В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Кадровый резерв

“Управление персоналом“, 2009, N 23


КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ


Кадровый резерв - штука не новая. Компании думают о будущем. Стремятся застраховать себя от непредвиденных обстоятельств. Поэтому и эффективность резерва, казалось бы, очевидна: профессионалы с опытом, проверенные в деле и лояльные к компании, повышают свою квалификацию, готовясь в случае необходимости занять высшие руководящие должности. Вроде все просто. Все, да не все. Отобрать, научить - полдела. Резервисты должны обладать определенными лидерскими качествами, что предполагает любая управленческая должность в бизнесе (госсектор оставим за кадром). Насколько это удается компаниям - судить со стороны всегда сложно. А вот предоставить этим людям площадку для обмена мнениями, суждениями - вполне
в наших силах. Резервисты РУСАЛа - в этом начинании первые.

РУСАЛ является крупнейшей алюминиевой компанией мира, объединяя множество активов, в том числе международных. Только на знакомство с особенностями компании, нюансами работы в каждом из регионов уходит масса времени и сил, какими бы способностями ни обладал кандидат. Поэтому компания пришла к выводу, что управленческие кадры необходимо растить из собственных сотрудников, обладающих необходимым опытом, знакомых со спецификой отрасли и корпоративными стандартами ведения бизнеса. В компании со штатом более 75 000 сотрудников, работающих в разных городах и странах, выявить лучших управленцев без специальных механизмов оценки довольно сложно. Именно поэтому мы разработали программу, позволяющую отобрать наиболее перспективных сотрудников и подготовить из них боеспособный кадровый резерв.

Особенно важно сохранять стабильность в сложной экономической обстановке. Наличие в кадровом резерве на позиции высшего руководящего звена высококлассных профессионалов позволяет компании чувствовать себя уверенно в любой ситуации. Кроме того, программа кадрового резерва помогает экономить значительные суммы как на обучении, так и на поиске топ-менеджеров с помощью специализированных агентств.

Для развития и обучения резервистов в компании РУСАЛ создана Академия кадрового резерва. В основе формирования Академии заложен принцип корпоративного МВА. Программа обучения включает в себя курсы общего менеджмента, лекции по различным направлениям (финансы, юриспруденция, управление персоналом, связи с общественностью и др.), а также ряд практических семинаров. Курсы читаются директорами по направлениям, приглашенными представителями бизнеса, а также лекторами из высших учебных заведений. Резервисту мало просто быть профессионалом в своей области, поэтому главная задача Академии кадрового резерва - дать своим “студентам“ обширные знания в смежных отраслях, ознакомить со всеми бизнес-процессами компании, а также развить управленческие навыки.
Для самых успешных резервистов предусмотрены программы зарубежных стажировок.

Ошибки руководителя

- Почему генерал никогда не бегает?

Евгений Рапацевич, директор электролизного производства Саяногорского алюминиевого завода; стаж в отрасли 16 лет:

- Почему генерал никогда не бегает? В мирное время это смешно. В военное - вызывает панику. На самом деле это шутка. Главная задача руководителя - не делать ошибок. Но мы не идеальны. Я признаю свои ошибки безоговорочно. Коллектив должен видеть справедливого руководителя, не сбивающего сотрудников с толку. Но не нужно забывать, что количество допустимых ошибок и их глубина ограниченны. Есть некий предел, после которого вы перестаете быть лидером.

Алексей Тенигин, директор по охране труда и промышленной безопасности, экологии и качеству ИркАЗа; стаж в отрасли 21 год:

- Бывает, что я настаиваю на каком-либо решении именно как руководитель. И если оказывается, что оно неверное, да, признаю свою ошибку. Тогда мы начинаем вместе по-новому обсуждать тему и находим не просто компромиссное решение, а нужное в данный момент.

Ольга Санарова, руководитель пресс-службы ОК РУСАЛ; стаж в компании 7 лет:

- Если речь идет о чем-то значительном, то обычно мы с коллегами предварительно обсуждаем возможные риски и варианты решений, это дает хорошую возможность ошибки минимизировать. Если все же допущенная мною ошибка повлечет последствия, которых можно было бы избежать, это станет хорошим кейсом для обучения сотрудников, я его использую в качестве примера.

Андрей Шмаленко, директор по производству; глиноземный дивизион, ОК РУСАЛ; стаж в компании 7 лет:

- Признание ошибок стимулирует открытость и честность в обсуждении проблем.

Николай Чалов, начальник отдела управления производственными процессами Волгоградского алюминиевого завода; стаж в отрасли 13 лет:

- Человек не может быть сильным духом,
если он боится признать свои ошибки.

Евгений Пустынных, директор по глиноземному производству Уральского алюминиевого завода; стаж в компании 2 года:

- В собственных ошибках, когда они случаются, признаюсь подчиненным. Но без самобичевания.

Игорь Цветков, начальник шахты “Черемуховская“; Северо-уральский бокситовый рудник; стаж в отрасли 18 лет:

- Если мои ошибки мною самим осознаны - обязательно.

Валерий Волянский, директор по электролизу Братского алюминиевого завода; стаж в отрасли 23 года:

- Начальник всегда прав. Если начальник не прав, смотри пункт первый. Это, конечно же, шутка. “От ошибок не застрахован никто“, “Не ошибается тот, кто ничего не делает“ - избитые фразы. Но по отношению человека к ошибкам можно оценивать силу личности. Самое сложное - понять, доказать себе, что ты ошибаешься. После этого признаться перед людьми уже не зазорно.

Ошибки подчиненных

- Говорить умеют все. Слушать - немногие. Слышать - мудрые.

Евгений Рапацевич:

- Главное, чем располагает руководитель, - это его подчиненные. Круг замкнулся! Необходимо понимать, что даже гений не знает всего на свете. А еще у нас говорят: не ошибается тот, кто ничего не делает. Когда кто-то из подчиненных совершает ошибку, нужно понять, не твоя ли это ошибка. Моя задача - научить человека решать проблемы самому. Но всегда нужно интересоваться, нужна ли моя помощь!

Алексей Тенигин:

- У меня нет правила наказывать кого-то. Поговорить, разобраться - да, и разговор может быть достаточно жестким. Иногда и 10 минут разговора один на один будут эффективнее, чем приказ и последующее за ним наказание. Но такие методы работают, если руководитель умеет разговаривать со своим коллективом. Сотрудники не просто должны приходить ко мне со своими вопросами и проблемами, но и предлагать
свое решение. Нет ничего плохого в том, что сотрудники могут прийти к руководителю и рассказать о существующей проблеме, посоветоваться с ним, какой вариант ее решения выбрать. Хуже, если они этого не сделают. Значит, они боятся реакции руководителя и проблема может усугубиться, а решать ее нужно сразу.

Для меня на заводе примером служит генеральный директор Игорь Самсонович Гринберг, у которого я учусь жить и работать. У него есть чему учиться, например, как важно создать хороший, грамотный коллектив. На ИркАЗе - дружная команда во всех отношениях и жизненных ситуациях, не только на производстве. Доверие и командный дух - вот сильные стороны нашего коллектива.

Алексей Комаров, директор по экологии и качеству Надвоицкого алюминиевого завода; стаж в отрасли 15 лет:

- Никто не любит критики, поэтому в общении с подчиненными диалог должен быть построен таким образом, чтобы осознание ошибки пришло к подчиненному от него самого. В этом случае и выводы он сделает более правильные, чем в случае обвинения его в неправильных действиях. Возможны различные варианты. Может оказаться так, что у подчиненного сложилась ситуация, в которой он не видит выхода, - необходимо направить человека в правильном направлении для поиска решения.

Ольга Санарова:

- Все зависит от ситуации. Обычно, особенно если ваши сотрудники - проверенная и надежная команда, лучше к замечаниям не прибегать, а хвалить за достигнутое, человек все сам оценит и будет стараться сделать лучше, но в некоторых случаях может подействовать только строгое замечание или даже административное взыскание.

Андрей Шмаленко:

- Чтобы минимизировать негатив, замечания необходимо делать в корректной форме и подкреплять их аргументами. Замечания должны помогать в достижении целей, которые стоят
перед подчиненным. В таком случае они идут на пользу. Подчиненные должны к вам приходить с вариантами решения. Это важно даже на уровне электронной переписки. Мои подчиненные знают, что если отправят мне письмо с описанием проблемы, но без предложений по ее решению, то я на него просто не отвечу.

Николай Чалов:

- Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Подчиненные бывают разные, сложно требовать от новичка вариантов решения проблемы, с которой он столкнулся в первый раз. В такой ситуации будет правильнее совместно рассмотреть пути ее решения. Ну а по мере накопления опыта, конечно, нужно делегировать полномочия.

Игорь Цветков:

- Любой человек должен осознавать свои ошибки, будь он подчиненный либо руководитель, чтобы впредь избегать их.

Павел Афанасьев, менеджер дирекции по внутреннему аудиту и контролю; ОК РУСАЛ; стаж в отрасли 12 лет:

- Критика должна быть обязательно, но она не должна граничить с оскорблением. А еще непременно нужно хвалить своих сотрудников за хорошие результаты работы.

Валерий Волянский:

- Говорить умеют все. Слушать - немногие. Слышать - мудрые. А кто сказал, что среди подчиненных нет мудрых людей?.. В отношении человека, совершившего ошибку, самое важное - это осознание ошибки. Лишь осознав (доказав себе), можно определить причину и исключить повторное возникновение ошибки в будущем. И нет более аргументированного доказательства, чем то, которое человек вывел сам. При совершении ошибки подчиненным необходимо придерживаться этих принципов.

Без сомнения, идеальный вариант - когда не только озвучивается проблема, но и предлагаются варианты ее решения, что возможно только при хорошо развитых горизонтальных связях. Соответственно, обозначение проблемы без предложения решения - это индикатор отсутствия горизонтальных связей, сигнализирующий о необходимости срочного вмешательства
для выстраивания взаимодействия.

О контроле

- Контроль - это та рутина, без которой не обойтись.

Евгений Рапацевич:

- Для руководителя каждый вопрос очень важный! Допустим, я всегда стараюсь быть на виду у подчиненных, отдаю распоряжения, разъясняю и поправляю, отслеживаю. Таким образом, на первое место ставлю контроль своего сектора. Но контролировать свой сектор по всем направлениям одновременно я не смогу. Вытекает логичный вопрос: как же быть? Ответ: делегировать свои полномочия. Кому? Конечно же, своей смене, которую я воспитываю.

Алексей Тенигин:

- Важно находить баланс. Например, я не боюсь делегировать своим сотрудникам какие-то важные дела. Если бы я занимался всем сразу, у меня бы не хватало на все времени, ведь в сутках только 24 часа. На оперативках, планерках я стараюсь задать вектор, донести до коллектива основные задачи.

Алексей Комаров:

- Делегировать важные дела и полномочия, контролировать свой сектор, воспитывать себе смену. При этом, делегируя дела, но обеспечивая контроль их выполнения и при необходимости корректировку, ты обеспечиваешь воспитание себе смены, а это залог подготовки и роста кадрового резерва.

Валерий Волянский:

- Контроль - это та рутина, без которой не обойтись. Но нужно работать на опережение, на перспективу. Чтобы воспитать смену, необходимо делегировать. Чтобы понять, насколько хорошо человек справляется с поставленной задачей, нужен контроль. Но только это не “контроль своего сектора“, а оценка относительно реперных точек. Почему? Человек должен построить дом, посадить дерево и вырастить детей. Т.е. должен создать такую систему, которая будет существовать и развиваться без него.

О достижениях и неудачах

- Успешные люди рассматривают неудачи как ступени к успеху.

Евгений Рапацевич:

- Рано говорить о каких-то “самых больших достижениях в моей карьере“. Мой подъем шел без
прыжков. Я работал на всех должностях в электролизном производстве. Не упустил ни одной. От рабочего до директора. Были ли затруднения? Да, были. Но наши желания не всегда сходятся с планами других людей и тем более всевышнего. Воспринимаю проблемы и затруднения как возможность для приобретения опыта.

Алексей Тенигин:

- На ИркАЗе я работал и аппаратчиком, и бригадиром, и мастером, производственным мастером, потом - директором службы охраны окружающей среды (назначен генеральным директором в 2003 г.), директором по экологии и качеству. Каждый из этих этапов можно назвать достижением в определенный момент времени - после одной цели следует другая.

Сейчас, например, я снова “студент“, получаю новые знания по специальности “экономика предприятий“. Еще одна цель. Хотя одновременно являюсь членом Международной академии экологии жизнедеятельности человека (академиком, к. т. н.).

Свои неудачи я разбираю только сам, и показывать их коллективу, семье я не привык. Есть правило - обращать внимание не только на успехи, но и на неудачи, учиться на них тоже.

Алексей Комаров:

- Я прошел путь от мастера участка механоэлектрослужбы цеха электролиза алюминия до начальника данного цеха, а на сегодня работаю директором по экологии и качеству. Самым большим достижением считаю то, что я стал частицей коллектива Надвоицкого алюминиевого завода и совместно с ним переживаю все трудности и радуюсь его достижениям. На ошибках и неудачах учатся, на них растет опыт и умение находить выход из различных сложных жизненных ситуаций. Лучше, конечно, учиться на чужих ошибках и неудачах, но на своих - порой это дает более быстрый эффект и не позволяет допускать их в дальнейшем.

Ольга Санарова:

- Мне очень повезло - за годы моей работы
в РУСАЛе компания активно росла и развивалась, реализовывала грандиозные проекты, равных по масштабам которым вообще немного, участвуя в которых, я получила как колоссальный опыт, так и возможность максимально проявить свои возможности. Это и создание в результате объединения активов РУСАЛа, СУАЛа и Glencore объединенной компании - лидера мировой алюминиевой отрасли, и покупка 25% акций “Норильского никеля“, и открытие Хакасского алюминиевого завода - первого за 20 лет построенного в России алюминиевого завода, и крупномасштабные программы модернизации предприятий, и многое другое. Экономический кризис дал новый опыт работы в критических ситуациях: удается правильно расставлять акценты в появляющихся темах, содействовать разрешению проблем с партнерами, снижать напряженность в регионах присутствия.

Андрей Шмаленко:

- Интегрирование западных активов с учетом специфических особенностей каждого из них в единую систему компании было непростой, но очень интересной управленческой задачей.

Евгений Пустынных:

- Самыми большими достижениями в карьере считаю участие в промышленном освоении переработки тиманского боксита, в отработке технологии получения укрупненного глинозема.

Игорь Цветков:

- Одно из главных достижений - внедрение нового способа крепления кровли выработок. За 8 месяцев 2003 г. все выработки шахты “Кальинская“ были переведены на единый вид крепления - сталеполимерную анкерную крепь, хотя по прогнозам на эту работу предполагалось около трех лет.

Павел Афанасьев:

- Своими достижениями считаю построение системы контроллинга на САЯНАЛе, системы учета в “Тиман-Инжиниринге“.

Валерий Волянский:

- Сразу хочу оговориться, что не считаю продвижения по карьерной лестнице достижениями (ни своими, ни чьими бы то ни было). Что же тогда считать достижениями? При всей своей индивидуальности (каждый человек индивидуален) просто не могу ощущать себя оторванным от огромного коллектива завода. И все достижения, которые вызывают гордость, это результат
труда всего коллектива завода, от управляющего директора до рабочего.

Да, посчастливилось участвовать в реализации шагов, направленных на переход к горизонтально-интегрированной системе управления: отказ от цехового уровня и устранение уровня мастеров смен.

А с чем можно сравнить легкую эйфорию от осознания того, что коллектив нашего завода первый в мире достиг рубежа - 1 млн тонн алюминия в год?

На неудачи нацелен только неудачник. Успешные люди рассматривают неудачи как ступени к успеху. Неудачники - как поражение. Наверное, неудачи были, да только я не воспринимал никогда их как нечто трагичное и непоправимое.

- О настроении и желании работать.

Евгений Рапацевич:

- У меня всегда есть боевой настрой, в хорошем смысле этого слова. Лишь бы не болеть.

Алексей Тенигин:

- Есть желание работать, так как я занимаюсь любимым делом - пусть для кого-то это громко прозвучит. Это нельзя назвать просто работой, это - моя жизнь, и желание работать есть всегда, каким бы ни было мое настроение.

Алексей Комаров:

- Мое настроение и желание работать зависит от чувства удовлетворения достигнутыми результатами своей работы и работы коллектива. Когда осознаешь, что делаешь правильное и нужное дело, - получаешь дополнительный заряд энергии, который позволяет достичь новых, более высоких результатов.

Ольга Санарова:

- Я работать люблю и умею, поэтому особого настроения для этого не нужно. Чтобы эффективно работать, важно быть в хорошей форме, а для этого нужно периодически отдыхать, заниматься спортом, проводить время с семьей, т.е. уметь и иметь возможность переключаться.

Андрей Шмаленко:

- Эффективность работы зависит от ясно поставленных задач, в достижимость и правильность которых ты веришь и готов повести за собой подчиненных.

Николай Чалов:

- Когда видишь положительные результаты своего труда, знаешь, что произведенные изменения хоть немного улучшили систему работы нашего коллектива, получаешь заряд энергии, который, как допинг, заводит тебя на решение сложных, казалось бы невыполнимых задач.

Евгений Пустынных:

- Настроение и желание работать зависит от положительных результатов в производственной деятельности, от возможности реализовать новые технические идеи.

Игорь Цветков:

- Настроение и желание работать - это когда ставишь перед собой цели и задачи и обязательно добиваешься их выполнения.

- Об Академии.

Евгений Рапацевич:

- Темы, которые предлагается прослушать резервистам, ведьма разнообразны. Лично я отдаю предпочтение экономике и юриспруденции.

Алексей Тенигин:

- За время существования Академии были подняты многие темы, касающиеся разных направлений работы, которые должен знать руководитель предприятия. Это технология производства, финансово-экономическая деятельность, сырьевая база, поставки продукции, работа с персоналом. В этих направлениях мы получили определенный набор знаний. А еще хотелось бы получать информацию о том, как работают наши конкуренты.

Алексей Комаров:

- Я стал более углубленно изучать технологию производства алюминия, а также финансово-экономические вопросы.

Ольга Санарова:

- В Академии очень правильно подобраны темы семинаров - по всем направлениям деятельности компании (IT, финансы, PR, производство), чтобы резервисты видели проблемы и возможности их решения комплексно, в контексте деятельности всей компании. По каждому из направлений деятельности дополнительно хотелось бы узнать о новых тенденциях, что и как меняется в целом в работе подразделения, чтобы лучше понимать процессы.

Андрей Шмаленко:

- Очень интересная форма организации - возможность обменяться опытом со спикерами и участниками, взглянуть на проблемы с другой стороны. Интересны самые разные темы - и работа с персоналом, и производственная система, и все остальное.

Николай Чалов:

- Хотелось бы получить более глубокие знания в области экономики, чтобы всесторонне оценивать результаты нашей работы и максимально эффективно развивать производственную систему.

Евгений Пустынных:

- Хотел бы получить знания, расширяющие кругозор, и знания, которые можно применить в повседневной работе.

Игорь Цветков:

- Больше всего интересует дисциплина “Основы мировой экономики“.

Павел Афанасьев:

- Интересны программы “Бухгалтерский учет“, “Управление персоналом“ и возможность подтянуть знания английского языка.

Александр Тинарский, финансовый директор Богословского алюминиевого завода; стаж 14 лет:

- Среди тем могу назвать: “Бизнес и государственные органы“, “Социальная ответственность бизнеса“, “Управление и право“.

Бизнес-идеи

- “Лучшие из руководителей не интересуются тем, что мешает им работать“ (Паркинсон). Они просто работают.

Евгений Рапацевич:

- Готов продолжить цитату: “...Они заняты, несмотря на известные всем трудности, и удивительно много успевают“. Абсолютно верно говорит старина Паркинсон.

Алексей Тенигин:

- Не согласен - я интересуюсь тем, что мне мешает работать, и стараюсь решить эту проблему.

Алексей Комаров:

- Это равносильно фразе: “Мы сами создаем себе трудности, которые потом пытаемся героически преодолевать“.

Николай Чалов:

- Не согласен. Нужно точно знать, что мешает работать и почему, и работать над устроением этих причин.

Евгений Пустынных:

- Поняв, что мешает, можно найти причину и устранить ее либо найти точки взаимных интересов и достичь компромисса.

Павел Афанасьев:

- Частично согласен. Если это касается внешних факторов, то проблема, мешающая работать, отрицательно сказывается на качестве работы и должна быть устранена. А если это касается личных увлечений руководителя, то они не должны отвлекать человека от основной работы.

Александр Тинарский:

- Основная задача руководителя - добиться результата, а не искать причину, почему результат не достигнут.

Валерий Волянский:

- Точнее: они заняты, несмотря на известные всем трудности, и удивительно много успевают.

А если говорить серьезно, то на работе существует
только работа


- “Тому, кто управляет людьми, следует оставаться в тени“ (Лао-Цзы).

Евгений Рапацевич:

- Китайцы очень мудрые люди. Восток - дело тонкое! Старый Ребенок, так его называют в Поднебесной, мудр и велик. Могу ли я спорить с целым народом?

Алексей Тенигин:

- Руководитель должен общаться лично с сотрудниками. Это его коллектив, который доверяет руководителю, а руководитель доверяет коллективу. Без этого невозможна работа крупного предприятия.

Александр Тинарский:

- Если тот, кто управляет людьми, выделил себя и подчеркнул свое лидерство, то любые вопросы будут решаться не командой, а непосредственно руководителем, что приведет к непроизводительной работе, так как лидер не сможет “переработать“ все вопросы.

Алексей Комаров:

- Для управления коллективом необходимо быть рядом с ним и знать, чем он живет и чем дышит.

Андрей Шмаленко:

- В современном бизнесе руководитель должен принимать решения. Конечно, он опирается на свою команду, но финальные решения остаются за ним. Так что в тени отсидеться не получится.

Николай Чалов:

- Красоваться перед всеми точно не стоит. Если ты заслуживаешь авторитета, люди сами выделят тебя.

Евгений Пустынных:

- Следует оставаться скромным, но руководитель не может оставаться в тени, он по определению - публичный человек.

Павел Афанасьев:

- Руководитель - это всегда публичная персона, он не может прятаться за спинами сотрудников. Руководитель всегда в ответе за работу своего подразделения: он получает и порицание, и поощрение за весь коллектив.

Валерий Волянский:

- Изречения Лао-Цзы - это какая-то насмешка над развитием, над движением вперед. Это призывы ничего не менять, ничего не знать, ничего не делать. Это воспевание и оправдание лени и бездействия. Что касается приведенного высказывания - также не могу согласиться. Управление людьми - это в первую очередь взаимодействие.

Открытое общение снижает вероятность искажения информации и улучшает качество принимаемых управленческих решений. Нахождение в тени порождает слухи, даже самые безобидные из которых наносят непоправимый вред.

Юмор

- Не стоит переходить на личности либо затрагивать темы, по которым не принято шутить в данном обществе.

Евгений Рапацевич:

- Вы наверняка читали работы Сирила Норткота. Лично я смеялся до слез. Юмор не мешал ему стать тем, кем он являлся: политологом, сатириком, экономистом... Могу добавить только одно: в бизнесе юмор должен быть к месту.

Алексей Комаров:

- Без юмора жить невозможно, с ним и проблемы решаются проще.

Ольга Санарова:

- Обязательно. По-моему, умение разрядить обстановку хорошей уместной шуткой вообще способствует карьерному росту.

Андрей Шмаленко:

- Да. Юмор - хорошая разрядка, особенно во время кризиса, сопряженного со стрессовыми ситуациями.

Николай Чалов:

- Любая работа, а тем более очень тяжелая, будет сделана быстрее и проще при нормальном микроклимате в коллективе, где должно быть место и юмору, и шуткам.

Игорь Цветков:

- Если бизнес хороший, то юмор всегда уместен.

Валерий Волянский:

- Дело требует серьезного отношения. Однако без юмора окружающий мир будет постным и серым. Юмор в бизнесе нужен для того, чтобы привлечь внимание или снизить напряженность при общении. Но упаси господь переходить на личности либо затрагивать темы, по которым не принято шутить в данном обществе.

Подписано в печать
24.11.2009