В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Владимир Фомин: “Нужны люди, которые выкинули из лексикона фразу “Это не моя обязанность“

“Управление персоналом“, 2009, N 8


ВЛАДИМИР ФОМИН: “НУЖНЫ ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ВЫКИНУЛИ ИЗ ЛЕКСИКОНА
ФРАЗУ “ЭТО НЕ МОЯ ОБЯЗАННОСТЬ“


Конференция “Мотивация персонала в условиях кризиса“ состоялась 17 февраля этого года. Ее ведущим был Владимир Фомин, генеральный директор компании HUMAN CAPITAL. Владимир Валерьянович ведет конференции не реже раза в месяц и так же часто выступает на них в качестве спикера. Об эффективности мотивации, о современной экономической ситуации, культурном контексте и роли стресса в работе мы побеседовали с выпускником Калифорнийского университета, обладателем степени МВА и “аксакалом рекрутмента“ Владимиром Фоминым.

- Информационный повод нашей с вами встречи - конференция “Мотивация персонала в условиях кризиса“, которая состоялась почти
два месяца назад. После этого произошло много событий, но в вашей памяти наверняка остались самые яркие спикеры и тезисы той конференции. Хочется знать, какие именно.

- Прошло достаточно времени, чтобы понаблюдать за ситуацией на рынке. Некоторые выступления, которые прозвучали на конференции, получили хороший резонанс и действительно обратили внимание на важные вопросы. В частности, выступление Игоря Дудника. Тезисы, которые высказывал Игорь, были подтверждены и другими источниками. Хоть кризис, хоть не кризис - а системообразующие люди как работали, так и работают, даже если они по нашим понятиям “синие воротнички“. С этим ничего не может поделать экономическая ситуация, на это не сможет повлиять революция, потому что на них как держался мир, так и держится. Конечно, эти люди выбывают, их становится меньше, но факт остается фактом: предприятия от них не отказываются, а наоборот, держатся, цепляются зубами. Мы это прекрасно понимаем, и наша задача подобрать нужного специалиста, сманить его. В этом смысле нам становится труднее. Хотя в принципе это тенденция очень хорошая.

- Игорь Дудник, на ваш взгляд, стал звездой конференции?

- Несомненно. Это информация из первых рук от человека, который прожил большую HR-ю жизнь, затем ступил на почву генерального директорства. Игорь сегодня является первым лицом завода со столетней историей. Думаю, что каждое его слово - на вес золота.

- Помогают ли такие встречи решить насущные проблемы бизнеса?

- Потребность в этих конференциях есть, и она очень большая. Потому что в кризис все стараются быть открытыми, внимательнее смотреть по сторонам. Конференции как раз такую возможность предоставляют. То, что их стало много, - ответ на вызов времени. Я считаю, что журнал
“Управление персоналом“ всегда на высоком уровне проводит эти конференции, приглашает интересных людей. Собирается тусовка, близкая по духу, есть чем обменяться, есть чему поучиться у коллег.

- Вы были ведущим той конференции. А в качестве докладчика давно в последний раз выступали?

- Совсем недавно: была конференция выпускников Калифорнийского университета, посвященная выживанию в условиях кризиса. Моя тема - влияние кризиса на карьеры системообразующих людей. По итогам выступления выйдет статья, и она будет опубликована в журнале “Управление персоналом“.

- На встрече прозвучала фраза: “Роль HR-ов в текущей экономической ситуации возросла“. Вы согласны?

- Я считаю, что их роль снизилась. Human resources занимается не только подбором персонала, но и развитием, обучением, мотивацией, компенсациями. Раз бюджеты на работу с персоналом были сокращены, то роль HR-ов пропорционально сократилась.

- Это так с точки зрения банальной арифметики. Но ведь в текущей ситуации особенно важно уметь среди огромного количества резюме выбрать того самого, кто принесет компании небывалый доход в ограниченные сроки.

- А это HR должен уметь всегда, независимо от экономической ситуации.

- Какие личные и профессиональные требования предъявляются к соискателям во время кризиса?

- Известно, что рынок труда сегодня перевернулся, теперь это рынок работодателя. Раньше наблюдался неконтролируемый рост зарплат; молодые люди, только окончившие вуз, претендовали минимум на 2 тыс. долл. Сейчас это время прошло. Теперь капризничают работодатели - подавай им человека с английским, хотя он совершенно использоваться не будет...

- Зачем тогда вообще нужен второй иностранный?

- Некоторые рассматривают это как показатель уровня. Если человек сумел выучить иностранный язык, он сумеет и еще какими-то знаниями овладеть. Покупают не знание английского, а общий потенциал человека. В общем, все
капризы работодателей мы ощущаем и учимся с такими требованиями работать. Что касается личностных качеств соискателей, стали чаще отказывать, если чувствуется, что человек скандальный. Как только появляется малейшее подозрение, что соискатель не подойдет по personality, - от него безжалостно отказываются. Нам, рекрутерам, от этого только сложнее: часто требования к личным качествам невозможно формализовать. Человек раскрывается, когда уже приступил к работе, а не на этапе собеседования. Вообще, сейчас востребованы готовность работать и брать на себя ответственность. Нужны люди, которые выкинули из лексикона фразу “Это не моя обязанность“.

- На ваш взгляд, каковы самые эффективные способы нематериальной мотивации сотрудников?

- А мотивация, она вообще вся нематериальная. Большинство людей работает не за деньги и не за еду, а за удовольствие, самореализацию, возможность пообщаться с коллегами. Разве что продавцы - они трудятся за измеримые деньги. Понимаете, материальное стимулирование работает в течение двух недель. Человеку повышают зарплату, он быстро привыкает к новому уровню дохода, и деньги перестают стимулировать. Поэтому любая мотивация, если она реально работает, - как правило, нематериальная.

- У одного из спикеров в докладе прозвучала фраза: “Когда деньги есть, можно и дурака замотивировать“.

- Можно. Но ненадолго.

- На конференции был приведен яркий пример материальной мотивации - исключение из вашего правила. Представитель ресторанного бизнеса рассказал, что зарплату сотрудников в ресторанах перевели на процент. И доход каждого работника теперь зависит от общей выручки ресторана в целом. Вы считаете, это честно? Ведь официанты не виноваты в глобальной тенденции перехода на общепит и домашнее питание.

- Хороший пример. Естественно, это честно. Роль обслуживающего персонала в данных условиях очень возросла: люди должны захотеть снова
вернуться в ресторан. И не стоит забывать про силу привычки - кто раньше каждый день ел в дорогих заведениях, обязательно туда забежит раз в неделю, даже если все остальное время будет питаться гречкой дома. А дальше все зависит от командира, руководства и коллектива, который должен этого клиента удержать.

- Как вы считаете, стоит ли инвестировать в такую форму мотивации, как обучение?

- В условиях неопределенности в обучение персонала вкладывать опасно, потому что неизвестно, останется с тобой этот персонал или нет. Когда бизнес под угрозой, не знаешь, кого и когда придется увольнять. С другой стороны, если компания твердо стоит на ногах, людей обучать стоит. Поэтому совет не универсальный. Я считаю, что кризис - это хорошее время для перевооружения, подготовки к дальнейшему подъему, внедрения новых технологий, до которых раньше руки не доходили. Обучение - это подготовка к подъему.

- Сейчас компании делают выбор в пользу краткосрочного обучения. На ваш взгляд, это правильно?

- Да, сегодня обучение должно быть ситуационным. В кризис есть неопределенность, горизонт планирования не может быть большим. Надо решать срочные задачи. Долгосрочное обучение не пользуется спросом, потому что компания в кризис ни за что не будет покупать то, что ей не нужно. Только необходимое, и то в достаточных количествах. В отличие от человека, который так просто не расстанется со своими привычками. Если привык ездить на машине, привык покупать бензин, запчасти - он будет это делать.

- О чем должен всегда помнить руководитель, когда ставит своей целью повысить уровень мотивации своих сотрудников?

- О том, что люди по своей роли в производственном процессе бывают разные. Есть руководители,
есть исполнители. И те и другие являются носителями разных компетенций. Есть носители знаний и технологий. Есть те, которые являются носителями бизнес-возможностей, связей, контактов. Есть носители воли, которые вдохновляют коллектив, ведут его к новым свершениям. Для каждого - своя мотивация, и руководители должны четко это понимать. Мотивировать, исходя из роли, которую работник играет. И чутко следить, чтобы он не терял мотивацию.

- Одни говорят: “Нужно делать все, чтобы снизить уровень стресса в коллективе“. Другие протестуют: “Эмоциональные взятки персоналу в текущей ситуации недопустимы, на это нельзя тратить ни время, ни тем более деньги“. Ваше мнение?

- Дешево покупать народ - типа, сейчас мы вам елочку поставим, а вы будете хорошо работать - уже не получится, общее настроение другое. Лучшей эмоциональной взяткой сейчас может стать вовлечение персонала в работу, открытость, честная информация о проблемах предприятия. И конечно, персонал нужно вдохновлять, в первую очередь, своим поведением. Потому что первый руководитель является реальным мотиватором. Если он знает, что надо делать, всем спокойно. Если командир мечется и впадает в истерику, никакими утренниками это не исправишь.

- В таком случае имеют ли место антистрессовые мероприятия? Например, фотоконкурс на лучшее домашнее животное.

- В компании GOOGLE можно не только фотографию, но и само домашнее животное принести, пожалуйста! Приходи на работу с кошкой или с тараканом. Все будут очень рады. При этом компания реализует проекты, которые раньше были фантастическими и никому даже в голову не приходили. И растет быстрее любых других компаний. Мы подобных конкурсов еще не проводили. Но у нас есть внутренний портал, куда можно выложить фотографии с пикника, с поездки. Многие
наши сотрудники это делают, другие смотрят и комментируют. Это элемент корпоративной культуры.

- На конференции обсуждалась тема циркуляции негативных слухов среди сотрудников. Было предложение - запускать свои собственные позитивные слухи через проверенных людей. Что вы думаете по этому поводу?

- Негативные слухи, как и любые другие, рождаются при условии недостатка информации. Если информации совсем мало, слухи ширятся, множатся и потом достигают таких масштабов, что диву даешься, как это кому-то в голову могло прийти. Рецепт один - давать честную правдивую информацию.

- Слово “стресс“ чаще всего носит негативную окраску. А может ли стресс быть конструктивным?

- Бывает стресс убивающий, когда опускаются руки. Но если градус стресса чуть-чуть пониже, это уже мотиватор. Да, больно, да, трудно, но я упрусь и сделаю.

- Стало общим местом говорить, что с китайского кризис переводится одновременно как опасность и возможность. Какое определение даете кризису вы?

- Знаете, я общался с людьми, прошедшими Великую Отечественную войну, и удивился следующему: в годы ВОВ можно было жить. Война была образом жизни целого народа, целой страны. А кризис - не война. Да и вообще, кризисов нет. Есть жизнь, которая поворачивается разными сторонами. Сейчас повернулась стороной менее комфортной, зато гораздо более открытой к различным возможностям. На них и нужно смотреть.

- Ваш прогноз развития кризиса.

- Для того чтобы что-то предсказывать, нужно очень много знать, иметь информацию из первых рук, датчики, измерительные приборы. У Гидрометцентра все это есть, и то не всегда получается предсказывать погоду. Я не возьму на себя смелость делать прогнозы относительно макроэкономических вещей. Но могу сказать: мы вместе с коллегами готовимся к затяжному шторму, в течение
которого нужно будет держаться, довольствоваться малым и плыть по течению, чтобы не перевернуло лодку.

- Кажется, что сейчас многие мобилизуются, а когда наступит подъем, продемонстрируют истинную мощь своих компаний.

- Я очень на это надеюсь. История России показывает, что всегда после кризисов и войн страна совершала мощнейший скачок. Если сравнивать 1998 г. и 2008 г., тогда кризис прошел легко. Возможно, потому что прошлому кризису предшествовали события, на фоне которых он не смотрелся страшно. А сейчас что? Десять лет жили хорошо, красиво, вкусно и богато, от этого приходится отказываться - конечно, болезненно. Я думаю, что в результате кризиса выживут те компании, которые располагают более передовыми технологиями; люди проявят свои лучшие качества; студенты, которые недавно окончили обучение, “пролечатся“ и поймут, что для того, чтобы зарабатывать, необходимо трудиться.

- А если сравнивать текущую ситуацию не с 1998 г., а с Великой Депрессией?

- По своим причинам и последствиям этот кризис - совсем другой момент истины. По результатам той рецессии было подписано Бреттон-Вудское соглашение, которое давно себя изжило. Те проблемы, которые оно должно было решить, оказались нерешенными. Загнанными и отодвинутыми. Сейчас, надеюсь, будет выбран другой экономический механизм, который нас убережет от похожих ошибок.

- Во время Великой Депрессии большой расцвет получила культура - не только в Соединенных Штатах, но и в России. Сегодня таких культурных скачков не наблюдается. С чем это связано, как вы думаете?

- Интересный вопрос. На самом деле культура у нас деградирует. Это связано со средствами массовой информации, которые за деньги тиражируют все подряд, а создание истинных произведений замалчивается и затмевается. Разглядеть настоящие культурные шедевры всегда было
трудно, а в последнее время особенно трудно из-за шелухи, которая несется с экранов телевизоров и газет низкого уровня. И у тебя физически нет времени отделять зерна. С другой стороны, толчком для создания шедевров часто служат глубокие переживания авторов. В этом смысле почва для культурных произведений сейчас очень благодатная. Но шедевры просто так не рождаются: автор должен находиться в культурной среде, где его могут оценить и поддержать, подмотивировать, сказать: пиши еще. Нужен какой-то развивающийся пласт. Думаю, этот кризис даст определенный культурный пласт. По крайней мере, юмористы и сатирики снова вышли на большую сцену.

- Вернемся к конференции. У одного из спикеров в докладе прозвучала фраза: “Не могу представить, что должно случиться в России, чтобы народ перестал пить пиво“. Докладчик подчеркнул, что их компанию кризис практически не задел. По вашим наблюдениям, кому еще сегодня хорошо живется?

- Да, кризис далеко не для всех стал болезненным явлением. Прекрасно себя чувствуют “алкоголики“, “табачники“, увеличилась выручка у казино и компаний, которые занимаются онлайн-играми в Интернете. Знаю, что фармацевты хорошо живут - мало того, что лекарства подорожали, еще и увеличились объемы продаж. Пороки в трудные моменты получают развитие. Как, впрочем, и добродетели.

- А как живется компании HUMAN CAPITAL?

- Кризис, безусловно, нас коснулся. Мы сократили расходы. Перестраиваем работу с клиентами, ведь они также сокращают расходы, и те сервисы, которые раньше покупались, теперь многим не нужны. Нельзя продать клиенту то, что ему не нужно... хотя можно, но только один раз, и это не наша специальность. Мы меняем продукт, который предлагаем клиентам, отшелушивая все наносное и ненужное, оставляя саму суть услуги,
которую мы готовы предоставлять по сниженным ценам не в ущерб качеству.

- А расходы на персонал пришлось сократить?

- Зарплата есть, мы ее не сократили. Но существуют всякие премии, бонусы, KPI, которые сейчас гораздо труднее выполнить. Поэтому объективно доход сотрудников сократился. А что? Всем тяжело. Но все держатся за работу. Еще мы убрали роскошное страхование, сократили часть расходов на сотовую связь и различные блага. Увольнений не было; бизнес у нас особенный, нет необходимости увольнять и набирать людей. Сотрудники очень сильно зависят от того, сколько бизнеса они делают, как они зарабатывают, и неэффективные работники просто вынуждены уходить сами. Но с гордостью могу сказать, что таких немного. Большинство согласно работать с нами, пусть с минимальным уровнем дохода, но зато с надеждой на будущее.

- Корпоративы не проводите?

- Нет. Расходы на корпоративные мероприятия мы умножили на ноль. И никакого негативного резонанса со стороны коллектива не было. Все прекрасно все понимают.

- Каким образом вы мотивируете персонал?

- Не мешаю работать. Я думаю, что они взрослые зрелые люди, которых не надо по мелочи контролировать и по мелочи мотивировать. Девиз нашей компании - “Предоставление максимальной свободы для достижения потрясающих результатов“. И наиболее потрясающих результатов мы ждем именно в кризис.

- Вы в рекрутинге 15 лет, не хотели бы сменить род деятельности? Не кажется, что в этой сфере вы уже сделали все?

- Временами мне, конечно, кажется, что я исчерпал в рекрутинге все. Но решение уходить я даже не рассматриваю. А интерес только подогревается текущей экономической ситуацией. Вызовы времени волнуют кровь.

- Наверняка у вас были ситуации, когда ничего не хотелось делать и приходилось бороться с ленью. Как промотивировать самого себя?

- Я с ленью постоянно борюсь и проигрываю с огромным счетом, поэтому внятных рекомендаций дать не могу. Любую лень может победить искренний интерес к работе и делу, которым занимаешься. Тебе интересно, тогда тебе не лень. А если неинтересно, начинается “не хочу“, болезни, другие дела. Интерес и желание что-то делать - главная самомотивация.

- Какие основные методы мотивации вы можете посоветовать молодым руководителям, которые только начинают выводить свои компании на рынок?

- Могу посоветовать только не слушать никого и думать своей головой. Решать самому, как мотивировать сотрудников, не передоверять это ни HR-ам, ни внешним консультантам. По крайней мере, первое время. Строить равные, дружеские, заинтересованные отношения с коллегами. И помнить иногда, что пиво в пятницу дает гораздо больше идей и мотиваций, чем самое скучное и занудное совещание в понедельник.

Подписано в печать
08.04.2009