В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Направления формирования организационного климата для активизации новаторской деятельности

“Управление персоналом“, 2008, N 24


НАПРАВЛЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КЛИМАТА
ДЛЯ АКТИВИЗАЦИИ НОВАТОРСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ


“Главный фактор в бизнесе - это творческие способности“, - утверждал руководитель Sony А. Морита еще 30 лет назад. В условиях современной динамичной и гиперконкурентной экономики развитие бизнеса все сильнее зависит от творческих идей, способствующих более эффективному использованию ресурсов, расширению производственных возможностей, созданию новых и усовершенствованию имеющихся продуктов и их эффективному продвижению.

Принцип “поточного производства“ новых идей получил название “стратегия непрерывного творчества“, японским вариантом которой является кайдзен - развитие через непрерывные изменения и улучшения. Благодаря такой стратегии компания Toyota, например, еще в 1980-х гг. получала в среднем около 300 новых предложений
от каждого сотрудника в год, в то время как в типичной американской или европейской компании сотрудник предлагал в год не более 10 новых идей. Конечно, далеко не все из предложенных идей являются “прорывными“, а многие даже не подпадают под категорию изобретений. Но такие “вспомогательные инновации“ (secondary innovation) способствуют постоянному обновлению продукции, снижению себестоимости, повышению качества и т.д., а суммарный эффект от них часто значительно превышает эффект, получаемый от одной-двух более значимых идей. Непрерывный поток новых и потенциально полезных идей обеспечивается соответствующим организационным климатом, то есть совокупностью организационно-управленческих, экономических и социально-психологических условий в компании.

Исследования новаторской деятельности сотрудников в организациях разного типа выявили несколько десятков факторов, способствующих или препятствующих развитию и эффективной реализации креативного и инновационного потенциала организаций [1]. Одним из главных условий новаторской активности персонала является гарантия безопасности предложения новых идей. Сотрудники не будут предлагать новые идеи, если у них возникнут опасения, что это приведет к потере должности, понижению статуса, негативному отношению со стороны руководства или коллег. Другим важным условием является наличие у сотрудников определенной “степени свободы“, то есть возможность относительной самостоятельности ведения работы. Существенным условием новаторской деятельности является наличие дополнительного времени для “вызревания идей“ и обдумывания решений. Считается, что для того, чтобы можно было ждать от сотрудника новых предложений, ему необходимо предоставить не менее 15 минут в течение рабочего дня, чтобы “просто подумать“. Например, в Hewlett Packard сотрудникам разрешается тратить на незапланированные работы 5 - 10% фонда рабочего времени. Кроме временных ресурсов, определяемых режимом труда, у сотрудников должна быть возможность распоряжаться в определенном объеме материальными, финансовыми, техническими и информационными ресурсами,
необходимыми для разработки новых идей. В компании IBM, например, R&D-менеджерам (руководителям исследованиями и разработками) разрешается самостоятельно использовать до 15% денежных средств на незапланированные работы.

У многих руководителей возникает закономерное опасение, что подобная практика частичного отказа от “порядка“ для постоянного притока новых идей может спровоцировать работников на безделье, потерю времени, привести к хаосу. Конечно, “повышение степени свободы“ должно быть контролируемым. Нельзя просто выделять время “на творчество“, нужно организовать это дополнительное время, например поставить задачи повышения эффективности конкретного бизнес-процесса, снижения затрат на конкретные операции, повышения качества определенного продукта и т.д. и при этом организовать решение этих задач, используя специальные методы (мозговой штурм, синектика, ТРИЗ и др.). “Творческий хаос“ контролируется на основе согласования цели компании и интересов сотрудников, что обеспечивает желаемое поведение работников, которым передаются права на принятие решений. Опыт американских и японских компаний показывает, что при соответствующей организации работ и благоприятном организационном климате сотрудники даже во внерабочее время без прямого внешнего принуждения стремятся найти новые решения, которые повысили бы эффективность работы их компании.

При внутрифирменном распределении средств хорошо зарекомендовала себя практика использования конкурсных механизмов для получения внеплановых средств на новаторские разработки (внутрифирменная грантовая система), например проведение регулярных конкурсов на лучшую идею года (месяца, недели и даже дня). Распределение “ресурсов для творчества“ может осуществляться и через дифференциацию персонала на основе формирования “кадрового ядра“ - квалифицированной части коллектива, пользующейся привилегиями, которые выражаются в дополнительном поощрении, ненормируемом режиме работы, специальных полномочиях. В зарубежных компаниях кадровое ядро в среднем составляет 25% общей численности персонала.

Понятно, что предоставление сотрудникам “свободы творчества“ связано с определенным риском. Но основные риски возникают не
на стадии генерации новых идей, а на этапе их воплощения и тестирования, когда начинают привлекаться более значительные ресурсы. В долгосрочном плане ошибка менеджера, пытающегося заставить подчиненных точно следовать указаниям, значительно серьезнее, чем ошибки персонала, неизбежно возникающие в ходе творческого поиска. Л. Саррет, вице-президент Merck (одной из самых инновационных компаний в мире), говорил, что “в корпоративном климате, где главный приоритет отдается необходимости полностью избежать ошибок, нововведения не будут цвести“. Нужно отличать ошибки, связанные с “творческим поиском“, от ошибок, вызванных нерасторопностью, небрежностью, ленью, халатностью и т.п., и санкции за “творческие ошибки“ должны быть значительно менее жесткими по сравнению с наказаниями за ошибки в рутинной работе или уже “поставленных“ и отработанных проектах.

Каждый менеджер понимает, что ошибки неизбежны при попытке создать что-то новое. Вместе с тем многие руководители настороженно относятся к новаторству персонала из-за вероятных неудач. Чтобы снизить “риск творчества“, во-первых, используются специальные методы генерации и оценки новых идей (например, ТРИЗ), которые позволяют сократить количество вариантов перебора решений и выводят на “сильные“ решения, что уменьшает риск их внедрения. Во-вторых, усиливается работа на этапе анализа и оценки предложенной идеи с привлечением как собственных специалистов (сотрудников компании), так и внешних экспертов. В-третьих, разрабатываются запасные варианты, которые должны применяться, если решение “не пойдет“. В-четвертых, проводится анализ “неудачных инноваций“ - почему “идея не пошла“ и как не следует поступать в дальнейшем.

Обучение сотрудников методам и технологиям генерации новых идей и совместное принятие решений с использованием таких методов (сеансы мозгового штурма и т.п.) считается наиболее продуктивным подходом к улучшению творческого климата. Различные тренинговые программы и сессии по решению проблем имеют
разную направленность: развитие дивергентного мышления (получение большого количества идей), решение проблем организационно-управленческого характера или технических проблем, освоение методов оценки новых идей и проектов, формирование навыков коллективного поиска решений, формирование толерантного отношения к нововведениям и риску, ознакомление с компьютерными системами поддержки принятия решений и т.д. Тренинги-семинары различаются и по категориям участников (статусу, профессиональной подготовке, возрасту и т.д.). Поэтому при выборе обучающей программы учитывается ее специфика, возможности и предполагаемые результаты ее проведения. Тренинговые программы и сессии по творческому решению проблем очень популярны за рубежом, поскольку при правильном выборе и организации они довольно быстро дают “осязаемые“ результаты в виде конкретных и эффективных технических и организационных решений. Например, в 2000 - 2001 гг. в корпорации Unilever штатными специалистами было проведено 43 сессии по генерации новых идей. Из проведенных сессий 84% оказались результативными: 35% предложенных идей реализовались в проекты новых продуктов, а 65% - в проекты новых услуг [2]. Средняя рентабельность инвестиций в развитие творчества персонала достигает 300%, в 3 раза превышая рентабельность инвестиций в программы TQM (всеобщее управление качеством) и в 5 раз - в R&D (исследования и разработки) [3].

Появлению и развитию новых идей способствует неформальное общение сотрудников, так как оно снижает “антиинновационную инерцию“ (сопротивление изменениям), повышает эффективность совместной работы над проектами и улучшает взаимодействие между подразделениями (например, представителями конструкторского отдела и службы маркетинга). Для стимулирования общения и консолидирования членов коллектива (проектной группы, отдела, сектора и т.п.) проводятся мероприятия, где сотрудники совместно выполняют “творческие задания“, часто даже не связанные с основной сферой деятельности, организуются “корпоративные праздники“ и т.д. Руководство многих компаний регулярно (раз в
год или полгода) организует так называемые ретриты (от англ. retreat - “отход“, “уединение“), когда все сотрудники организации (или подразделения) вывозятся за город для неформального общения и обсуждения ситуации в компании. Для расширения кругозора сотрудников, обмена информацией и опытом поддерживается внутрифирменная и межфирменная мобильность персонала (принцип “свежей крови“), например на основе обязательной внутрифирменной ротации персонала, когда сотрудник не может занимать одну и ту же должность дольше определенного периода времени (3 - 5 лет).

Важным фактором творческого климата является отлаженная система сбора и оценки новых идей (конкурсы, “ящики идей“, регулярные встречи сотрудников с руководством, на которых каждый обязан предложить новую идею (практика японских компаний) и т.п.). Все предложения поощряются, даже те, которые не получают практического применения, а авторы перспективных идей дополнительно получают материальное или нематериальное вознаграждение в зависимости от эффективности и новизны предложения. Этим обеспечивается непрерывность и плотность потока новаторских идей.

“Точечное“ улучшение какого-то одного из факторов организационного климата не даст никакого эффекта, если другие факторы не благоприятствуют новаторской деятельности. Например, проведение тренинга для развития креативных способностей вряд ли будет полезным, если в организации отсутствуют условия для выдвижения новых идей (вознаграждение за новые предложения не предусмотрено, вся работа строго регламентирована и т.д.). Совершенствование организационного климата лишь тогда даст заметный результат, когда оно осуществляется системно. Работника нужно не просто научить методам творческого решения задач, но и дать ему время и возможности для генерации идей, научить не бояться “творческих ошибок“, обеспечив соответствующую атмосферу толерантности к риску, создать действенную систему сбора идей и их оценки, стимулирования творческого поиска и поощрения удачных идей, механизмы практической реализации отобранных предложений.
Если климат благоприятен по всем направлениям, сотрудники “заражаются“ творчеством и тема нововведений становится самой популярной не только во время работы, но и во время перерывов, неформальных встреч, дома - почти везде и всегда сотрудник будет “в этой теме“, то есть фактически работать на компанию даже вне рамок рабочего дня. Именно такой подход лежит в основе менеджмента творчества персонала ведущих зарубежных компаний.

Литература

1. Дубина И.Н. Управление творчеством персонала в условиях инновационной экономики. М: Academia, 2009.

2. Mostert N.M. and Bruins Slot H.J. “Creativity, the knowledge connector“, in Knowledge Management Tools and Techniques. Boston: Elsevier Butterworth-Heinemann, 2005. P. 255 - 270.

3. Couger J.D. Creative Problem Solving and Opportunity Finding. Danvers: Boyd & Fraser, 1995.

И.Н.Дубина
Доцент
экономического факультета
Алтайского государственного университета

Подписано в печать
09.12.2008