маргарита Бабурина, директор по персоналу компании “Московские окна“, считает, что такой внутренний PR, направленный на пропаганду достижений героев организации, является лучшим средством повышения лояльности работников.

Опыт лучших компаний. PR и реформирование SAS <78>

--------------------------------
<78> Кунде Й. Корпоративная культура. - Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002, с. 80 - 85.

За два года до прихода в SAS (Scandinavian Airlines System) Яна Карлзона компания быстрыми темпами шла к краху после 17 прибыльных лет. В компании было полно неудовлетворенных покупателей и работников с низкой мотивацией. Что-то необходимо было менять. Вместе с другими руководителями Карлзон начал анализировать ситуацию. Результатом стала выработка стратегии, направленной на рост прибыли.

В марте 1981 концепция “Авиалиния для бизнесменов“ была представлена на совете директоров. Цель - сделать SAS “лучшей авиалинией для бизнесменов, которые часто путешествуют“. Приоритетными стали частота отправлений и пунктуальность. Это требовало проведения ряда огромных организационных мероприятий, которые поначалу были отвергнуты, но дальнейшее изучение проблемы показало, что они возможны.

Было крайне важно, чтобы каждый видел значимость перемен, поэтому было разработано руководство, в котором в деталях объяснялись их причины.

Ян Карлзон общался со своей организацией через средства массовой информации. Это было сильным ходом, потому что, когда новая управленческая теория цитировалась в СМИ, это повышало всеобщую веру в ее обоснованность. Он даже написал книгу “Моменты истины“, где раскрыл свою систему ценностей, философские взгляды и стратегические предпочтения. Как заметил сам Карлзон, “если больше мою книгу никто не прочитает, главное, что книгу проштудируют мои сотрудники“.

Стратегия сработала. Маленькие самолеты, которые летали чаще и вовремя, плюс ощутимо улучшенный сервис. Вскоре SAS стала “стратосферной“ во всех смыслах. Уже в 1982 г. SAS - самая пунктуальная авиалиния в Европе. Эту позицию корпорация сохраняла в течение 9 последующих лет. В 1985 они впервые преодолели отметку в J100 млн прибыли. Выдающимся событием была награда “Американская авиалиния года“ в 1984 г. Это далеко не самая престижная награда, которая вручалась журналом Air Transport World, и она обычно не привлекала особого внимания общественности. Когда Swissair получила его, лишь несколько газет отметили этот факт. Карлзон не удовлетворился этим. Окруженный толпой журналистов, он поехал в Нью-Йорк и получил награду. После этого он организовал празднование по поводу вручения на одной из эксклюзивных дискотек Нью-Йорка. Вся эта история была превращена в грандиозное PR-шоу, демонстрирующее корпорацию и ее успех.

Даже внутри организации объем позитивного PR, который Карлзон ухитрился выдавливать из СМИ, был поразителен. Кульминационным моментом стала пресс-конференция, на которой он показал чайную ложку, складывающуюся пополам, чтобы помещаться в кружке пассажира SAS.

Быть причастным к успеху всегда весело, но у сотрудников SAS было состояние, близкое к эйфории. Особенно сильно это проявилось на колоссальной вечеринке, которую Карлзон и персонал организовали друг для друга, не забыв, конечно, о прессе.

Празднования проводились в полную силу в ангарах в Осло, Стокгольме и Копенгагене. Это была всем вечеринкам вечеринка, а Карлзон был мастером церемоний. В один момент он даже солировал на гитаре с ведущей датской рок-группой, приглашенной на мероприятие. Все были увлечены. Это была корпоративная религия в полном смысле. Карлзон смог заразить этой корпоративной религией и покупателей, так что за короткое время SAS стала для деловых людей убедительной бренд-культурой. Если вы настоящий бизнесмен, вы летаете SAS.

Под внутрикорпоративным PR мы понимаем такую информационную политику в отношении персонала, которая призвана преподнести в благоприятном свете не только действия, но и намерения руководства. Это важный инструмент повышения приверженности персонала своей компании и ее целям. К сожалению, для большинства российских компаний целенаправленная и системная работа по информационному обеспечению персонала не ведется.

Информированность руководства

Не менее важна передача информации снизу вверх: от рядовых сотрудников к руководству. Это позволяет поддерживать информированность руководящего состава по проблемам, возникающим на “передовой линии“ компании.

Некоторые ученые считают, что динозавры вымерли не от какой-то катастрофы на земле, а оттого, что они были слишком большими. Информация с периферии шла до мозга слишком долго, и команда, например, “отдернуть лапу“ доходила до лапы слишком поздно, когда ее уже кто-то успевал отгрызть.

Без информации снизу компания рискует превратиться в огромного динозавра, и запаздывающие реакции на сигналы опасности могут привести к печальным последствиям. И хорошо, если конкурент откусит только лапу, а не проглотит компанию целиком.

Опыт лучших компаний. Microsoft: Держи Билла в курсе
В видеообращении к служащим 1990 г. “Поставка софтвера“ Крис Петерс рассказывал, как лучше всего работать в “Майкрософт“.

Основное правило? Держи Билла в курсе.

“...не надо никогда ничего прятать от Билла, потому что он хорошо умеет узнавать все на свете. Но вы должны твердо стоять на ногах и огрызаться. Единственная рекомендация с моей стороны: приводите с собой на собрание самых, самых, самых лучших разработчиков, которые могут объяснить все с ходу и просто закидать его фактами. Но возражайте. Билл уважает возражения.“
Если хорошие вести распространяются по организации без всяких специальных усилий, то, по словам Гейтса, существует опасная тенденция замалчивать плохие новости.

С плохими новостями, по мнению Гейтса, можно справиться.

“Мы никогда не тратим время на то, чтобы обсудить, насколько хорошо у нас идут дела. Просто не наш образ действия. Каждое совещание проходит под девизом: “Конечно, мы выиграли по семи категориям, но как насчет восьмой?“

Используемые подходы очень разнообразны. Один из вариантов - “горячий пейджер“. Одна нефтяная компания, например, уже реализовала подобный проект в Сибири и поначалу опасалась, что ее завалят жалобами. Однако ничего подобного не произошло - самой серьезной была просьба рабочих обновить им фуфайки. В компании Body Shop International система “Красное письмо“ позволяет любому служащему связаться непосредственно с директором, минуя менеджеров среднего звена.

В компании Otis действует программа “Диалог“. Любой сотрудник может позвонить по телефонному номеру в Москву или в европейский офис и рассказать все, что он считает нужным. Звонки принимает специально обученный менеджер, который затем анализирует их и направляет в то подразделение, в чьей компетенции находится решение соответствующего вопроса. Как говорят в компании, работник может пожаловаться на начальника, рассказать, кто дал взятку чиновнику, и т.п. Однако обилия кляуз в Otis не наблюдается. Поступают чаще идеи и предложения.

Помимо “Диалога“ в Otis запустили еще одну программу - раз в месяц проводится прямая “горячая линия“ с топ-менеджерами компании. Такие сессии проводятся уже полгода, но в Otis считают, что по сравнению с “Диалогом“ эта программа не очень продуктивна.

Обратная телефонная связь существует и в сети универсамов “Копейка“. Любой сотрудник может позвонить по телефону, который установлен в отделе персонала, и задать интересующий его вопрос. Работники сообщают и о случаях воровства в компании. В результате подобных звонков удалось даже разоблачить нечистоплотных охранников. Вся поступившая информация проверяется по разным каналам, и примерно 20% сигналов отсеиваются как несущественные. “Нам пока сложно оценить эффективность системы, но держать руку на пульсе очень важно, - говорит директор управления кадровой политики сети Александр Карпов. - Система помогает нам понимать, что делается внизу, а люди видят, что их мнением интересуются.“

Обучение и развитие персонала

Одно из первоочередных преимуществ, которые получает компания, используя для воздействия на мотивацию сотрудников программы обучения и развития, - это более высокая готовность работников к поддержке и проведению организационных изменений. В условиях нарастающего темпа изменений во внешней среде ни одна организация не может эффективно работать и сохранять высокую конкурентоспособность, если будет лишь старательно из года в год воспроизводить свои подходы к делу, которые были успешными ранее. Быстрое и успешное проведение изменений в различных сферах деятельности компании, позволяющих ей наилучшим образом ответить на вызовы времени, обеспечивается одновременным решением задач обучения персонала и повышения уровня его мотивации. Обучение дает возможность работникам увидеть новые приоритеты в работе, освоить новое оборудование и технологию, помогает лучше понять цели и средства, которые в компании используются для проведения изменений.

Примечание. Суворов считал, что главный враг - это не неприятель, а леность, невежество, нежелание учиться и читать полезные для дела книги. Именно за эти пороки он преследовал и наказывал подчиненных самым суровым образом. За “немогузнайство“ нижним чинам полагались “палочки“, а офицерам - арест.

Программы обучения, которые многие ведущие компании, такие как Ford, General Electric, 3M, PepsiCo и др., используют в качестве одного из ключевых элементов при проведении серьезных организационных изменений, в полной мере ориентированы и на усиление мотивации персонала. Люди “загораются“, когда в них разбужено желание ответить на вызовы, обусловленные успехами конкурентов или новым уровнем требований потребителей, когда чувствуют соревновательный контекст своей работы. И еще больший стимул они получают, если чувствуют, что результаты их обучения востребованы. Невостребованность результатов обучения выступает как демотивирующий фактор.

Обучение работников призвано не только передавать им необходимые знания и развивать нужные рабочие навыки. Оно призвано формировать у них такую систему ценностей, которая в полной мере отвечает организационной стратегии.

Так, президент и основатель компании “Мацусита Электрик“ Коносуке Мацусита, создавая корпоративный институт, большое значение в его работе придавал формированию мировоззрения и системы ценностей. Институт для работников, по его задумке, был призван не только давать учащимся требуемые навыки, но и прививать им корпоративные идеалы. Главный урок заключался в следующем: “Вы работаете не на Мацуситу. Вы работаете на себя и на общество. Никогда не забывайте о том, что каждый встреченный вами человек - ваш потребитель“.

Такой “ценностный“ подход характерен и для многих крупных корпораций, являющихся лидерами мировой индустрии. Формулирование видения и ключевых ценностей высшим руководством компании - это всего лишь половина дела. Важно передать эти ценности каждому сотруднику компании, сделать так, чтобы каждый сотрудник в своей повседневной работе исходил из этих ценностей. Решить такую задачу позволяет обучение.

Опыт лучших компаний. Учебная программа Capstone в компании Ford <79>

--------------------------------
<79> Искусство управления, N 2, 2000, с. 32 - 51.

Программа была организована в 1996 г. Алексом Тротманом, который в то время был председателем совета директоров и президентом, и его управленческой командой. Целью программы было обучение 100 руководителей компании. Эта программа продолжается и по сей день.

В чем сущность Capstone?

Прежде всего руководство компании выбирает четыре крупные стратегические задачи, стоящие перед компанией. Например, одна из таких задач заключалась в том, чтобы определить, как нужно изменить наши каналы сбыта с учетом развития Интернета и появления больших розничных центров по продаже автомобилей. Каждая из этих задач поручается затем команде из шести высших руководителей. Им дается шесть месяцев на ее решение. В качестве спонсора, наставника и консультанта к ним прикрепляется один из членов управленческой команды.

Интенсивный пятидневный семинар. Шестимесячный марафон начинается с интенсивного пятидневного семинара для высшего руководства. Участники узнают много нового. Первые лица компании представляют свое видение. Мы обсуждаем способы формирования команды, планируем общественные мероприятия, налаживаем двустороннюю обратную связь, проводим консультации и устраиваем дискуссии по поводу предстоящих проектов.

Семинар заканчивается длительной беседой между мной и участниками в присутствии членов их семей. “Длительная“ означает, что эта беседа может продолжаться в течение трех-четырех часов. Участие родственников обусловлено тем, что, по моему мнению, перемены, о которых мы говорим, затрагивают не только работу, но и семейную жизнь сотрудников. “Я не произношу речей, - говорит президент компании Ford Жак Нассер. - Мы обсуждаем влияние карьеры в глобальной компании и говорим о новых волнующих перспективах, открывающихся перед Ford. Иногда страсти на этих семинарах накаляются, что просто замечательно. Эмоции дают заряд энергии.“
Сущность программы в ее лавинообразном распространении. Как только Нассер изложил свое видение, его тут же приняли 200 других лидеров, которые вскоре обучили еще 1200 человек, а те в свою очередь еще 55 000 - и все это в течение одного года.

“Люди учились, и компания начала подниматься, - так оценивает эффективность обучающих программ тогдашний президент Ford Жак Нассер. - Мы вырвались вперед по качеству. У работников компании выработался характер победителей - и мы действительно стали победителями. Мы начали выпускать автомобили в срок и в рамках бюджета. Мы начали зарабатывать деньги.“
“С помощью обучения мы пытаемся создать новый фольклор, новые истории о том, что возможно в компании Ford. Все мои истории имеют одну и туже мораль: работать в Ford - значит беспокоиться обо всей компании, а не только о своем непосредственном месте работы.“
“Но вот что я вам скажу: благодаря обучению сегодняшний Ford совершенно не похож на Ford пятилетней давности. Если сделать срез и исследовать каждый кровеносный сосуд, что-то можно увидеть, что мы - другие, наша ДНК изменилась. Я не думаю, что мы когда-нибудь повернем назад.“

Таким же образом процесс происходил в PepsiCo. Роджер Энрико передал свое видение 110 руководителям, и через 18 месяцев были охвачены уже 20 000 человек. В AlliedSignal Ларри Боссиди всего за год обучил с помощью такого подхода все 86 000 работников компании.

Лучшие российские компании используют программы по обучению и развитию персонала как одно из важнейших средств в повышении уровня приверженности работников своей компании. В ходе обучения есть возможность не только передать сотрудникам современные знания, но и донести до них цели и стратегию развития компании, вовлечь их в процесс решения важнейших проблем, влияющих на конкурентоспособность бизнеса. Вот, например, сценарий фильма, написанный менеджерами МГТС в ходе семинара “Инновационный менеджмент“.

Примечание. Хочешь быть победителем - бери с собой крокодила
Мы видим дорожки бассейна. Идет подготовка к соревнованиям по плаванию между разными компаниями.

Одну компанию представляет утка с выводком маленьких пушистых утят. Они хорошо плавают, но их все устраивает в жизни, и они хотят поплавать в свое удовольствие. (Символизирует невысокие цели, нежелание изменяться.)
Другую компанию представляет бегемот. Он очень большой и сильный и не сомневается, что победит. (Символизирует успокоенность и удовлетворенность имеющимися достижениями.)
Третья команда плывет на резиновом плоту (поддержка местных властей).

Четвертая команда берет с собой дельфина, который должен тащить их на веревке (расчет на инвестиции, помощь известных консалтинговых компаний или другую помощь со стороны).

Компанию МГТС представляет ее символ - белое яйцо с синими ручками и ножками. На ногах у него гири - это груз прошлого. С ним в паре плывет крокодил (символизирует конкуренцию и высокие агрессивные цели).

Раздается выстрел судьи. Пловцы прыгают в бассейн, и заплыв начинается.

Уточки плывут красиво, ровненько в линеечку друг за другом, но... они не торопятся.

Бегемот слишком неповоротлив, ему сначала долго объясняли, что он должен прыгнуть в бассейн, потом он долго не может понять, в каком направлении надо плыть, у него возникают серьезные проблемы при смене курса. Кроме того, у руководства не получается заставить плыть его быстрее.

Команда с дельфином поначалу лидирует, но в середине бассейна веревка обрывается и команда тонет.

Команда на плоту поначалу тоже в лидерах, но плот не выдерживает нагрузок и лопается. Команда тоже тонет.

Человечек-яйцо барахтается у самого бортика, стараясь хоть как-то удержаться на плаву. Ему это удается с трудом - гири тянут на дно. Тут появляется крокодил (агрессивная цель, поставленная перед компанией в этот непростой период) и, громко щелкая зубами, приближается к человечку. Сейчас он его проглотит. И вдруг - о чудо! - человечек начинает плыть быстро. Оказывается, крокодил откусил гири. Человечек плывет все быстрее, ручки и ножки тренируются, становятся мускулистыми и наливаются силой. Он обгоняет всех и приходит к финишу первым. Ему достаются цветы, восторженные крики болельщиков и золотая медаль.

Камера показывает бассейн. Уточки и бегемот все плывут...

На экране появляется лозунг:

Хочешь быть победителем - ставь перед собою правильную цель!

Такой сценарий не могут написать люди, равнодушные к будущему своей компании.

Когда в ходе обучения сотрудникам компании дается возможность взглянуть со стороны на каждодневную деловую практику, они начинают не только лучше понимать стратегию компании, но и свою роль в процессе ее реализации.

Примечание. Рассказывает И.Е. Дудник, руководитель службы персонала компании “Русьимпорт“ <80>:

“По нашим наблюдениям, подтвержденным цифрами и фактами, после проведения с торговыми представителями активного тренинга в течение 2 - 3 дней объемы продаж возрастают в среднем на 10 - 15%. Это зафиксированная цифра, на которую мы ориентируемся.

Тренинг повышает мотивацию людей. Во время тренинга происходит не только передача знаний, что, безусловно, очень важно, но и определенная эмоциональная зарядка людей. Пробуждается, актуализируется потребность применить новые знания на практике, т.е. побудительные мотивы деятельности существенно возрастают. Поэтому торговые представители после тренинга 3 - 4 месяца находятся в состоянии эмоционального подъема. В связи с этим мы разрабатываем программу таким образом, чтобы в среднем тренинг проходил в компаниях примерно один раз в квартал. Этим мы стараемся поддерживать эмоциональное состояние торговых представителей в некотором напряжении“.

--------------------------------
<80> Управление персоналом, 2002, N 8, с. 6 - 14.

Трудно переоценить мотивирующее воздействие на работников программ, ясно демонстрирующих им возможности профессионального и карьерного роста, существующие в организации. Огромное число компаний во всем мире давно это поняли и активно используют в практике своей работы с персоналом.

В сети магазинов оптовой торговли “Метро“ информация о каждом повышении сотрудников обязательно размещается на доске объявлений, чтобы все сотрудники могли поздравить своего коллегу с продвижением, а заодно подумать о том, что им надо изменить в собственной работе, чтобы добиться подобных результатов.

В компании Philips разработали программу развития талантливых сотрудников, начиная с ранних ступеней их карьеры. Успешных кандидатов из Екатеринбурга, Ростова-на-Дону, других городов посылают в международные центры развития компании, где они работают бок о бок с высшим руководством и становятся “глобальными“ сотрудниками Philips. После того как эта программа была запущена, было проведено исследование, чтобы выявить эффективность этого подхода. Глава представительства Philips по России и Белоруссии Тон ван Молл считает: “Мы определили, что прибавка жалования мотивирует на месяц, возможности обучения - на шесть месяцев, а возможности неограниченного карьерного роста - на всем протяжении карьеры!“

Примечание. Рассказывает Наталья Туркулец, директор отдела по работе с персоналом компании ConocPhillips:

“Одна из основных мотивационных схем в нашей компании построена на системе долгосрочного планирования карьеры, которая позволяет произвести оценку сотрудника как им самим, так и супервайзером, по 23 важным параметрам (профессиональные знания, понимание бизнеса, умение взаимодействовать с коллегами, умение создавать команду, работать в ней и многое другое). Результат оценки - составление дальнейшего плана развития“.

Опыт компании “Русский алюминий“ показывает, что программа развития перспективных работников может иметь достаточно высокий мотивирующий эффект.

Опыт лучших компаний. Развитие сотрудников в компании “Русский алюминий“ <81>

--------------------------------
<81> Управление персоналом, 2002, N 8, с. 33 - 34.

Одна из задач службы персонала - оказание помощи работникам компании в преодолении трудностей на пути их профессионального и карьерного роста, выявлении хорошо образованных, честолюбивых, энергичных и инициативных специалистов. Людей, нацеленных на успех, работающих с полной самоотдачей, не останавливающихся на достигнутом, генерирующих новые идеи и постоянно повышающих уровень своих профессиональных знаний, навыков и умений. ...Для поиска таких людей, создания оптимальных условий, позволяющих раскрыться их таланту, была создана программа “Золотой резерв компании “Русский алюминий“. Цель программы: создание высокопрофессионального, лояльного и мотивированного управленческого звена компании.

Основным критерием отбора было желание сотрудников изменить свое теперешнее положение, не бояться перемен, расти в профессиональном плане и подниматься по карьерной лестнице, зная, что путь к вершине - это не только полоса побед, но и тяжелый труд.

Стать кандидатом в состав “Золотого резерва“ может любой желающий начать изменения. Для этого достаточно отправить письмо по e-mail или по обычной почте либо позвонить в Дирекцию по персоналу и сообщить о себе минимальные сведения: Ф.И.О., должность, предприятие и специальность по диплому. Единственное обязательное требование, предъявляемое к кандидатам, - это наличие высшего образования. То, кем сейчас работает человек - электролизником или начальником отдела, бухгалтером или старшим мастером, - совершенно не важно.

Вполне логично, что среди заявившихся будут и случайные люди, и те, кто направит заявку от скуки или просто “...а почему бы не попробовать?“ Чтобы минимизировать количество таких людей, для всех кандидатов установлен предварительный отбор.

После предварительного отбора начинается следующий этап. Кандидаты (теперь они уже называются резервистами) приезжают в Москву на двухдневную конференцию.

Первый день конференции - встреча с топ-менеджментом компании. На этом этапе люди практически рождаются заново. Эффект от встречи просто поразительный. Как уже упоминалось выше, “РусАл“ - компания новая, и сотрудники заводов, входящих в холдинг, еще не ощущают себя сотрудниками “Русского алюминия“. Все они пока сотрудники Братского, Красноярского, Саяногорского, Новокузнецкого алюминиевых заводов, Ачинского и Николаевского глиноземных комбинатов и т.д. Порой у себя на предприятии они не до конца понимают необходимость проведения программы, ее значимость, прежде всего, для каждого из них. И вот когда высший менеджмент компании рассказывает им, что это всерьез и надолго, что необходимо по-новому смотреть на себя и на алюминиевый бизнес, что необходимо постоянно изменяться и двигаться вперед, чтобы не отставать от ведущих мировых производителей алюминия, у людей просто загораются глаза.

Но, как известно, помимо энтузиазма, необходимы еще и знания, и умения, и навыки. Для такого обучения привлекаются тренеры московских тренинговых компаний, которые выезжают непосредственно на предприятия. На первом этапе подготовки у резервистов развивают навыки личной эффективности менеджера: как оптимально организовывать собственную деятельность, как повысить работоспособность, как эффективно управлять собственным временем, как организовывать команду и успешно управлять ей и многое другое, что необходимо в нелегком труде управленца.

По окончании тренинговой подготовки резервисты будут стажироваться, перенимать лучший опыт как на зарубежных предприятиях, так и на предприятиях холдинга. На сегодняшний день в общем списке “Золотого резерва“ около 300 фамилий. Все эти люди были участниками московских конференций “Золотого резерва“, все общались с топ-менеджментом компании. На учебных площадках предприятий начата тренинговая подготовка резервистов.

Сотрудники предприятий, участвующих в программе “Золотой резерв“, отличаются высокой лояльностью, желанием и готовностью проводить изменения и работать по-новому, мобильностью в плане смены места работы.

Также для повышения мотивации сотрудников используется обучение на программах MBA. “Оплачивая получение бизнес-образования, - говорит директор по персоналу “Вымпелкома“, - мы даем менеджеру знания, которые будут способствовать достижению целей компании, предоставляем льготы, повышающие лояльность сотрудника, и одновременно заключаем соглашение, в соответствии с которым менеджер обязан работать в компании в течение года после окончания программы. Таким образом, у “Вымпелкома“ появляется дополнительная возможность удерживать наиболее перспективных сотрудников.“

Задания и упражнения

Задание для анализа

Оцените готовность организации побуждать своих работников
к развитию


-----------------------------------------------------------T-----¬
¦ ¦ --¬ ¦
¦ ¦ ¦V¦ ¦
¦ ¦ L-- ¦
+----------------------------------------------------------+-----+
¦1. Берет ли ваша организация на себя какие-нибудь ¦ --¬ ¦
¦конкретные обязательства относительно профессионального ¦ ¦ ¦ ¦
¦роста и развития своих сотрудников? ¦ L-- ¦
+----------------------------------------------------------+-----+
¦2. Проявляет ли ваша организация желание тратить деньги на¦ --¬ ¦
¦развитие своих сотрудников? ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ L-- ¦
+----------------------------------------------------------+-----+
¦3. Охотно ли ваша организация производит изменения, ¦ --¬ ¦
¦способствующие профессиональному развитию своих ¦ ¦ ¦ ¦
¦сотрудников? ¦ L-- ¦
+----------------------------------------------------------+-----+
¦4. Поддерживает ли ваша организация лидеров, желающих ¦ --¬ ¦
¦принимать трудные решения, необходимые для того, чтобы ¦ ¦ ¦ ¦
¦обеспечить профессиональное развитие своих сотрудников, и ¦ L-- ¦
¦для того, чтобы способствовать повышению эффективности ¦ ¦
¦самой организации? ¦ ¦
+----------------------------------------------------------+-----+
¦5. Решая вопросы продвижений и назначений, обращают ли ¦ --¬ ¦
¦в вашей организации основное внимание на то, как ¦ ¦ ¦ ¦
¦выполняется работа возможным кандидатом на имеющиеся ¦ L-- ¦
¦вакансии, на его достижения, а не на его должность или ¦ ¦
¦звание? ¦ ¦
+----------------------------------------------------------+-----+
¦6. Обеспечивает ли ваша организация благоприятные ¦ --¬ ¦
¦возможности для профессионального роста своих сотрудников?¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ L-- ¦
+----------------------------------------------------------+-----+
¦7. Обладают ли лидеры в организации ясным видением ¦ --¬ ¦
¦перспектив развития бизнеса? ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ L-- ¦
+----------------------------------------------------------+-----+
¦8. Способны ли лидеры в вашей организации делиться своим ¦ --¬ ¦
¦видением перспектив развития бизнеса со своими ¦ ¦ ¦ ¦
¦подчиненными? ¦ L-- ¦
+----------------------------------------------------------+-----+
¦9. Ставит ли ваша организация перед собой сложные цели, ¦ --¬ ¦
¦которые выступают в качестве ориентиров, оказывающих ¦ ¦ ¦ ¦
¦позитивное влияние на всех работников? ¦ L-- ¦
+----------------------------------------------------------+-----+
¦10. Готовы ли лидеры в вашей организации поступиться ¦ --¬ ¦
¦собственной выгодой, собственными интересами для того, ¦ ¦ ¦ ¦
¦чтобы содействовать профессиональному развитию и успеху ¦ L-- ¦
¦своих подчиненных? ¦ ¦
L----------------------------------------------------------+------

Ситуация для анализа <82>

--------------------------------
<82> Шекшня С. Kak eto skazat' po-russki?

“Харбор Машинз“ - один из мировых лидеров в области производства и обслуживания инженерного оборудования, начал свои операции в Советском Союзе еще в конце 80-х годов. Будучи одним из первых иностранных инвесторов, преследующим активную стратегию приобретения существующих операций, компания создала к середине 90-х разветвленную сеть филиалов по продаже, монтажу и обслуживанию оборудования на территории России и Украины, а также построила два современных завода. Российское отделение “Харбор Машинз“ управлялось региональным директором, который жил в Москве и подчинялся находившемуся в Вене вице-президенту компании по Восточной и Центральной Европе.

Особое внимание западные менеджеры уделяли созданию эффективной системы внутриорганизационной коммуникации. В российском филиале издавалась ежеквартальная газета, распространявшаяся среди всех шести тысяч его сотрудников, регулярно проводились совещания руководства различного уровня, функционировал Интранет. В 1998 г. по рекомендации высшего руководства “Харбор Машинз“ было принято решение о внедрении в России системы “обратной связи“ с рядовыми сотрудниками компании, называвшейся “Диалог“. В основе концепции “Диалога“ лежала идея о необходимости предоставления всем сотрудникам возможности регулярно получать ответы на возникающие у них вопросы, а также делать предложения по улучшению работы компании, сохраняя при этом анонимность и обезопасив себя от потенциальных неприятностей. Технология “Диалога“ предельно проста - в наиболее посещаемых местах компании устанавливаются специальные ящики и выкладываются отпечатанные в типографии формы обращений. Желающие задать вопрос или сделать предложение сотрудники заполняют форму и бросают ее в ящик, ключ от которого имеется только у специально назначенного администратора “Диалога“, или отправляют ее по почте тому же администратору (адрес которого напечатан на прилагаемом к форме конверте с маркой). Администратор перепечатывает вопрос, удаляя детали, которые могли бы выдать личность обратившегося, и направляет его руководству для ответа. Ответ должен быть получен в течение десяти дней и может быть опубликован в газете компании или направлен только на домашний адрес задавшему вопрос сотруднику в зависимости от содержания вопроса, конфиденциальности и т.п.

Система “Диалог“ была впервые введена в американском филиале компании в начале 1990-х годов, затем распространена на Западную Европу и Латинскую Америку. Программа практически сразу стала очень популярной, особенно в США, и принесла немало эффективных предложений по улучшению деятельности компании.

Администратором “Диалога“ в России была назначена Валентина Голодец, работавшая менеджером в отделе человеческих ресурсов. Валентина с большим энтузиазмом взялась за новый проект, видя в нем эффективное средство улучшения коммуникации в компании. Рассказывает Валентина: “Когда я узнала, что у нас предполагается внедрить “Диалог“, очень обрадовалась. Я слышала об этой программе давно и считаю, что это именно то, что нам нужно. Дело в том, что в нашей компании, несмотря на все программы обучения и развития, существует своего рода информационный вакуум между высшим руководством и рядовыми сотрудниками. “Большие боссы“ часто не представляют себе, о чем говорят простые рабочие и служащие, не знают, какую реакцию вызывают те или иные решения, а следовательно, не могут эффективно управлять компанией. В то же время рядовые сотрудники полностью лишены какого-либо канала общения с начальством. В советские времена регулярно проводились собрания, потом их отменили, посчитав наследием коммунистического режима, а нового ничего не придумали. Поэтому я была сторонником “Диалога“ с самого начала. Каково же было мое удивление, когда мы впервые обсуждали внедрение этой программы на совещании руководства. Тогда генеральный директор коротко сказал о принятом решении внедрять “Диалог“ в России и передал мне слово для рассказа о самой программе. Выслушали меня не перебивая, а потом такое началось... даже вспомнить страшно. Как они возмущались: “Мало нам первого отдела было, теперь создаем систему всеобщей слежки... Да вы знаете, что они там напишут? Что мы с вами бездельничаем, а они вкалывают и ничего за это не получают. Им только дай возможность побазарить... Сначала “Диалог“, потом профсоюзы голову начнут поднимать, а там уж и до выборности руководителей недалеко“. Правда, так думали не все, были на совещании и те, кто поддерживал программу. Интересно, что большинство линейных руководителей выступали резко против, а многие функциональные директора были настроены положительно. Может быть, потому, что они руководят более образованными сотрудниками? Не знаю, но в конце концов было принято решение начать внедрение “Диалога“ с московских операций.

Три месяца назад мы установили восемь ящиков “Диалога“ в наиболее посещаемых местах компании: на заводе, в штаб-квартире, в офисах региональных управлений, в центре сервисного обслуживания; выпустили специальный номер внутренней газеты, в котором я подробно рассказала о целях “Диалога“, о том, как им пользоваться, какие вопросы задаются в филиалах компании в других странах, как материалы “Диалога“ используются для повышения эффективности операций. В течение недели я провела четырнадцать встреч с руководителями среднего звена и еще раз подробно обсудила все эти вопросы. Казалось, сделано все, что нужно, а в результате... Первый вопрос поступил только через двадцать дней, а всего за три месяца существования программы я получила пять вопросов. И это от более чем двух тысяч сотрудников! Да какие вопросы! Три о том, когда руководство компании произведет повышение заработной платы, оставшейся практически неизменной с августа 1998-го, один о том, на чьи деньги генеральный директор строит себе дачу, и один - требование предоставить квартиру работнику с 20-летним стажем. Мы ведь этих квартир уже лет пять не даем, все это прекрасно знают, ан нет, пишут. Неужели наши скептики были правы и “Диалог“ нам ничего хорошего не принесет? Я все-таки в него верю. Мы ведь такие же люди, как американцы, бразильцы или чехи, почему у них работает, а у нас не должно? Неправильно это“.

Почему в российском отделении компания “Харбор Машинз“ не получила ожидаемой отдачи от программы “Диалог“? Что надо было бы сделать для того, чтобы программа заработала?

Ситуация для анализа

Оценка в General Electric <83>

--------------------------------
<83> Шекшня С. Kak eto skazat' po-russki?

В конце концов мы остановились на методике, которую назвали “кривая жизнеспособности“. Каждый год мы просили всех высших руководителей GE оценить сотрудников своих подразделений. По сути, мы вынуждали руководителей подразделений выставлять оценки своим подчиненным, чтобы определить, кого в своей организации они причисляют к лучшим 20%, кого - к жизненно важным средним 70% и, наконец, кого - к худшим 10%. Как правило, недостаточно эффективных сотрудников мы просили покинуть компанию.

Такие оценки даются нелегко и не всегда оказываются точными. Да, вы, скорее всего, упустите нескольких звезд и нескольких сотрудников, чей потенциал мог раскрыться позже, но тем не менее резко повысите свои шансы построить звездную команду. Именно так строятся первоклассные организации - постоянно усиливаясь за счет ежегодного отбора лучших. Это динамичный процесс, и место в высшей группе не гарантировано никому - всем без исключения приходится постоянно доказывать свое превосходство.

Смысл процедуры в том, чтобы разделить сотрудников по классам A, B и C.

Класс A - активные, увлеченные сотрудники, всегда готовые к восприятию идей из любых источников. Они заряжают энергией окружающих. Благодаря им работа становится продуктивной и интересной.

Класс B - сердце компании, неотъемлемый фактор ее успешной работы. Мы направляем много энергии на улучшение сотрудников класса B и хотим, чтобы они каждый день стремились узнать, что мешает им перейти в класс A. И обязанность менеджера - помочь им туда попасть.

И наконец, сотрудники класса C не справляются с работой. Чаще всего они расхолаживают окружающих, а не заряжают энергией. Такие люди склонны мешкать, а не выполнять. Нельзя впустую тратить на них время, хотя мы и выделяем некоторые ресурсы на их перемещение.

Кривую жизнеспособности должна поддерживать система компенсаций: повышения зарплаты, опционы на акции и повышения в должности.

Повышение зарплаты в классе A должно быть в два-три раза больше, чем в классе B. Сотрудники класса B должны каждый год получать весомое повышение зарплаты как признание их вклада в общий результат. Сотрудникам класса C повышать зарплату не нужно.

Каждый раз, когда в компании предоставляются опционы на акции, в первую очередь их получают сотрудники класса A. Около 60 - 70% представителей класса В тоже получают опционы, хотя они не обязательно предоставляются одним и тем же людям каждый раз.

Перечислите все плюсы и все минусы, которые может иметь компания, использующая такую систему оценки.