Инга Кутергина: “Я никогда не буду работать как китаец“
“Управление персоналом“, 2009, N 13
ИНГА КУТЕРГИНА: “Я НИКОГДА НЕ БУДУ РАБОТАТЬ КАК КИТАЕЦ“
Инга Кутергина в течение трех лет работала начальником отдела кадров компании “Евросеть“. В конце прошлого года у компании сменился собственник. Тогда Инга ушла из Евросети и ее пригласили на должность HR-директора компании Alba.
Журналу “Управление персоналом“ Инга рассказала об особенностях работы в обеих компаниях.
- Инга, как ваша компания оптимизировала издержки в период кризиса?
- На самом деле мы нашли множество способов, как их оптимизировать. Я считаю, что за счет людей издержки сильно не сократишь - изменение заработных плат никогда не вело к большой экономии. Реально существовали позиции в общей смете, которые были чрезмерно преувеличены для небольшой компании. Но лукавить не буду, персонал пришлось сократить, особенно штат был раздут в центральном офисе, да и зарплаты тоже. Пришлось уволить около пятидесяти человек. Но я твердо уверена, что двадцать шесть человек в маркетинге - это вообще неактуально, такого нет ни в одной компании даже в здоровых экономических условиях. Люди должны заниматься более универсальной работой, особенно в кризис. Нужно отвыкать от бюрократической практики, когда каждая бумажка должна пройти через кого-то, когда нельзя просто отправить запрос напрямую. Когда все друг другу что-то делегируют - может, в конце этой цепочки кто-то сделает что нужно, а может, и не сделает.
- Компании пришлось сократить персонал; тем не менее сейчас в холле вас ожидают кандидаты. На какие должности они пришли устраиваться?
- Мы набираем “розницу“, хороших администраторов; когда нужно, набираем секретарей. Сейчас хотим запустить call-центр, потому что качество горячей линии, которая обслуживает компанию, нас не устраивает. Мы посчитали расходы и увидели, что рентабельность будет значительно выше, несмотря на то что мы сами будем нанимать весь персонал для call-центра. Собственно у нас нет особенной текучести; персонал набирается либо в связи с открытием новых магазинов, либо когда идет перестановка персонала по кадровому резерву, менеджеры “вырастают“ и освободившуюся нишу приходится заполнять.
Примечание. Мы основываемся на материальной и моральной (эмоциональной) составляющей мотивации, ибо только в комплексе они дают наиболее высокий результат в достижении целей компании.
- Пришлось ли вам закрыть магазины?
- Еще пока нет, но мы собираемся это сделать. Будем закрывать магазины, которые нерентабельны. Но взамен мы открыли новые - в регионах, в московских торговых центрах.
- Что сейчас происходит с обувным рынком в России?
- Многие компании пошли по пути удешевления, перешли на плохую кожу. Думаю, они сильно испортят этим свои марки. Многие поехали в тот же Китай - покупать ботинки по себестоимости 3 долл. А хорошие бренды, которые шьют обувь в Европе, сегодня (впрочем, как и всегда) очень зависят от таможенных пошлин и курса евро. Будет расти курс - вырастет и цена на сапожки. Тогда будет очень тяжело: у нас, к примеру, и так недешевая обувь, а если подорожает - станет вообще неподъемной. Сомневаюсь, что нормальный человек пойдет и купит за 25 тыс. ботинки, которые два года назад стоили 6 тыс.
- Вы говорили о раздутии штата. Этим страдают, или страдали, многие российские компании. В других странах иная ситуация: в США, например, в сфере торговли работает в 4 раза меньше людей, чем в России. Соответственно, у них намного выше производительность труда. Как вы думаете, с чем это связано?
- Такая ситуация не только в США. Если вы зайдете в ресторан в Италии, один официант будет обслуживать, грубо говоря, 20 столиков. В российском ресторане - чуть ли не по одному официанту на столик. Европейцы не понимают, зачем нам нужно такое количество персонала; при этом сами официанты обслуживают клиентов очень медленно. На Западе уровень производительности труда необычайно высокий. Почему? Во-первых, у них все автоматизировано. Во-вторых, намного лучше организовано. И в-третьих, они лучше считают деньги. Американец на работе по пять раз покурить не выходит и по телефону в рабочее время по личным вопросам не разговаривает.
- Как, вообще не разговаривает?
- Практически. Рабочее время - это рабочее время; производительность труда настольно высокая, что они за этот промежуток успевают намного больше нас. В Германии то же самое. Там рабочий день короче, чем в России, а делают они гораздо больше. Что делали в Германии, когда начался кризис? Там почти никого не уволили, просто закрыли те проекты, которые можно было приостановить, но при этом государство было готово к социальным выплатам населению. В России работодатели очень не хотели делать социальные выплаты, потому что в стране разразился кризис, а государство не было готово принять такое количество безработных людей и обеспечить их нормальным трудом. Все объявления центров занятости сейчас сводятся к тому, что необходимы люди на стройку и на уборку территорий в клининговые компании. Когда человеку нужны деньги, он пойдет на все; но если человек является достаточно квалифицированным специалистом, вряд ли он захочет тратить свои силы на строительство забора. Он все равно будет стараться найти работу по специальности, хоть и за меньшие деньги...
- С Западом все понятно. Но на Востоке ведь тоже производительность труда намного выше. В Китае, например.
- У них другая ситуация. Такое ощущение, что китайцы не устают никогда - они работают по 48 часов в сутки, не останавливаясь. В 4 утра они уже на работе, а в час ночи еще не спят, они только закрывают ларьки. Помните, мы сдавали китайцам огромные площади земель в аренду? Русские говорили, что невозможно обрабатывать эту землю, потому что на ней ничего не родится. А китайцы тем временем на этой земле гектарами выращивали капусту и кабачки, продавали нам же самим и зарабатывали на этом огромные деньги. Китайцы умеют копить деньги, зарабатывать, работать без устали, чего русский не может.
Так что на сегодняшний день Китай активно завоевывает лидерские позиции в силу своей работоспособности. Но с точки зрения организации бизнеса мы с Китая брать пример не можем, потому что нам просто не подходит этот менталитет. Я никогда не буду работать как китаец! И не буду заставлять людей так работать. Они могут не умываться, не мыть руки, не читать книжки. Мы это себе позволить не можем, у нас совершенно другие условия жизни. И слава богу.
- Нас интересует ваш профессиональный опыт в компании “Евросеть“, где вы проработали три года.
- Там была очень мощная hr-служба, очень статусное подразделение. В центральном офисе в hr-службе работало порядка 119 человек. Управление процессами было на высочайшем уровне, большой учебный центр, потому что нужно было постоянно учить “розницу“. Огромный поток людей, постоянный подбор персонала, необходимость заполнять торговые точки, высокая текучесть... Большой объем кадрового документооборота, операционных программ, акций. Поэтому 119 человек в hr-подразделении - не раздутость. Было много проектов, которые мы выигрывали; эта команда могла реально выйти на рынок и победить. Благодаря работе в Евросети я в прошлом году в “Коммерсанте“ заняла четвертое место в рейтинге директоров по персоналу.
- Там не было бюрократического “путешествия бумажек“ по инстанциям?
- Нет. В этом отношении Чичваркин - гений. Он выстраивал бизнес таким образом, что ненужных телодвижений никто не делал. Все понимали, куда что нужно послать, чтобы процесс согласования документов происходил очень быстро. Сейчас наши люди разошлись в разные стороны и каждый жалуется, что договоры согласовываются месяцами. В Евросети можно было любой вопрос решить максимум в течение суток.
- Как это возможно в такой огромной компании?
- Бизнес-процесс был так отлажен. На решение любых вопросов, начиная от небольших проблем и заканчивая самыми тяжелыми конфликтами, максимум - сутки. Если человек не укладывается, значит, соответственно, он должен просчитать свое время и предупредить всех заранее, что он не успевает. Наверное, со стороны казалось, что в Евросети такой хаос, вечное броуновское движение. На самом деле это не так. Очень структурированный был вице-президент, быстрый, скоростной, но системный. И достаточно системные руководители были во многих других подразделениях.
- Очень интересна личность самого Чичваркина. Вы сказали, что он гений. Злой ли?
- Нет, Женя очень хороший. И правильный - относительно подхода к бизнесу, подхода к людям. Он на самом деле гениальный человек, мало у кого получится выстроить бизнес так, как это делал Чичваркин. Вместе с Тимуром Артемьевым они достаточно спонтанно и очень смело создали бизнес. Они бесстрашные люди - просто двигались, двигались, и у них получалось.
- Говорят, что на создание Евросети Чичваркин занял у отца две тысячи долларов.
- Это на самом деле так. В студенческие годы им не было стыдно, как другим, торговать “Сникерсами“ между лекциями, их не волновало, что они дети приличных родителей. Чтобы основать Евросеть, они заняли небольшую сумму, первые телефоны просили без всяких предварительных взносов - и им верили. Чичваркин никогда никого не обманывал. Именно поэтому он всегда пользовался достаточно большим авторитетом в бизнесе.
- Лично вам он помогал?
- Конечно. Он научил меня правильно работать. Те шаги, которые делал Женя, учили принимать нужные решения. Даже если меня вдруг уволят, я столько всего умею делать, что на жизнь я точно всегда заработаю. Это школа Чичваркина. И мне достаточно больно слышать то, что о нем сейчас пытаются говорить. Тысячи людей ушли вслед за ним из Евросети, и хорошо, что мне хватило моей интуиции тоже уйти. Я поняла, что не смогу пережить того, что начало там происходить, что я не смогу увольнять тех людей, с которыми вместе работала годами. Для меня оптимизация - это структурированная работа, а не с криками “банзай!“ вперед на баррикады. Чем Евросеть отличалась от других компаний? Там был некий элемент свободы, когда человек не смотрел на часы, он знал, что за опоздание его никто не накажет, он просто потом отработает это время. Человек спокойно мог высказать свое мнение в глаза, мог зайти без предварительной записи к любому топ-менеджеру, к президенту компании, сказать, что он думает по какому-то вопросу. Там же была свободная зона доступа. Не было стен.
- Любой мальчик из салона связи мог прийти к Чичваркину и пожаловаться?
- Мог. В первую очередь. Потому что “розница“ была приоритетом в компании. Любая жалоба “розницы“ рассматривалась в течение суток. Работал портал Чичваркина, где он в режиме онлайн отвечал на все вопросы продавцов. И продавец мог спокойно зайти в компанию, подняться к топ-менеджерам и пообщаться с ними по любому вопросу.
- Трудно вам было адаптироваться к смене темпоритма, когда вы перешли из одной компании в другую?
- Очень. Поэтому здесь я пытаюсь устроить такую же “движуху“. Бегаю с точно такой же скоростью, как бегала в Евросети, и людей раскачиваю. Те, кто не способен во время кризиса двигаться в ускоренном режиме, они просто не могут работать в коммерческой компании. Я им честно говорю - ребята, вам, может, лучше в библиотеке отсидеться, пойти в какую-нибудь бюджетную организацию, где рабочий день с девяти до полшестого.
- Вы набирали людей в Евросети, теперь набираете здесь. Чем отличаются основные требования к персоналу в этих двух компаниях?
- Человек в Евросети должен быть однозначно в формате компании. Выносливый, готовый к любым изменениям. Там не место сотрудникам, которые приходят лишь бы заработать деньги. Евросеть всегда давала возможность хорошо получать, но работать там надо как жернов, интенсивность очень высокая. Если человек к этому не готов, он выпадал оттуда сразу и уходил через неделю. Это сейчас люди стали реже увольняться, потому что боятся потерять работу. А раньше текучка была огромная. В Alba должен быть очень лояльный подбор, людям необходимо четко понимать свои задачи. Менталитет и подход к подбору персонала здесь совершенно другой. Человек должен быть системный, структурированный, интеллектуальный.
- Инга, вы сказали о раздутости зарплат, которую “сдул“ кризис. Как вы оцениваете свою собственную зарплату? Не думаете, что она слегка раздута?
- У меня зарплата высокая. Но на рынке она стандартная, на рынке есть компании, которые платят топ-менеджерам моего уровня куда большие деньги. Я готова и 45 тыс. получать, но при этом я должна сидеть на узких направлениях и не вникать, сколько брака пришло от изготовителя. Если подразумевается, что директор по персоналу контролирует все сферы бизнеса, то зарплата должна быть достойная.
Я всегда в Евросети говорила: попробуйте провести хотя бы день в моей шкуре! Никто не соглашался. Когда я ушла, они 4 месяца не могли найти человека на эту должность. Потому что это серьезная работа и очень серьезная ответственность.
- У нашего журнала есть друг, генеральный директор фарфорового завода Игорь Дудник. Он на конференции сказал: “Для того чтобы стать успешным HR, нужно постоянно представлять себя на месте генерального директора“.
- Да, так оно и есть. У нас генеральный директор сидит на складе, потому что ему нужно отслеживать процесс отгрузок, поставок и так далее. А здесь, в центральном офисе, я одна, все держу под контролем. Совершенно согласна, HR - это второй генеральный директор.
В следующем номере читайте интервью с другими топ-менеджерами компании “Евросеть“.
Подписано в печать
22.06.2009