В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Анатолий Карачинский: “Каждый человек должен создать свою корзину ошибок“

“Управление персоналом“, 2009, N 12


АНАТОЛИЙ КАРАЧИНСКИЙ: “КАЖДЫЙ ЧЕЛОВЕК ДОЛЖЕН СОЗДАТЬ СВОЮ
КОРЗИНУ ОШИБОК“


Президент группы компаний IBS Анатолий Карачинский был десять раз назван одной из наиболее авторитетных личностей компьютерного бизнеса России (по рейтингам “DATOR Тор-100“ и “TOP-PROFI“). Он стал первым российским бизнесменом, включенным в список “Звезд Европы“ журнала Business Week. Он был награжден “Quality Management Award“ - наградой, отмечающей лучших менеджеров Европы. Журнал “Управление персоналом“ не мог пройти мимо самой яркой фигуры отечественного рынка информационных технологий. “Человек-бренд“ Анатолий Карачинский рассказал нам, о чем стоит помнить после окончания кризиса и книги какого писателя вдохновили его на создание империи IBS.

- Анатолий Михайлович, с
какими трудностями пришлось столкнуться, когда вы создавали IBS?

- Вопрос непростой. Известно, что человеческая память так устроена, что плохое стирается, а хорошее остается. Вообще, при создании любой компании приходится сталкиваться с похожими проблемами. Первое - найти свое уникальное место в бизнесе. Очень непросто придумать то, что ты можешь делать лучше других. В ином случае, я считаю, бизнес вообще начинать не стоит. Вторая проблема - выжить на старте. Этап выживания длится у всех по-разному: три, четыре месяца, один год... С одной стороны, хорошо, когда на этом этапе уже есть много денег. С другой - наличие солидного капитала может сыграть с тобой злую шутку. Знание того, что у тебя есть деньги, очень расслабляет, пропадает колоссальный двигатель - ощущение опасности. Очень часто у бизнеса начинаются проблемы именно в тот момент, когда у менеджеров пропадает ощущение опасности и кажется, что все стабильно и хорошо.

- Получается, что сегодняшний кризис как квинтэссенция опасности - он только во благо и на пользу?

- Для компаний - да. По человеческим меркам кризис - вещь ужасная, но с точки зрения бизнеса он очень полезен. Бизнес очень похож на человеческий организм. Когда он попадает в тяжелую ситуацию, сразу начинает работать на пределе своих ресурсов, и нездоровые органы моментально дают о себе знать. Вообще, текущая экономическая ситуация по-разному влияет на компании, которые только появились, и компании, которые уже состоялись. Для начинающих фирм это очень хорошая проверка человеческого фактора и бизнес-моделей. Пережить с людьми кризис - все равно что сходить с ними в тяжелый поход, сразу раскрываются истинные качества людей. Друг, как говорится, познается
в беде. Возможность проверить свои бизнес-модели - это еще одно достоинство кризиса; очень важно понять, насколько людям необходимо то, чем ты занимаешься. Для крупных компаний, чьи бизнес-модели уже проверены временем, кризис - это большая клизма, очищение от шлаков в виде лишних издержек, лишних людей, желания жить неоправданно лучше и не по средствам.

- Что может превратить обычного топ-менеджера в человека-бренда?

- Основное - это успех. Личные качества, мне кажется, не очень важны. Успешность во всеобщем понимании этого слова - она и превращает людей в брендов. И зачастую к успеху приводит случайность; есть очень много достойных людей, которым просто не повезло. В бизнесе удача, к сожалению, является очень серьезным фактором: удачно встретиться с нужным человеком, удачно оказаться с правильными идеями в нужном месте и так далее. Безусловно, людям-брендам свойственны лидерские качества, например, Билл Гейтс всегда был человеком, который умеет вести за собой людей. Но если посмотреть более внимательно, то, конечно, Биллу Гейтсу вместе с Microsoft сильно повезло. IBM искал компанию, которая могла бы разработать программное обеспечение, а главным юристом-консультантом в IBM тогда работала мама Гейтса. Но то, что он сумел использовать эту удачу и дальше развить Microsoft в уникальную компанию, безусловно, заслуга самого Билла Гейтса и его окружения. Всегда нужно помнить о том, что рядом с “брендами“ всегда есть какое-то количество людей, без которых успех просто невозможен. Журналисты очень любят, чтобы был один персонаж, потому что о нем писать легче, его легче сделать героем. Но никогда нельзя забывать о “серых кардиналах“, от которых очень многое зависит.

- Какие качества, на ваш взгляд, характеризуют успешного
предпринимателя?

- Самое главное - дух предпринимательства. Это какое-то врожденное качество, особый ген; стремление человека двигаться вперед, искать какие-то новые идеи, желание рисковать, брать на себя ответственность. Если говорить о менеджерах, там совсем другая ситуация. Менеджеру даже вредно иметь предпринимательский ген. Для него, наоборот, важно обладать лидерскими качествами. Часто в самом начале создания бизнеса предприниматель и управляющий выступают в одном лице. Люди создают, придумывают бизнес, управляют им и развивают до какого-то момента. А дальше они делятся на две категории. Первая - предприниматели, у которых вместе с тем самым геном есть и ярко выраженная способность к управлению. Вторая - предприниматели, которые придумывают, стартуют, но лидерские качества у них выражены значительно меньше, и тогда они нанимают сильных менеджеров.

- В каком процентном соотношении качества менеджера и предпринимателя распределяются лично у вас?

- Это вещь непостоянная, изменяется во времени. Раньше мне было еще интересно быть лидером и управленцем, сейчас я к этому спокойнее отношусь, а интерес к предпринимательству остается. Двадцать лет назад у меня было соотношение: 60% лидерские качества и 40% предпринимательские. Сегодня: 80% предпринимательские качества и 20% лидерские.

- Генри Форд успешно стартовал, но к концу жизни стал тормозом для развития компании. Существует ли секрет вечной молодости в бизнесе и как избежать ошибки Форда?

- Это очень индивидуально и зависит не только от руководителя, но и от самой бизнес-модели. Есть бизнесы, которые требуют беспрерывного совершенствования и переработки огромного количества информации об окружающем мире. Понятно, что у людей со временем и с возрастом теряется способность перерабатывать большие объемы информации. Это естественный, нормальный человеческий процесс. Поэтому в тех бизнесах,
где происходит постоянная модернизация, - автомобильная промышленность, например, - нужно, чтобы люди потихонечку приходили, происходило обновление. С другой стороны, опыт - это не меньшая ценность, чем способность к оперативной переработке информации. Есть ситуации, в которых невозможно принять правильного решения, если ты этого “еще не проходил“. Нужно искать разумные компромиссы: энергию молодости совмещать с осторожностью опыта.

- Если бы молодость знала, если бы старость могла.

- К сожалению, пока совершенно непонятно, как это сделать. Поэтому универсального рецепта не существует. Есть масса примеров, когда люди до самого последнего дня успешно руководят большими бизнесами. Мэрдок начал с нуля, и сейчас владеет огромной медиаимперией. Тем не менее мы видим, что его сын все активнее берет на себя операционное управление, а Мэрдок занимается стратегическими решениями. На мой взгляд, это правильная конструкция. Но не всем так легко дается делегировать кому-то свои полномочия. Осознавать, что этот кто-то явно будет на начальном этапе слабее тебя, видеть, как он делает ошибки, - очень сложно. Многие руководители начинают вмешиваться, и это неправильно. Каждый человек должен создать свою корзинку ошибок. Я для себя сформулировал такую поговорку: умный учится на своих ошибках, глупый не учится вообще, а на чужих ошибках не учится никто. Конечно, хорошее образование потенциально уменьшает количество ошибок, но избежать их невозможно.

- Вам часто приходится сталкиваться с проблемой делегирования полномочий?

- Я этим занимаюсь последние лет десять. Мой бизнес - это уже давно не одна компания. Когда в IBS работало 100 человек, я знал всех пофамильно и точно понимал, кто чем занимается. С тех пор прошло почти 15 лет. IBS Group - это
такая компания, внутри которой десятки компаний, и все время появляются новые. Хочу сказать, что сложно не только делегировать свои полномочия, сложно и тому человеку, который на твое место приходит. Появляется проблема внутренней конкуренции - уже не с реальным человеком, а с легендой, с тенью.

- Анатолий Михайлович, кто для вас в детстве был героем?

- Я бредил всякими путешествиями. Обожал книжки Жюля Верна - “Пятнадцатилетний капитан“ и Луи Буссенара - “Капитан Сорви-голова“.

- В школе как учились?

- Хорошо, двоек точно не было. Помню, в седьмом классе я впервые прочитал Айзека Азимова “Я, робот“. Был просто поражен. Потом перечитал всего Азимова и решил: я стану программистом. Знаете, я счастливый человек: выбрал профессию с детства и больше ничем другим не занимаюсь. В восьмом классе начал заниматься программированием, потом поступил в институт на программирование, потом стал работать программистом, и, когда появилась возможность сделать бизнес, я понял - чтобы его сделать, мне надо программировать.

- Получается, Айзек Азимов повлиял на ваш профессиональный выбор. Кто еще оказал на вас влияние как на человека, как на предпринимателя?

- В институте у меня был преподаватель, его звали Феликс Борисович Поволоцкий. Он меня поразил, когда заявил нам - давайте напишем операционную систему. Мы в этот момент были студентами третьего курса, персональных компьютеров не было, только большие машины. Чтобы загрузить операционную систему, такую машину нужно было иметь персонально... в общем, дело было совсем фантастическое. Конечно же, мы эту систему написали. Этим человеком я восхищаюсь до сих пор.

С изобретением персонального компьютера в моей жизни появился другой выдающийся человек - Сергей Михайлович Захаров, выдающийся ученый, металловед,
его приглашали как эксперта в развивающиеся страны оценивать проекты, которые финансировала ООН. Он был один из немногих людей, кто в те времена ездил за границу. Из одной поездки он привез персональный компьютер; никто не понимал, зачем он его купил. Сергей Михайлович пришел ко мне и сказал: “Хочу на нем работать, но не понимаю как. И вообще, - говорит, - в России нет ни одной книжки о том, как освоить персональный компьютер“. И он, доктор наук, предлагает мне, двадцатипятилетнему программисту, написать книгу. Я долго отказывался, а потом подумал: ну что в этом такого сложного? И согласился. Помню первый день: был выходной, я взял стопку бумаги, у меня миллион мыслей, взял ручку, написал первое предложение, а дальше не могу придумать. Это было страшно. Я же человек абсолютно не гуманитарный. В итоге мы все-таки написали эту книжку. Для меня человек, который всю свою жизнь берется за то, к чему другие боятся притрагиваться, стал ярким примером.

- Ришелье уверял, что предательство - это только вопрос времени. Вы наверняка на работе сталкивались с подобными моментами. Хочется знать: вы к ним относитесь философски спокойно, или предательства эмоционально вас выматывают?

- Это, конечно, очень неприятная вещь. Но мне повезло. В наш бизнес изначально приходили люди с правильными поведенческими моделями. Во-первых, здесь не было много денег; понятно, что деньги крайне разрушительно действуют на человеческое сознание и психику. Тем не менее, безусловно, мы тоже прошли через предательства, и самое неприятное - когда тебя предают друзья.

- Какие вы можете дать советы тем, кто потерял работу во время кризиса?

- Давать советы в такой
ситуации, мне кажется, аморально. Как можно прийти к здоровому человеку и просить совета для больного? Только одно могу пожелать - не отчаиваться, потому что человек очень эффективное и адаптируемое существо, а паника в разы снижает адаптивность.

Безусловно, я надеюсь, что мир не разрушится, все вернутся обратно на работу, за любым отливом бывает прилив. В кризис особенно важно научиться делать выводы; это относится и ко мне, хотя наша компания пережила уже десяток кризисов. После каждого я говорил себе: вот, я же уже такой опытный, надо помнить, что кроме приливов бывают отливы. А потом начинается длинный период хорошей погоды, одни сплошные приливы, и я забываю, что отливы тоже бывают. Надо помнить, надо повесить у себя перед глазами табличку, что кризисы - цикличны.

- Это угнетает, наверное.

- Нет, это дает возможность сделать существенно меньше ошибок как в личной жизни, так и в бизнесе. Западный человек принцип “прилива и отлива“ с молоком матери впитывает. А русская душа - ей нужно каждый день жить так, будто он последний.

- Получается, российские предприниматели не привыкли жить завтрашним днем?

- Когда мы говорим на конференциях, что делаем планирование на три года вперед, на меня смотрят с недоверием. “Странно, - говорят, - как ты можешь в этой стране вообще что-то прогнозировать?“ Тем временем у западников горизонт планирования 5 - 10 лет, а у японцев - лет 20, не меньше. В этом смысле азиатам надо отдать должное, они значительно лучше, чем американцы и европейцы, занимаются длительным стратегическим планированием, у них все более спокойно. В России культуры, такой настоящей предпринимательской культуры, очень мало. Я
бы сказал даже - почти нет. Очень многие вещи здесь существуют в виде отношений, договоренностей, понятий. А во всем мире более важное внимание уделяется юридическим документам, правовым основам, стратегиям и так далее. Нам нужно, конечно, больше и активнее учиться у зарубежных конкурентов и коллег.

Подписано в печать
05.06.2009