Вы уверены, что слышите отклик? Может, это только эхо?
“Управление персоналом“, 2009, N 21
ВЫ УВЕРЕНЫ, ЧТО СЛЫШИТЕ ОТКЛИК? МОЖЕТ, ЭТО ТОЛЬКО ЭХО?
Welcome в черный список
Поисковики выдают более 500 тыс. ссылок по теме “Работники о работодателях“. Причем всевозможных - от пресловутых черных списков, форумов до экспертных материалов и газетных публикаций по теме.
По мнению аналитиков, количество участников данных порталов в кризис увеличилось в разы. Так что же происходит за красивыми вывесками с названиями компании? Да и всегда ли правы те, кто слабее?
Казалось бы, что может быть красноречивее этих криков души еще вчерашних работников?
- Скотское отношение к людям, с зарплатой кинули, наглое несоблюдение ТК РФ.
- Руководитель - хам, какого поискать, неуравновешенный, агрессивный.
- Постоянная текучка, неоправданные штрафы, вычеты из з/п.
- Обещали золотые горы, а сами работать не умеют, на клиентов наплевать, не говоря уж о сотрудниках. Пришлось свалить.
- Каждый шаг записываешь в журнал. Взял в руки мышку - пиши, щелкнул мышкой 2 раза - записывай и т.д. Подчиненные, кто давно работает, так и воспринимают шефа, как слегка ненормального, разговаривают с ним, как с больным, боясь обидеть ненароком. Впечатление самое ужасное.
Так звучат их голоса на просторах Всемирной паутины. Есть ли положительные отклики - есть, но мало. Видимо, ощущение несправедливости сильнее, чем довольство собой и ситуацией. А вы слышите своих работников? Что подсказывает вам внутренний голос? Умение слушать и слышать - отличает руководителей наиболее успешных компаний. Они способны объяснить своим сотрудникам, что значит работать с удовольствием. А так как верность фирме - это не профессия, надо еще и что-то делать на благо компании, причем желательно с полной отдачей, то многим этому стоит поучиться. Голоса работников на страницах журнала “Управление персоналом“. Может, стоит прислушаться?!
Метод “кнута и пряника“ эффективен для сотрудников
Ольга: В известной компании по продаже офисной техники я проработала 7 лет, занимала должность руководителя отдела продаж. Оценка результатов моей работы руководством компании выражалась в самой разной форме. Это были и премии за выполнение поставленных задач, планов продаж, разработку новых линий, а также подписание договоров с ключевыми заказчиками. Компания отмечала мою работу, так же как и работу других отличившихся сотрудников, поездками за границу, в том числе во Францию. Мне было достаточно такой оценки результатов моей работы. Я считаю, что хороший сотрудник должен быть высокооплачиваемым. Это главная оценка его труда. Мы все работаем за деньги, поэтому достойная оплата является самым важным показателем значимости человека для компании. А основная причина неэффективной работы сотрудников в том, что руководитель не может найти способ их мотивации. Если способ мотивации найден, то результаты обязательно появятся.
У работодателя есть возможность заинтересовать сотрудников в результатах работы, используя такой распространенный метод, который называется методом “кнута и пряника“. Когда человек боится понести наказание за невыполненную работу. И если он в то же время мотивирован деньгами или путешествиями, например, то будет воспринимать это как “пряник“.
Часто компания не помогает своему сотруднику раскрыться
Сергей: На протяжении трех лет я работал с ведущими компаниями игровой индустрии. Мой последний работодатель - крупнейшая интернациональная компания на рынке видео- и компьютерных игр. В процессе деятельности старался зарекомендовать себя высококвалифицированным специалистом, заинтересованным в конечном результате работы компании. Компания заметила это и поручила мне организацию процесса тестирования нового сложного продукта. Оценку моих профессиональных достижений компания-работодатель сделала, когда подводились итоги года, в форме заполнения “Опросника личных достижений“. Сначала нужно было самому оценить свои достижения, перечислить: с чем работал, насколько мне понравился процесс работы, что бы я хотел изменить, каковы мои будущие карьерные цели и планы. А затем оценку и свои комментарии давал мой руководитель.
В целом я не заметил какой-то реальной заинтересованности компании в результатах оценки. Мне бы хотелось, чтобы мою работу оценивали чаще и давали возможность развиваться. А это был такой пассивный опрос... Работа была оценена формально, но это не привело к каким-то видимым изменениям.
Основной причиной неэффективности работы, на мой взгляд, является то, что люди часто не заинтересованы в конечном результате своей деятельности. Зачастую они работают не в соответствии со своими стремлениями и способностями, а только чтобы иметь источник дохода или... по привычке. Очень важно, чтобы компания проявляла заинтересованность в использовании потенциальных возможностей сотрудника, результатах его работы и стремилась их развивать. А получается, что часто компания не помогает своему сотруднику раскрыться, оставляя вопрос его профессионального развития без внимания.
Чтобы заинтересовать сотрудников в результатах работы, компании стоит показать сотруднику, как его работа влияет на общий результат, что он выполняет не просто функцию, а от результатов его труда зависит успех компании и в конечном итоге его собственное благополучие.
Эффективной работе очень мешает чрезмерный контроль
со стороны руководства
Александр: Уже 10 лет я работаю в представительствах крупных западных компаний - производителей лекарств, советником по медицинским вопросам и менеджером по безопасности лекарств. Обычно работодатели давали оценку моей работе в форме устной благодарности во время публичных корпоративных мероприятий. Также это выражалось в материальном эквиваленте (премии за квартал, полугодие, год). Иногда компания дарила ценные подарки (лазерную профессиональную указку, фотоаппарат и др.). Мне было вполне достаточно такой оценки, я считаю ее адекватной своему вкладу в работу.
Думаю, что эффективная работа сотрудников компании прежде всего зависит от эффективной работы руководителя. Но искусством управления коллективом, к сожалению, владеют далеко не все начальники. Не все они умеют и хотят делегировать ответственность, предоставлять подчиненным возможности для проявления самостоятельности. Также эффективной работе сотрудников очень мешает чрезмерный контроль со стороны руководства. Хороший руководитель выполняет свои обязанности не столько по принуждению, сколько по зову сердца и призванию.
Вероятная причина неэффективной работы компаний
кроется в просчетах руководства
Анна: В течение трех лет я работаю в крупном строительном холдинге в качестве менеджера проекта. Оплата работы была весьма достойной, включая годовые бонусы по результатам года. Существовали также возможности обучения за счет компании. К сожалению, в последний год из-за кризиса дополнительные бонусы и составляющие соцпакета были свернуты, и доход ограничился только зарплатой.
Наиболее вероятная причина неэффективной работы компании кроется в просчетах руководства, как мне кажется. Просчеты могут быть связаны как с недостаточной оплатой работы, так и с недостаточной эмоциональной оценкой со стороны работодателя вклада сотрудников в результат работы по проекту. Другая возможная причина недостаточной эффективности в работе - это объем контроля со стороны руководителя. Его может быть как слишком много, так и слишком мало, что свидетельствует о недостаточном внимании руководителя к содержанию работы подчиненного. Здесь важен разумный компромисс.
Причина неэффективной работы сотрудников
всегда состоит в плохой организации работы
Ирина: Я имею 15-летний опыт работы в японских и европейских компаниях личным бизнес-помощником руководителя представительств иностранных компаний.
Всегда старалась быть максимально полезной руководителю и компании в целом. Но со временем я поняла, что работаю все-таки за деньги и круг моих обязанностей ограничен определенными рамками. В результате пришла к выводу, что трудовой героизм одного - это всегда недоработка другого, а “благотворительность“ сотрудников-энтузиастов наносит ущерб компании. Ведь подобная ситуация может свидетельствовать лишь о том, что в описании бизнес-процессов компании и в должностных обязанностях сотрудников есть “дырки“, а руководству компании нужно заняться перераспределением обязанностей.
Мои руководители всегда очень высоко ценили мою работу. Например, руководители-японцы говорили, что я их “тайное оружие“. Сотрудники другой компании утверждали, что счастливы работать вместе со мной.
Первая оценка мне польстила, а вторая особого впечатления не произвела. Причина в разном уровне зарплаты в этих компаниях. Если в японской компании была очень достойная оплата, то зарплата в компании номер два была достаточно средней. Я считаю, что адекватная оценка работы и похвала очень важны, но не сами по себе, а вкупе с уровнем дохода, поскольку это идеальный индикатор значимости сотрудника для компании.
Полагаю, что причина неэффективной работы сотрудников всегда состоит в плохой организации работы. И, следовательно, это вина работодателя. Планирование ежегодных встреч руководителя с персоналом имеет большой смысл, поскольку руководитель может со стороны увидеть недоработки сотрудника и сказать, что нужно сделать в плане его профессионального роста, а также отметить, что получилось или не получилось в процессе работы. Это как раз та самая обратная связь, которой мне недостает на последнем месте работы.
Образцом работы с персоналом я считаю опыт японских компаний, которые успешно используют инициативу работника и другие отработанные методы повышения заинтересованности сотрудников в результатах работы.
Необходима гибкая система поощрений
Надежда: 15 лет - в крупных международных компаниях на FMCG-рынке, на протяжении 8 последних лет работаю в должности директора по маркетингу.
Работодатели по-разному оценивали результаты моей работы. Это зависело от особенностей корпоративной культуры и принятого стиля управления в компаниях, в которых я работала. Но, как правило, оценивали достаточно высоко, хотя это не выражалось в форме каких-либо материальных поощрений. Признание моей работы руководство компании и головного офиса выражало в форме продвижения, расширения полномочий, большей свободы в принятии решений.
Мне, как человеку достаточно амбициозному, иногда хотелось большего, возможно, большей публичности в оценке своей деятельности. Были случаи, когда результаты и “подвиги“ на работе оставались незамеченными руководством.
Я считаю, что прямая обязанность работодателя - правильно оценить профессиональные навыки и внутренний ресурс сотрудника и, соответственно, определить его функционал. Если профессиональные навыки сотрудника не соответствуют уровню стоящих перед ним задач, то возникает противоречие. Недовольными оказываются обе стороны: работодатель недоволен результатами, сотрудник не понимает, чего от него хотят, или не может справиться с проектом. Работодатель отвечает за то, чтобы таких ситуаций не было. От него напрямую зависит мотивация сотрудников, а от степени мотивированности сотрудника зависит эффективность его работы. Хотя, безусловно, бывают исключения.
Для того чтобы заинтересовать сотрудников в результатах работы, необходима гибкая система поощрений, состоящая из комбинации материальных и нематериальных способов в привязке к результату работы. При этом в компании должна быть выработана четкая система оценки эффективности работы сотрудников, иначе поощрения не дадут положительного результата.
И вообще, любую работу можно сделать интересной и увлекательной. Дело руководителя: выстроить процесс работы таким образом, чтобы он доставлял сотрудникам удовольствие. А увлеченность процессом работы и удовлетворение от результата - неисчерпаемый источник самомотивации для любого сотрудника, независимо от его должности.
Работники, объединяйтесь - такой призыв прозвучал на одном из порталов, посвященных нечистым на руку работодателям. Совместными усилиями можно противодействовать беззаконию, уверены его участники. А вы как думаете? (Ваши комментарии на тему “Работники о работодателях“ ждем по адресу: tp@top-personal.ru).
Ю.Котова
Подписано в печать
29.10.2009