Управление дополнительным уровнем мотивации кадров на предприятии
“Управление персоналом“, 2008, N 4
УПРАВЛЕНИЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫМ УРОВНЕМ МОТИВАЦИИ КАДРОВ
НА ПРЕДПРИЯТИИ
НА ПРЕДПРИЯТИИ
Одной из главных задач сегодняшнего дня для предприятий различных форм собственности является постоянный поиск дополнительных конкурентных преимуществ управления кадрами, несомненно, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. В России понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией и оптимизацией производства. А ведь именно система мотивации сегодня является важнейшим резервом повышения эффективности производства и оптимизации человеческого потенциала предприятия.
Отсюда трудовая мотивация - это сложный процесс побуждения отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение общих целей предприятия и результативному выполнению принятых решений, что в полной мере способствует эффективному функционированию экономической системы в целом.
Именно такое определение трудовой мотивации показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания всей системы мотивационного механизма. При этом в отличие от управления техническими системами такая взаимосвязь содержит в себе как необходимый элемент согласование целей объекта и субъекта управления, так и выступает конечным результатом трудового поведения объекта управления с учетом совокупности особенностей его трудовой деятельности.
Однако современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. Например, по мнению одной группы ученых, действие человека определяется его потребностями, а приверженцы другой группы ученых придерживаются иной позиции и исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.
Исходя из основных особенностей традиционных методов мотивации на практике руководством предприятия, как правило, применяются следующие фундаментальные подходы управления персоналом: экономический, органический, гуманистический (табл. 1).
Таблица 1
Сравнительная оценка фундаментальных подходов управления
персоналом предприятия
Наименование
подхода Метафора Концепция управления
персоналом Основные задачи управления
персоналом
Экономический Механизм Использование
человеческих
ресурсов Отбор способных работников,
стимулирование,
нормирование труда
Органический Личность Управление
персоналом Изучение специфики
потребностей и разработка
специальных программ,
ориентированных на разные
уровни потребностей
работников
Мозг Управление
человеческими
ресурсами Обучение персонала и
создание условий
для максимальной
самоорганизации работников
Гуманистический Культура Управление человеком Адаптация, развитие
культурной этики
предприятия
Поэтому основная проблема многих предприятий сегодня - это использование существующих фундаментальных подходов управления персоналом по отдельности, а не комплексно (табл. 1).
Отсюда автором предлагается сбалансировать фундаментальные подходы к мотивации персонала в единый экономический механизм, позволяющий значительно повысить уровень мотивации каждого отдельно взятого работника предприятия (бизнес-структуры) и реализовать его как личность.
В качестве объекта исследования автор предлагает рассмотреть действующую систему мотивации дирекции по капитальному строительству (ДКС) ОАО “Выксунского металлургического завода“, построенную на основе американской концепции Р. Каплана и Д. Нортона под названием “сбалансированная система показателей“.
Система мотивации ДКС ОАО “ВМЗ“ фундаментально включает в себя основные (прямые) сбалансированные показатели:
1. Выполнение плана освоения капитальных вложений (В ), %.
по
2. Выполнение плана ввода капитальных вложений, % (В ).
пв
3. Оценка качества выполнения строительно-монтажных работ (СМР)
подразделениями-заказчиками (М ), %.
ок
4. Снижение стоимости СМР (М ), %.
з
5. Соблюдение регламента (T), %.
6. Срок заключения договоров подряда (T ), %.
д
7. Оценка деятельности (О ) в баллах.
д
Также предлагается учесть и степень влияния на прямые сбалансированные показатели действующей системы мотивации персонала ДКС ОАО “ВМЗ“ косвенных дополнительных экономически важных показателей, таких как:
1. НСИ цехов основного производства ОАО “ВМЗ“ рассчитывается по формуле (1):
SUM V x СИ
n i факт планi
НСИ = --------------------- x 100%.
SUM V x СИ
n i план планi
НСИ - нормативные собственные источники цехов основного производства ОАО “ВМЗ“, %;
V - фактические объемы отгрузки цехов основного производства
i факт
в отчетном месяце по видам продукции тонн (или шт. колес);
V - плановые объемы отгрузки цехов основного производства,
i план
скорректированные на конец отчетного месяца, т/шт. колес;
СИ - плановые собственные источники по назначению готовой
план
продукции текущего квартала 1 т/колеса, тыс. руб. / (т/колес);
i - цеха основного производства ОАО “ВМЗ“: КПК, ТЭСЦ N 2, ТЭСЦ N 3, ТЭСК ТБД, ТЭСЦ N 5.
2. Оценка деятельности подразделений дирекции директором по направлению
(О ).
дп
Данный показатель отражает интегральную среднеарифметическую оценку функциональной деятельности направлений каждой дирекции директором по направлению в отчетном месяце по следующим критериям: отношение к работе, качество работы, срок работы, планирование и организованность, профессионализм, сверхфункционал.
3. Оценка подразделений заводоуправления (ЗУ) Управляющей компанией
ЗАО “ОМК“ (О ).
ук
Данный показатель отражает интегральную оценку выполнения ежемесячных плановых мероприятий подразделениями ЗУ ОАО “ВМЗ“ руководителями функциональных подразделений Управляющей компании ЗАО “ОМК“ в отчетном месяце.
Отсюда, рассчитав дополнительные сбалансированные показатели, автор предлагает их обобщить с прямыми сбалансированными показателями и представить в форме интегральной ведомости (табл. 2).
Таблица 2
Интегральная ведомость на премирование сотрудников
ДКС ОАО “ВМЗ“ за июнь 2007 г.
N Профессия Таб. N Ф.И.О. % премии по месяцам
Наименование Шифр Выполнение
плана
освоения
капитальных
вложений Выполнение
плана ввода
капитальных
вложений Оценка качества
выполнения СМР
подразделениями-
заказчиками Снижение
стоимости
СМР Соблюдение
регламента Срок
заключения
договоров
подряда Оценка
деятельности НСИ цехов
основного
производства Оценка
деятельности
подразделений
дирекции
директором
по
направлению Оценка
подразделений
ЗУ
Управляющей
компанией
ЗАО “ОМК“ Итого
1 Менеджер (в
строительстве)
по
строительству 1 22 762 Фомин
Александр
Николаевич 25 25 25 5 5 9 35 26 46 201
2 Заместитель
начальника
управления
по экономике 1 935 Бауэр
Алла
Модестовна 25 15 36 5 10 35 35 46 207
3 Ведущий
экономист по
планированию 2 19 253 Кабанов
Владимир
Николаевич 25 30 16 5 5 10 35 35 46 207
...и т.д. по всему персоналу Знач. Знач. Знач. Знач. Знач. Знач. Знач. Знач. Знач. Знач. Знач.
В соответствии с табл. 2 автором представлена динамика результативности дополнительной системы мотивации работников ДКС ОАО “ВМЗ“ за первое полугодие 2007 г. (рис. 1).
Динамика результативности дополнительной системы
мотивации ДКС ОАО “ВМЗ“ за первое полугодие 2007 г.
Рис. 1
Для интегральной оценки фактически полученных сбалансированных показателей по уровню дополнительной системы мотивации работников ДКС ОАО “ВМЗ“ за отчетный период (рис. 1) автором предлагается применять нормативную шкалу градации (табл. 3).
Таблица 3
Нормативная шкала градации уровня дополнительной системы
мотивации ДКС ОАО “ВМЗ“
Наименование сбалансированного
показателя/должности работника
по выплате премии Ед. изм. Значение сбалансированных
показателей по уровням
критический
уровень базовый
уровень целевой
уровень
1. Выполнение плана освоения
капитальных вложений % 80 100 110
1.1. Менеджер по строительству % 2 20 25
Весовой показатель % Шкала
депремирования -
0,1 Шкала
премирования -
0,05
1.2. Зам. начальника
управления по экономике % 0 20 25
Весовой показатель % Шкала
депремирования -
0,1 Шкала
премирования -
0,05
1.3. Ведущий экономист
по планированию % 0 20 25
Весовой показатель % Шкала
депремирования -
0,1 Шкала
премирования -
0,05
2. Выполнение плана ввода
капитальных вложений % 80 100 110
2.1. Менеджер по строительству % 0 20 25
Весовой показатель % Шкала
депремирования -
0,1 Шкала
премирования -
0,05
2.2. Зам. начальника
управления по экономике % 0 10 15
Весовой показатель % Шкала
депремирования -
0,05 Шкала
премирования -
0,05
2.3. Ведущий экономист
по планированию % 0 25 30
Весовой показатель % Шкала
депремирования -
0,1 Шкала
премирования -
0,05
3. Оценка качества выполнения
СМР подразделениями-
заказчиками % 60 80 90
3.1. Менеджер по строительству % 0 20 25
Весовой показатель % Шкала
депремирования -
0,1 Шкала
премирования -
0,05
3.2. Зам. начальника
управления по экономике % Не учитывается в данной специфике
деятельности
3.3. Ведущий экономист
по планированию % Не учитывается в данной специфике
деятельности
4. Снижение стоимости СМР % 3 0 -15
4.1. Менеджер по строительству % Не учитывается в данной
специфике деятельности
4.2. Зам. начальника
управления по экономике % 0 35 40
Весовой показатель % Шкала
депремирования -
1,2 Шкала
премирования -
0,03
4.3. Ведущий экономист
по планированию % 0 15 20
5. Соблюдение регламента % 90 100 110
5.1. Менеджер по строительству % 0 5 10
Весовой показатель % Шкала
депремирования -
0,05 Шкала
премирования -
0,05
5.2. Зам. начальника
управления по экономике % 0 5 10
Весовой показатель % Шкала
депремирования -
0,05 Шкала
премирования -
0,05
5.3. Ведущий экономист
по планированию % 0 5 10
Весовой показатель % Шкала
депремирования -
0,15 Шкала
премирования -
0,05
6. Срок заключения договоров
подряда % 100 110
6.1. Менеджер по строительству % 0 5 5
Весовой показатель % Шкала
депремирования -
0,5 Шкала
премирования -
0,5
6.2. Зам. начальника
управления по экономике % Не учитывается в данной специфике
деятельности
6.3. Ведущий экономист
по планированию % 0 5 5
Весовой показатель % Шкала
депремирования -
5 Шкала
премирования - 0
7. Оценка деятельности Балл 3 4 5
7.1. Менеджер по строительству % 0 5 10
Весовой показатель % Шкала
депремирования -
0,5 Шкала
премирования -
0,5
7.2. Зам. начальника
управления по экономике % 0 5 10
Весовой показатель % Шкала
депремирования -
0,5 Шкала
премирования -
0,5
7.3. Ведущий экономист
по планированию % 0 5 10
Весовой показатель % Шкала
депремирования -
0,5 Шкала
премирования -
0,5
8. НСИ цехов основного
производства, % Знач.
показ.
по
уровням Менее 75 75 - 95 Более
95
Размер
премии
по
уровням,
% 0% 18 - 26% 35%
9. Оценка деятельности
подразделений дирекции
директором по направлению,
балл Знач.
показ.
по
уровням А Б - В Г
Размер
премии
по
уровням,
% 0% 18 - 26% 35%
10. Оценка подразделений ЗУ
Управляющей компанией ЗАО
“ОМК“, балл Знач.
показ.
по
уровням А Б - В Г
Размер
премии
по
уровням,
% 0% 18 - 26% 48%
Соответственно, исходя из фактических (рис. 1 <*>) и нормативных значений (табл. 3) действующей системы мотивации можно определить интегральный коэффициент полезного эффекта (КПЭ) от внедрения предлагаемого мотивационного механизма, который предполагает сопоставление интегрального значения увеличения (снижения) полезной работы по каждому уровню (отделу) ДКС ОАО “ВМЗ“ введенной дополнительной системы мотивации с предыдущей (табл. 4).
Таблица 4
Пример расчета интегрального коэффициента полезного эффекта
от уровня дополнительной системы мотивации в ДКС ОАО “ВМЗ“
------------------T----T--------------------T---------T------------T------------T-----¬
¦ Наименование ¦ Ед.¦ План КПЭ ¦ План КПЭ¦ Факт КПЭ ¦% достижения¦ КПЭ ¦
¦сбалансированного¦изм.¦ по дополнительной ¦по бывшей¦по положению¦ цели ¦ ¦
¦ показателя ¦ ¦ системе мотивации ¦ системе ¦ о ¦ (факт/цель)¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦мотивации¦премировании¦ ¦ ¦
¦ ¦ +-------T-------T----+---------+-----T------+-----T------+ ¦
¦ ¦ ¦критика¦ база ¦цель¦ цель ¦ факт¦ факт ¦факт/¦ факт/¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦(июнь¦ (июнь¦ цель¦ цель ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦2006 ¦ 2007 ¦(июнь¦ (июнь¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ г.) ¦ г.) ¦ 2006¦ 2007 ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ г.) ¦ г.) ¦ ¦
+-----------------+----+-------+-------+----+---------+-----+------+-----+------+-----+
¦В ¦ % ¦ 80 ¦ 100 ¦ 110¦ 75 ¦ 75 ¦109,8 ¦ 100%¦ 100% ¦ 0% ¦
¦ по ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-----------------+----+-------+-------+----+---------+-----+------+-----+------+-----+
¦В ¦ % ¦ 80 ¦ 100 ¦ 110¦ 75 ¦ 75 ¦117,92¦ 100%¦ 107% ¦ 7% ¦
¦ пв ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-----------------+----+-------+-------+----+---------+-----+------+-----+------+-----+
¦М ¦ % ¦ 60 ¦ 80 ¦ 90¦ 75 ¦ 75 ¦100 ¦ 100%¦ 111% ¦ 11% ¦
¦ ок ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-----------------+----+-------+-------+----+---------+-----+------+-----+------+-----+
¦М ¦ % ¦ 3 ¦ 0 ¦ -15¦ 0 ¦ 0 ¦ -4,36¦ 0 ¦ -29% ¦ 29% ¦
¦ з ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-----------------+----+-------+-------+----+---------+-----+------+-----+------+-----+
¦T ¦ % ¦ 90 ¦ 100 ¦ 110¦ 75 ¦ 75 ¦100 ¦ 80%¦ 91% ¦ 11% ¦
+-----------------+----+-------+-------+----+---------+-----+------+-----+------+-----+
¦T ¦ % ¦ 100 ¦ 110¦ 75 ¦ 75 ¦100 ¦ 50%¦ 91% ¦ 41% ¦
¦ д ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-----------------+----+-------T-------+----+---------+-----+------+-----+------+-----+
¦О ¦балл¦ 3 ¦ 4 ¦ 5¦ - ¦ - ¦ 4,8 ¦ - ¦ 96% ¦ 96% ¦
¦ д ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-----------------+----+-------+-------+----+---------+-----+------+-----+------+-----+
¦НСИ ¦ % ¦ 0 ¦18 - 26¦ 35¦ - ¦ - ¦ 35,0 ¦ - ¦ 100% ¦ 100%¦
+-----------------+----+-------+-------+----+---------+-----+------+-----+------+-----+
¦О ¦ % ¦ 0 ¦18 - 26¦ 35¦ - ¦ - ¦ 33,0 ¦ - ¦ 94% ¦ 94% ¦
¦ дп ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-----------------+----+-------+-------+----+---------+-----+------+-----+------+-----+
¦О ¦ % ¦ 0 ¦24 - 36¦ 48¦ - ¦ - ¦ 46,0 ¦ - ¦ 96% ¦ 96% ¦
¦ ук ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-----------------+----+-------+-------+----+---------+-----+------+-----+------+-----+
¦Интегральная средняя оценка ¦ E75 ¦ E75 ¦ - ¦ 71,7¦ 91,5 ¦48,5%¦
¦эффективности (Иср.) (E знач. / n): ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L-------------------------------------------+---------+-----+------+-----+------+------
На основе табл. 4 можно сопоставить предыдущую систему мотивации с действующей по принципу достижения цели предприятия на примере ДКС ОАО “ВМЗ“ за период 2007/2006 гг. (рис. 2).
Диаграмма достижения цели предприятия на примере
ДКС ОАО “ВМЗ“ (2007/2006 гг.)
Рис. 2
Далее автором предлагается построить наглядную диаграмму экономической эффективности от уровня дополнительной системы мотивации в ДКС ОАО “ВМЗ“ за первое полугодие 2007 г. (рис. 3).
Диаграмма экономической эффективности
от уровня дополнительной системы мотивации
в ДКС ОАО “ВМЗ“ (2007/2006 гг.)
Рис. 3.
Таким образом, нами рассмотрен довольно сложный механизм управления кадрами, позволяющий руководству предприятия побуждать в каждом сотруднике огромное желание к трудовой деятельности и повышать дополнительную степень ответственности производственного персонала за конечный результат.
Предлагаемая автором система мотивации построена на основе “сбалансированной системы показателей“, что способствует быстрому решению возникающих проблем с точки зрения принципа “системности“ и “сбалансированности“. Дополнительная система мотивации кадров во многом предопределяет процесс стимулирования сверх возможностей каждого отдельного работника, постоянно улучшая коэффициент полезного эффекта и эффективности кадровых ресурсов предприятия. Во многом именно такая тенденция повышает профессионализм кадров и позволяет тем самым постоянно наращивать конкурентные преимущества всех звеньев предприятия в области управления возможностями персонала.
В.Кабанов
Подписано в печать
11.02.2008