В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Особенности профессионального продвижения управленческих кадров в государственных общеобразовательных учреждениях

“Управление персоналом“, 2008, N 20


ОСОБЕННОСТИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ В ГОСУДАРСТВЕННЫХ
ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЯХ


Базовым звеном образования в Концепции модернизации российского образования на период до 2010 года названа общеобразовательная школа.

В рамках модернизации системы образования общеобразовательные российские школы включены (непосредственно или опосредованно) в целую систему федеральных экспериментов: эксперимент по совершенствованию структуры и содержания общего образования, профилизация старшей ступени общего образования, введение портфолио, института единых государственных экзаменов как механизма знаний обучающихся, разработка целевых федеральных и региональных программ, создание образовательных округов, введение нормативного (подушевого) финансирования общеобразовательных учреждений и др.

Модернизация российского образования усложняет характер задач, стоящих перед общеобразовательными учреждениями, обусловливает цель и содержание управленческой деятельности, изменяет роль
современных руководителей учреждений системы образования.

Реализация данных задач предполагает наличие у руководителей общеобразовательных учреждений развитого профессионального мышления, которое, прежде всего, характеризуется умением принимать стратегические решения, разрабатывать тактику и осуществлять оперативную деятельность по их реализации.

Во многом обеспечение указанных выше требований возможно при создании в учебном заведении эффективной системы профессионального продвижения управленческих кадров.

Учитывая высокую социальную и экономическую значимость рассматриваемой проблемы на современном этапе развития общественных отношений в России, в 2006 - 2007 гг. было проведено исследование процессов профессионального продвижения руководителей в государственных общеобразовательных учреждениях Республики Башкортостан (на примере 94-х общеобразовательных учреждений). Было опрошено 163 респондента, занимающих управленческие должности в государственных общеобразовательных учреждениях, а именно: директора школ (41,7%), заместители директоров по учебно-воспитательной работе (30,1%), заместители директоров по воспитательной работе (19,6%), заместители директоров по учебной работе (3,7%), а также заведующие школами в сельской местности и деревнях (3,7%). Надо отметить тот факт, что количество заместителей директора по учебно-воспитательной работе и заместителей директора по воспитательной работе в рамках одной школы может быть 2 - 3 человека. Это вызвано тем, что каждый из этих заместителей отдельно курирует начальные, средние или старшие классы.

Что касается удельного веса женщин в общей численности руководителей школ, то женщин-директоров школ примерно в два раза меньше, чем женщин-заместителей директоров. Вывод очевиден: сфера образования - одна из тех отраслей экономики России (и эта ситуация характерна для Башкортостана), в которой численность занятых женщин значительно больше численности занятых в ней мужчин. Но даже в этой сфере, если речь идет о первых управленческих позициях, то примерно наполовину они представлены мужчинами. А вот вторые управленческие позиции в школах (заместители директоров
по учебной, воспитательной, научно-методической работе и т.п.) более чем на 90% представлены женщинами, которые берут на себя всю тяжесть управления внутренней жизнью школ. А это в некотором смысле гораздо труднее, чем управление внешними связями.

Образование 92% руководителей школ - высшее педагогическое. Также среди руководителей есть те, кто имеет высшее техническое образование и среднее педагогическое, а вот высшее управленческое образование, к сожалению, не имеет ни один руководитель исследуемых государственных общеобразовательных учреждений.

Средний возраст - 43 года. При этом 36,8% руководителей находятся в возрасте от 46 до 55 лет; 4,9% руководителей - пенсионного возраста, но есть плеяда и молодых руководителей (31,3%), возраст которых от 31 до 40 лет.

Средний показатель общего трудового стажа руководителей школ составляет 21,3 года. Хотя для 19,6% руководителей он составляет 26 - 30 лет, а для 14,1% - более 30 лет. Средний показатель стажа работы в данной школе - 15 лет. Средний показатель стажа работы в занимаемой должности - 8,03 года. Эти показатели говорят о стабильности управленческих кадров в общеобразовательных учреждениях, которая необходима для накопления практического опыта, обстоятельного изучения особенностей объекта управления на каждом уровне, проявления способностей руководителей в обеспечении эффективных результатов деятельности образовательного учреждения.

Хотя средний показатель стажа работы в должности руководителя составляет 8,03 года, для 43,5% респондентов он составляет менее 5 лет, для 29,4% респондентов - 6 - 10 лет, для 7,4% - 21 - 30 лет. Пребывание в определенной должности в течение 5 - 6 лет соответствует стабильному развитию учреждений и органов системы образования. Однако в нашем случае для 27,1% руководителей эти сроки больше оптимальных в несколько раз. Это
вполне объяснимо, т.к. в рамках конкретной школы возможности профессионального продвижения весьма ограничены, и должность директора школы - это высшая ступень управленческой иерархии общеобразовательного учреждения.

Что касается балльной оценки респондентами своей управленческой деятельности (табл. 1), то руководители школ отмечают: их работа требует постоянного самообразования, причем совершенствоваться должны навыки не только педагогического мастерства, но и управленческой деятельности.

Таблица 1

Оценка руководителями школ своей
управленческой деятельности (от 1 до 5 баллов)


Вариант ответа Ранг Средний балл
1. Требует постоянного самообразования 1 4,67
2. Требует смелости, инициативности 2 4,48
3. Интересна 3 4,34
4. Соответствует уровню образования 4 4,23
5. Соответствует личным склонностям 5 4,05
6. Соответствует уровню знаний и умений 6 4,04
7. Престижна 7 3,07

Руководителям школ необходимо уметь учиться, постигать новое, владеть современными способами информационного общения, накапливать опыт социального общения и профессиональной деятельности, вырабатывать навыки самоконтроля, научной организации труда. Деятельность руководителей школ, как, впрочем, и любых руководителей, требует смелости и инициативности; интересна для наших респондентов, соответствует их уровню образования, а также личным склонностям (таблица 1).

Для 63,8% руководителей работа в школе - это “возможность проявить себя, реализовать свой потенциал“; приоритетность общения с людьми, с коллективом отмечают 54,0% респондентов; возможность почувствовать удовлетворение результатами работы - 49,1%. Особо отраден тот факт, что около половины всех управленческих работников государственных общеобразовательных учреждений считают, что работа в школе - это их долг перед обществом, возможность чувствовать себя нужным. Это хорошие показатели, учитывая то, что оклад в школе действительно невелик (только 24,5% респондентов отметили, что их заработная плата может обеспечить нормальное существование себе и своей семье). Принято считать, что руководители относятся к высокооплачиваемой категории работников. Однако если разделить зарплату на затраченное время, то нередко оказывается, что их часовая оплата ниже, чем у подчиненных. 64,4% руководителей школ отметили, что их рабочий день длится 8 - 10 часов, а 12,3% сказали, что у них рабочий день составляет 11 - 12 часов. Необходим новый подход, предусматривающий установление оплаты в соответствии с показателем категории ответственности, отражающим социальные последствия
принимаемых решений.

Помимо должностных обязанностей, связанных с управленческой деятельностью, 91,4% руководителей школ занимаются и педагогической деятельностью, 78,5% - методической работой, 75,5% - классным руководством (рис. 1).

Распределение респондентов по выполняемым им видам работ,

помимо основных должностных обязанностей, %


100 ¬
¦
¦
¦
¦
¦ 91,4
¦ ---¬
90 + ¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦
80 + ¦ ¦ 78,5
¦ ¦ ¦ ---¬
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ 75,5
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ---¬
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
70 + ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ 1 - педагогическая
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ деятельность;

¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ 2 - личная научная
60 + ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ деятельность;

¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ 3 - методическая
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ работа;

¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ 4 - классное
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ руководство;

¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ 5 - хозяйственная
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ деятельность;

50 + ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ 6 - депутатская
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ деятельность;

¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ 7 - профсоюзная
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ работа;

¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ 8 - работа с
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ общественностью;

¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ 9 - диагностическая,

40 + ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ коррекционная,

¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ профилактическая
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ работа;

¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ 10 - деятельность
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ в жен. совете
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
30 + ¦ ¦ 28,8 ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ---¬ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
20 + ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
10 + ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ 4,3 4,3
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ---¬ ---¬ 3,7
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ 3,1 ---¬
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ---¬ ¦ ¦ 2,5
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ---¬ 1,8
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ---¬
0 +-+--+-+--+-+--+-+--+-+--+-+--+-+--+-+--+-+--+-+--+-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Рис. 1

Если рассматривать затраты времени в течение рабочего дня, то управленческая деятельность в среднем занимает 37,9% рабочего времени руководителей; педагогическая деятельность - 26,95%; методическая работа - 16,2%; внешние связи - 7,9%; вызовы к руководству - 7,3%.

В силу загруженности основной работой руководители школ мало уделяют времени личной научной деятельности. В среднем научная деятельность занимает 6,2% рабочего времени респондентов. В свою очередь, это приводит к тому, что среди управленческого персонала исследуемых общеобразовательных учреждений отсутствуют руководители, имеющие ученые звания и ученые степени.

Лучше обстоит дело с наличием почетных наград и почетных званий. Так, 4,9% респондентов являются отличниками просвещения РФ; 13,5% - отличниками образования. Почетное звание “Заслуженный учитель РФ“ имеют 5,5% руководителей школ. 1,8% руководителей являются почетными работниками образования. 28,8% награждены дипломами и грамотами районного отдела образования.

Профессиональное продвижение руководителей напрямую связано с развитием управленческих кадров, которое наряду с подготовкой и переподготовкой происходит и за счет повышения квалификации. Повышение квалификации обеспечивает не только освоение знаний и умений, но и рост профессиональной компетентности, развитие управленческих способностей.

Если отмечать недостаточный уровень знаний руководителей школ в той или иной области, связанной с управленческой деятельностью, то 46,6% респондентов осознают, что им не хватает знаний в области инновационного менеджмента, в области финансового менеджмента и управления человеческими ресурсами - 37,4% и 36,8% соответственно (табл. 2).

Таблица 2

Ответы респондентов на вопрос: “Ощущаете ли Вы
в своей деятельности нехватку знаний в области...?“


Варианты ответа Кол-во чел. Итого,

чел. Кол-во чел. в % Итого,

%
не
ощущаю ощущаю ощущаю
остро не
ощущаю ощущаю ощущаю
остро
1. Управление
человеческими
ресурсами 86 60 17 163 52,8 36,8 10,4 100,0
2. Инновационный
менеджмент 51 76 36 163 31,3 46,6 22,1 100,0
3. Стратегический
менеджмент 89 54 20 163 54,6 33,1 12,3 100,0
4. Инвестиционная
деятельность 98 41 24 163 60,1 25,2 14,7 100,0
5. Финансовый
менеджмент 74 61 28 163 45,4 37,4 17,2 100,0
6. Маркетинг 116 33 14 163 71,2 20,2 8,6 100,0

Несмотря на это, 44,8% руководителей школ повышают квалификацию раз в 3 - 5 лет; 27,6% - раз в 2 - 3 года. Повышение квалификации раз в 3 - 5 лет является обязательным условием деятельности руководителей общеобразовательных учреждений и одним из условий трудового контракта. Но если учесть динамизм происходящих в обществе инновационных процессов и в сфере образования в частности, то в выигрышном положении будут находиться те 16,6% руководителей, частота повышения квалификации у которых составляет раз в полгода или год.

По своей инициативе повышали квалификацию 34,4% респондентов, остальные 65,6% - по инициативе вышестоящего руководства.

В связи с этим хотелось бы отметить, что повышение квалификации способствует приращению знаний и умений руководителей, повышению в определенной мере их профессионального мастерства, и поэтому вызывает удивление тот факт, что для 65,6% респондентов инициатива повышения квалификации исходила от их руководства. Ведь именно стремление самого руководителя к постоянному приобретению новых знаний и умений, выработка личных качеств, помогающих успешно решать проблемы управления, выступают важным условием повышения эффективности руководящей деятельности и решающими факторами развития личности.

В ходе опроса руководителям школ предлагалось ответить на вопрос: “Что реально Вам может дать обучение и повышение квалификации? - и оценить по 5-балльной шкале итоговые результаты процессов обучения и повышения квалификации. Ответы респондентов приведены в таблице 3.

Таблица 3

Итоговые результаты обучения и повышения квалификации
(от 1 до 5 баллов)


Вариант ответа Ранг Средний балл
1. Большее чувство удовлетворения от работы 1 4,23
2. Гарантии сохранения работы 2 3,76
3. Повышение авторитета 3 3,52
4. Повышение статуса 4 3,38
5. Увеличение заработной платы 5 3,26
6. Повышение в должности 6 3,1
7. Ничего не даст 7 1,67

Как видно из таблицы 3, первое место среди итоговых результатов обучения и повышения квалификации руководителей общеобразовательных учреждений занимает чувство большего удовлетворения от выполняемой работы, т.е. внутренние побудительные мотивы профессионального совершенствования служат регуляторами деятельности руководителя. Увеличение заработной платы или карьерный рост процессы обучения и повышения квалификации, как правило, за собой не влекут.

60,7% респондентов оценивают возможности, предоставляемые школой для обучения и повышения квалификации, достаточно высоко; 27,0% считают, что таких возможностей у них либо мало, либо они не соответствуют сегодняшней ситуации. Так или иначе, руководители обозначили основные организации, на базе которых они проходят обучение и повышение квалификации. Среди них Институт повышения квалификации работников образования, г. Москва; Факультет повышения квалификации работников образования, г. Уфа; Стерлитамакская государственная педагогическая академия и др.

Что касается продолжительности повышения квалификации, то, как правило, это недельные, двухнедельные и месячные курсы. Основные вопросы на курсах повышения квалификации касаются: педагогической деятельности, управленческой деятельности, а также инновационных образовательных технологий.

Руководители школ отметили, что кроме курсов повышения квалификации (КПК), другими ее формами могут являться: учеба в вузе, стажировка в других школах и обмен опытом с коллегами из других школ, самообразование.

Несмотря на имеющиеся недостатки в системе обучения и повышения квалификации управленческих кадров государственных общеобразовательных учреждений, эти процессы осуществляются достаточно регулярно, ведь непрерывность обучения и повышения квалификации является основой для ритмичного продвижения руководящих кадров. Одним из важных условий рационального использования потенциала руководителей является связь их квалификации с оценкой, материальным и моральным стимулированием труда и совершенствованием их профессионального уровня. Из блоков должностных обязанностей руководителей вытекают знания и умения, из социальных требований - профессионально значимые качества личности, которые могут развиваться в процессе овладения знаниями и умениями. В результате моделируется эталонный тип руководителя, отвечающий социальным и профессиональным требованиям.

Подготовка специалистов для замещения руководящих должностей во многом может быть обеспечена системной работой с резервом кадров на выдвижение, основной целью которой является комплексная работа по обеспечению соответствия квалификации и профессиональных навыков требованиям, предъявляемым к руководителям государственных общеобразовательных учреждений, исходя из изменений во внешней среде, внедрения новых технологий обучения, направленных на поддержание имиджа школы на рынке общеобразовательных учреждений.

Планирование кадрового резерва в государственных общеобразовательных учреждениях необходимо для того, чтобы спрогнозировать персональные продвижения сотрудников, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений и увольнений конкретных сотрудников.

При этом, анализируя анкетные данные, хотелось бы заострить внимание на том, что резерв кадров на выдвижение и системная работа с кадровым резервом существуют далеко не во всех школах.

69,9% респондентов с уверенностью сказали, что в их школе есть резерв кадров на выдвижение и 13,5% руководителей зачислены в него. Вызывают недоумение ответы тех руководителей, которые, отмечая наличие в школе резерва кадров на выдвижение, не знают, зачислены ли они в его состав (55,8%) и учитывалось ли их желание при зачислении в резерв кадров на выдвижение (62,6%).

33,7% респондентов ответили, что при фактическом назначении руководителей на должность используются списки резерва. Но формирование и составление списка резерва не гарантирует обязательного выдвижения. Это положительно отражается как на отношениях в коллективе, так и на самих кандидатах в резерв. Зная это, работники больше внимания уделяют своей профессиональной подготовке, строже относятся к собственному поведению.

В таблице 4 представлены организационно-управленческие качества претендентов на руководящие должности государственных общеобразовательных учреждений, степень проявления которых устанавливает пригодность кандидатов к работе в руководящей должности (таблица 4).

Таблица 4

Организационно-управленческие качества претендента
на руководящие должности государственных
общеобразовательных учреждений


Профессиональная
компетентность Знания и опыт: наличие профессиональных знаний и умений
в сфере управления образованием в России и за рубежом,

в школе, знание работы на должности директора
(заместителя директора), опыт руководства и участия в
педагогической, научной и общественной деятельности
Деловые качества Отношение к делу: умение принимать стратегические
решения, предприимчивость (тактика действий) и личная
организованность
Нравственные
качества Отношение к нравственности: духовные качества и
культура поведения в обществе
Организаторские
качества Взаимоотношения с людьми: тяга к лидерству, умение
строить отношения с органами управления, учителями,

учащимися, родителями, общественностью и СМИ; подбирать
кадры, личный авторитет в обществе и в школе
Политическая
культура Понимание интересов государства, школы, личности
учителя, учащегося, умение считаться с разными точками
зрения
Работоспособность Способность к продолжительной и напряженной творческой
деятельности на руководящей должности

Период подготовки резерва кадров и направления развития определяются индивидуально для каждого кандидата в соответствии с требованиями, предъявляемыми к планируемой должности. После утверждения индивидуальных планов развития составляется сводный план развития по учреждению, который в последующем утверждается в районном отделе образования.

Несмотря на значимость работы с кадровым резервом, 41,1% респондентов не уверены в том, что кадровый резерв действительно необходим в школе.

Этапы профессионального продвижения управленческих работников школ показаны в таблице 5.

Таблица 5

Этапы профессионального продвижения
управленческих работников школ


Варианты ответа Кол-во чел. Кол-во чел.

в %
1. Учитель - зам. директора - директор 31 19,0
2. Старший вожатый - учитель - зам. директора -
директор 3 1,8
3. Зам. директора - директор 4 2,5
4. Учитель - директор 15 9,2
5. Директор - зам. директора 1 0,6
6. Учитель - зам. директора 58 35,6
7. Социальный педагог - зам. директора 5 3,1
8. Учитель - старший вожатый - зам. директора 2 1,2
9. Воспитатель - учитель - зам. директора 4 2,5
10. Старший вожатый - учитель - зам. директора 2 1,2
11. Воспитатель (вожатый) - зам. директора 3 1,8
12. Библиотекарь - учитель - зам. директора 1 0,6
13. Нет ответа 34 20,9
Итого: 163 100,0

Из таблицы 5 видно, что характерными этапами профессионального продвижения директоров школ являются: 1) “учитель - зам. директора - директор“; 2) “учитель - директор“. Для заместителей директоров: “учитель - зам. директора“. Некоторые проходят дополнительные начальные этапы карьерного роста: “воспитатель“, “старший вожатый“, “библиотекарь“.

Профессиональная деятельность играет большую роль в жизни человека. Профессиональное продвижение выступает в роли своеобразного контекста трудовой жизни человека, структурируя его трудовой опыт последовательностью определенных ступеней, благодаря чему эта существенная часть общего жизненного опыта видится не сплошной бессвязной массой действий и событий, а приобретает вид развития, упорядоченного этими ступенями.

Но, несмотря на это, 66,3% респондентов не изъявляют желания продвинуться вверх по служебной лестнице. Это может быть вызвано тем обстоятельством, что 41,7% респондентов занимают должность директора школы, и она является высшей ступенью управленческой иерархии в общеобразовательных учреждениях. Среди других причин нежелания продвигаться по служебной лестнице были отмечены: возраст (12,3%), здоровье (12,3%), нежелание менять коллектив (6,1%).

Что касается планов развития своей научно-педагогической карьеры, то на их наличие указали 41,1% респондентов (рис. 2).

Наличие у респондентов личного плана развития
научно-педагогической карьеры, %


--------------------------------------------------------------------------¬
¦ --¬ ¦
¦ 41,1 ¦*¦ У меня есть такой план. ¦
¦ ----¬ L-- ¦
¦ ¦***¦ 38,6 --¬ ¦
¦ ¦***¦ ----¬ ¦“¦ Разве можно иметь такой план, ведь ¦
¦ ¦***¦ ¦“““¦ L-- жизнь так изменчива. ¦
¦ ¦***¦ ¦“““¦ --¬ ¦
¦ ¦***¦ ¦“““¦ 12,3 ¦@¦ Пока нет. ¦
¦ ¦***¦ ¦“““¦ ----¬ 8 L-- ¦
¦ ¦***¦ ¦“““¦ ¦@@@¦ ----¬ --¬ ¦
¦ ¦***¦ ¦“““¦ ¦@@@¦ ¦###¦ ¦#¦ Нет. ¦
¦--+---+---+---+---+---+---+---+-¬ L-- ¦
L--------------------------------------------------------------------------

Рис. 2

Причем 23,3% опрошенных имеют реальные цели в области личного профессионального продвижения на 3 - 5 лет; 18,4% - на 1 - 2 года; 6,7% - на 6 - 10 лет вперед. Меняются эти планы периодически, время от времени (27,0%) или же изредка (19,0%). Отсутствие подобных планов 38,6% респондентов объяснили следующим образом: “Разве можно иметь такой план, ведь жизнь так изменчива“. Хотя именно эта причина и должна была побудить респондентов задуматься об уверенности в своем “завтрашнем дне“, о возможности быстрого реагирования на изменяющиеся условия социально-экономической среды.

Давая самооценку своему карьерному потенциалу, 33,7% опрошенных считают, что в настоящее время наиболее привлекательная для них должность директора. Примечательно, но большинство респондентов (66,9%) не дали ответа на вопрос, какую же должность они считают привлекательной для себя в перспективе. Но точно знают, что для достижения профессиональных целей им необходимы: время и здоровье (по 52,1%), финансовые средства (17,8%), а также выгодные знакомства (3,1%), помощь родных и близких.

Для реализации планов профессионального развития 16,0% руководителей стараются, несмотря ни на что, использовать буквально каждую минуту для выполнения задуманного; 66,3% тоже стараются это делать, но это не всегда у них получается в силу различных обстоятельств.

Важность карьеры для руководителя обусловлена, во-первых, высокой значимостью профессиональной деятельности в его жизни и величиной доли, занимаемой трудом, в общем времени жизни; во-вторых, важностью карьеры как фактора структурирования трудового опыта; в-третьих, местом карьеры в мотивационно-потребностной структуре современного человека, ее влиянием на удовлетворенность человека трудом и жизнью в целом. 84,7% респондентов связывают свою трудовую карьеру с данным образовательным учреждением. Это очевидно, ведь в среднем стаж работы руководителей в конкретной школе - 15 лет. На стадии профессионализма находятся 27,6% руководителей, на стадии достижения успеха - 23,3%. Это хорошие показатели, так как профессионализм и достижение успеха руководителя есть результат реализации его способностей в процессе управленческой деятельности (рис. 3).

Стадии карьеры респондентов, %

--------------------------------------------------------------------------¬
¦ 27,6 --¬ ¦
¦ ----¬ ¦“¦ Обучение. ¦
¦ 23,3 ¦***¦ L-- ¦
¦ ----¬ ¦***¦ --¬ ¦
¦ 20,9 ¦@@@¦ ¦***¦ ¦/¦ Включение в работу. ¦
¦ ----¬ ¦@@@¦ ¦***¦ L-- ¦
¦ ¦///¦ ¦@@@¦ ¦***¦ --¬ ¦
¦ ¦///¦ ¦@@@¦ ¦***¦ 14,7 ¦@¦ Достижение успеха. ¦
¦ 11 ¦///¦ ¦@@@¦ ¦***¦ ----¬ L-- ¦
¦ ----¬ ¦///¦ ¦@@@¦ ¦***¦ ¦###¦ --¬ ¦
¦ ¦“““¦ ¦///¦ ¦@@@¦ ¦***¦ ¦###¦ ¦*¦ Профессионализм. ¦
¦ ¦“““¦ ¦///¦ ¦@@@¦ ¦***¦ ¦###¦ L-- ¦
¦ ¦“““¦ ¦///¦ ¦@@@¦ ¦***¦ ¦###¦ --¬ ¦
¦ ¦“““¦ ¦///¦ ¦@@@¦ ¦***¦ ¦###¦ ¦#¦ Переоценка ценностей. ¦
¦ ¦“““¦ ¦///¦ ¦@@@¦ ¦***¦ ¦###¦ L-- ¦
¦ --+---+--+---+--+---+--+---+--+---+-¬ ¦
L--------------------------------------------------------------------------

Рис. 3

Система продвижения управленческих кадров есть почти во всех школах (так ответили 68,7% респондентов). Практически в каждой второй школе эта система среднего уровня эффективности. А там где ее нет (29,4%), причинами являются следующие: отсутствие в учреждении реальных условий для продвижения (12,3%), отсутствие резерва кадров на выдвижение (7,4%), а главное - отсутствие желания у учителей занимать руководящие должности (74,2%), ведь, по их мнению, разница в заработной плате небольшая, а работы становится больше в несколько раз.

Несмотря на это, 76,1% респондентов считают, что возможности для профессионального роста, предоставляемые им в школе, вполне реальны. Профессиональное продвижение помогает руководителю правильно понять свою роль в обществе, в образовательной сфере, сознательно и адекватно оценивать свои возможности, личностные качества, условия, результаты труда и систему регулирования действий по их дальнейшему развитию.

Оценивая (по пятибалльной шкале) каждый из факторов, помогающих продвинуться по службе, руководители школ расставили следующие ранги (табл. 6).

Таблица 6

Факторы, помогающие продвинуться по службе
(от 1 до 5 баллов)


Вариант ответа Ранг Средний балл
1. Профессиональная компетентность, знания 1 4,75
2. Хорошие результаты работы 2 4,74
3. Умение брать на себя ответственность, инициативу 3 4,55
4. Высокая интенсивность труда 4 4,4
5. Знакомство с нужными людьми 5 3,23
6. Возможность быть на заметке у начальства 6 2,82

Профессиональная компетентность, знания и опыт работы, хорошие результаты работы, умение брать на себя ответственность, инициативу - вот те основные качества, наличие которых, по мнению респондентов, необходимо для реализации целей в области профессионального продвижения.

Оценивая реальное значение факторов при подборе и выдвижении кандидата на руководящую должность, 84,6% опрошенных руководителей указали на управленческую компетентность кандидатов вместе с опытом работы и с наличием необходимых профессиональных навыков (рис. 4), а также на наличие организаторских способностей (70,6%), соответствующего образования (50,9%), высокого морально-этического уровня кандидатов (38,0%).

Факторы, учитывающиеся при подборе и выдвижении кандидата
на руководящую должность, %


--------------------------------------------------------------------------¬
¦ ---------------------------------------------¬ ¦
¦ +----¬ ¦ ¦
¦ Лидерские качества ¦ ¦ 11 ¦ ¦
¦ +----- ¦ ¦
¦ +---¬ ¦ ¦
¦ Мнение руководства ¦ ¦ 10,4 ¦ ¦
¦ +---- ¦ ¦
¦ +-------¬ ¦ ¦
¦ Авторитет в коллективе ¦ ¦ 16,6 ¦ ¦
¦ +-------- ¦ ¦
¦ Управленческая +--------------------------------------¬ ¦ ¦
¦ компетентность ¦ ¦ 84,6¦ ¦
¦ +--------------------------------------- ¦ ¦
¦ Морально-этические +----------------¬ ¦ ¦
¦ качества ¦ ¦ 38 ¦ ¦
¦ +----------------- ¦ ¦
¦ Организаторские +-------------------------------¬ ¦ ¦
¦ способности ¦ ¦ 70,6 ¦ ¦
¦ +-------------------------------- ¦ ¦
¦ +----------------------¬ ¦ ¦
¦ Образование ¦ ¦ 50,9 ¦ ¦
¦ +----------------------- ¦ ¦
¦ +-----¬ ¦ ¦
¦ Возраст ¦ ¦ 12,3 ¦ ¦
¦ +------ ¦ ¦
¦ L--------------------------------------------- ¦
¦ 0 20 40 60 80 100 ¦
L--------------------------------------------------------------------------

Рис. 4

Формирование знаний и умений руководителей необходимо доводить до устойчивых управленческих навыков, обеспечивая в комплексе со способностями и профессиональными качествами личности постоянную готовность к выполнению своих обязанностей. Готовность к деятельности - это состояние мобилизации всех психофизиологических систем человека, обеспечивающих эффективное выполнение определенных действий при вооруженности необходимыми для этого знаниями, умениями, навыками, программой действий, решимостью совершить их. На их фоне остальные факторы - возраст, образование, опыт работы - выглядят не столь значительно.

Подводя итог сказанному, можно отметить, что в процессе развития рыночных отношений в России переосмысляются и пересматриваются не только цели школьного образования и планируемые результаты и критерии их оценки, но и видоизменяются структура и сам процесс образовательной деятельности, обусловленный этими целями, и, соответственно, процесс управления школой, что знаменует новый этап в развитии профессионального статуса руководителей школы.

Для руководителей общеобразовательных учреждений резко возрастает цена ошибки, допущенной в процессе управления. Поэтому методологической основой управленческой деятельности руководителей школ должны стать качества, обеспечивающие фундаментальность личности: духовность, твердые нравственные императивы, человечность, профессиональная компетентность, способность формировать коллективный интеллект на уровне управляемого объекта и влиять на качество принимаемых управленческих решений в рамках отрасли (активная жизненная позиция). Данные качества, выступая в единстве, могут максимально обеспечить достижение целей личности в плане профессионального продвижения, а создание целостной системы профессионального продвижения руководителей в государственных общеобразовательных учреждениях будет способствовать повышению степени удовлетворенности работой в целом, а также мотивации и стимулированию производительности труда, снижению издержек на наем, оценку, подбор и расстановку персонала, текучести управленческих кадров, что положительно скажется на результатах и характере деятельности общеобразовательных учреждений.


С.Д.Резник

А.Г.Юдаков

С.Н.Макарова

Подписано в печать
09.10.2008