Охота на менеджера в кризисный период. Продолжение 1

“Управление персоналом“, 2009, N 9

ОХОТА НА МЕНЕДЖЕРА В КРИЗИСНЫЙ ПЕРИОД

Автор номера

М.В.Вишнякова

Глава 3. Охота на менеджера

Лицо у нее сияло ангельской добротой,

а в руке она держала тарелку с сандвичами.

Как я выяснил позже, это были сандвичи с ветчиной.

П.Г.Вудхауз “Дживс и Вустер“

Как мы уже неоднократно отмечали, весь мир находится на пороге (или в стадии) рецессии - это означает, что сладкое для работников состояние рынка труда, когда предложений о работе было больше, чем профессиональных кадров, качнулось в обратную сторону. Тем не менее именно в условиях экономического спада, как мы выяснили, предприятие вынуждено активно снижать издержки, в том числе на персонал. Что приводит не

только к высвобождению работников (попросту говоря, увольнениям), а к перераспределению бюджета на персонал более целевым образом. На предприятии остаются только самые эффективные работники. Это означает еще более острую борьбу за вменяемых людей на рынке труда, чем в период активного роста экономики и возникновения большого числа рабочих мест. Другое дело, что борьба становится менее открытой и более тонкой. Именно поэтому стоит использовать разные инструменты - как те, которые были более востребованными в период дефицита рабочих мест, так и те, которые следует применять при дефиците работников.

Выпущенная три года назад книга “Война за таланты“ явилась, с одной стороны, следствием, а с другой - катализатором темы соревнования между предприятиями за обладание наиболее квалифицированным и мотивированным персоналом. Разница в подходах к привлечению персонала в период дефицита рабочих мест (традиционный) и период дефицита квалифицированных работников (современный) представлена в табл. 2. Часть материала таблицы мы взяли из упомянутой книги, часть - является следствием наших собственных наблюдений. При этом хотели бы отметить, что в современных условиях даже в период дефицита рабочих мест традиционный подход уже не столь популярен. Его обязательно надо “разбавлять“ другими принципами. Причину мы объяснили выше: работодатели стали более грамотными и склонны отбирать лучших работников как в период экономического роста, так и - в особенности! - в периоды спадов активности.

Таблица 2

Подход традиционный Подход современный
Людям нужны компании Компаниям нужны люди
Конкурентное преимущество - основные
активы Конкурентное преимущество -
талантливые люди
Компания не зависит от конкретных
людей Компания зависит от талантливых
людей
Дефицит рабочих мест Дефицит талантов
Сотрудники лояльны Компании и
заинтересованы в пожизненном найме Сотрудники склонны к смене компаний
и их обязательства имеют срок
Сотрудники мотивируются зарплатой Сотрудникам надо гораздо больше,

чем зарплата
Растить все таланты внутри Активно привлекать новые таланты
Заполнять вакансии Постоянно искать лучших
Пользоваться проверенными ресурсами Искать новые источники талантов
Брать тех, кто ищет работу Заманивать тех, кто активно не ищет
работу
Не выходить за рамки определенной
“вилки“ по должности Ради лучших - выходить за границы
“вилки“
Главное - отобрать нужных кандидатов Главное - убедить нужных кандидатов
Наем при необходимости Стратегия привлечения лучших

Согласно новым тенденциям привлечение хороших работников - это отнюдь не ежедневная привычная рутина по заполнению вакансий, а продуманная маркетинговая стратегия, позиционирующая корпоративную культуру, условия труда и саму суть бизнеса каждой компании как достойный продукт на

рынке чрезвычайно капризных <19> клиентов - эффективных менеджеров. По сути дела, мы говорим о брендинге работодателя. Данная тема представляется нам настолько важной, что мы уделяем ей отдельный параграф ниже. Здесь же хотим подчеркнуть, что такой подход требует иных ресурсов, иной роли менеджеров по персоналу, иного отношения работодателя к наемным работникам. Рассмотрим подробнее наиболее результативные, с нашей точки зрения, способы заманивания, удерживания и использования эффективных менеджеров в условиях роста спроса на них при существующем дефиците предложения.

--------------------------------
<19> Кризис существенно ослабил капризность менеджеров среднего звена, а вот топ-контингент свои требования не столько снизил, сколько изменил. Причем в не благополучную для работодателя сторону. Так, например, стараясь застраховаться от инфляции, топ-менеджеры настаивают на существенном изменении в сторону увеличения именно фиксированной части дохода в трудовых договорах. Порой весь трудовой договор составляется именно на тему “оклада жалованья“. Тогда как еще некоторое время назад топ-менеджеры были сосредоточены на условиях годового дохода (т.е. способах зарабатывания, а не получения денег!).

§ 1. Заманивание

Квалифицированные кадры - основное конкурентное преимущество в эпоху высокотехнологичных решений. Тот, кто лучше всего умеет концентрировать у себя профессионалов и мотивировать их на динамичный труд, имеет больше шансов победить в конкурентной борьбе. Особенно в период кризиса!

Что обычно рассказывает о компании представитель работодателя на интервью с потенциальным работником?

Есть несколько вариантов таких интервью - и все они плохие. Пояснения и рекомендации содержатся после рассмотрения каждого варианта.

Плохой вариант 1.

Кандидата вначале долго пытают на тему его предыдущей жизни, умений и навыков, желаний и возможностей. А потом, пребывая в иллюзии, что представляемая компания является для любого кандидата благом сама по себе, ограничиваются текстом вроде:

“Зайдите на сайт нашей компании, там сказано все“. Или: “Мы в особом представлении не нуждаемся, так как в этой индустрии мы - наиболее известная компания“... Следующий через короткое время отказ кандидата от предложенной позиции воспринимается как его же, кандидата, непрофессиональность или личностная непродвинутость. В то время как стоило бы насторожиться, если после долгого и обстоятельного рассказа о себе кандидат удовлетворится такими общими словами о работодателе и сразу примет предложение. Это, скорее всего, свидетельствует о том, что предложение данной компании у кандидата - единственное, и на рынке труда он особо не востребован - поэтому с радостью хватается за возможность трудоустроиться хоть куда-то. Особенно, если имя компании действительно известно рынку. В лучшем случае компания приобретает лояльный “балласт“, в худшем - работника, основной компетенцией которого является умение продать себя на входе в компанию. И после того - уже вообще ничего больше не делать.

Маленькое отступление, нужное в дальнейшем: в социальной географии есть термин “транспортная доступность“, используемый для определения предельно допустимых расстояний, воспринимаемых человеком в терминах “далеко - близко“ или “хорошо - плохо“. Например, на основании этого восприятия человек делает выбор жилья, исходя из месторасположения работы, и наоборот, а также решает - ехать ли ему в гости к приятелям домой или встречаться на нейтральной территории. Время, затрачиваемое на преодоление расстояния, воспринимаемого как приемлемое для короткого путешествия, должно быть минимум в два раза меньше, чем время, которое человек собирается провести в конечной точке пути, прежде чем двинуться обратно. Это означает, что если мы едем в гости к приятелю полтора часа, то должны у него провести не

менее трех часов, чтобы воспринять всю поездку как не слишком обременительную. С учетом того, что рабочий день длится в среднем восемь часов, поездка на работу в течение 4 часов является абсолютным максимумом по допустимым временным затратам. Расстояние свыше 4-часовой доступности уже не попадает в понятие “ежедневная трудовая миграция“ и является существенным ограничением для жителей дальнего Подмосковья для работы в Москве. Такой же эффект действует и при оценке кандидатом адекватности предложения компании затраченным на нее предварительным усилиям.

Так вот, чтобы встреча в конкретной компании не воспринималась как обременительная, кандидат должен не только провести на интервью достаточное количество времени по сравнению с затраченным на путь, но и послушать рассказ о компании не менее продолжительный и обстоятельный, чем рассказ кандидата о себе. Иными словами, компании, расположенные в центре города (или неподалеку от места жительства кандидата), могут позволить себе тратить меньше времени на каждое интервью, чем компании, вынесенные за городскую черту или существенно удаленные от центра. Поэтому компаниям, связанным с массовым притоком людей (например, рекрутинговым агентствам), стоит снимать офис в центре города, несмотря на дороговизну - от расположения напрямую зависит эффективность их работы: количество профессионалов, склонных продолжать сотрудничество с данной компанией в той или иной форме.

Поэтому же нельзя экономить время интервью, даже если с кандидатом “все ясно“. Причем “поговорить“ надо и в случае отрицательного мнения, чтобы не формировать свой негативный имидж на рынке труда, и - особенно! - в случае положительного! Иначе, вопреки внутренним ощущениям представителя работодателя, крупная рыба с крючка может и сорваться...

Плохой вариант 2.

Представитель работодателя, узнав требуемую информацию о кандидате, основным содержанием рассказа

о компании делает расхваливание условий труда, размер социального пакета и прочие блага. Отказ кандидата воспринимается как черная неблагодарность.

На самом деле в наиболее динамичных, с точки зрения экономики, районах условия труда в приличных компаниях уже давно сопоставимы. И кандидат, востребованный рынком труда, это хорошо знает, так как, как правило, посетил уже несколько потенциальных работодателей.

В такой ситуации активный акцент только на содержании соцпакета приводит кандидата к нескольким подозрительным выводам:

- компания молодая, только начинающая формировать принятые на цивилизованном рынке труда управленческие схемы - значит, могут быть серьезные провалы в тех областях, до которых у компании пока не дошли руки или не хватило средств;

- бизнес компании не интересный или высокорисковый, поэтому компания столько внимания уделяет именно компенсации за тяжелый труд;

- компания только собирается вводить обозначенные мотивационные схемы, поэтому менеджер на интервью так много говорит об этом долгожданном счастье...

Понятно, что ни один из данных выводов не побуждает реально вменяемого кандидата принимать предложение именно данного работодателя.

А вот неэффективные менеджеры, желающие деньги просто получать, а не зарабатывать, с большой радостью будут прислушиваться к материальным обещаниям, уточнять конкретные позиции... Нам известен случай, когда предметом долгого торга двух сторон на этапе входного интервью была комплектность мебели в кабинете желаемого менеджера.

Эффективный менеджер заинтересуется в первую очередь особенностями бизнеса компании, а также теми возможностями зарабатывания денег - то есть соответствием полномочий и ответственности по ставящимся задачам, которые компания предоставляет своим сотрудникам. Правила игры - вот что важно понять на первом же интервью в компании эффективному менеджеру.

Мебель и марка персонального автомобиля - это не правила игры, это, как ни странно, ограничения! Впрочем,

мы подробно рассмотрели эту тему в ч. 2 книги (в параграфе о власти и атрибутах власти).

Плохой вариант 3.

Этот вариант хочется выделить жирным шрифтом - поскольку он чрезвычайно популярен среди работодателей и чрезвычайно разрушителен для них же. Мы имеем в виду ситуацию, когда кандидата на позицию топ-менеджера, как провинившегося школьника, гоняют по всем известным интервьюеру темам, причем в почти оскорбительной форме, подаваемой как стрессовое интервью. Нам известен случай, когда в брендовой компании, производящей алкоголь, кандидату на позицию топ-менеджера могли выплеснуть в лицо стакан воды во время интервью, мотивируя это проверкой на стрессоустойчивость, поскольку первое лицо компании позволяло себе подобные экзерсисы со своими ближайшими подчиненными...

Одно радует: отношение к подобным методам интервьюирования совершенно четко проводит границу между эффективными и вменяемыми менеджерами и неэффективными и, видимо, не слишком здоровыми психически другими кандидатами. Вменяемый менеджер прекратит интервью и покинет компанию, как только будет задето его достоинство. А зачастую - просто не пойдет на интервью в такую компанию, поскольку она обычно известна на рынке не только своей продукцией, но и, мягко говоря, особенностями своей корпоративной культуры.

К таким же недопустимым методам проведения интервью в коммерческие организации мы относим т.н. “детектор лжи“, клинические психологические тесты (например, MMPI) и др.

Как нам кажется, склонность работодателя применять подобные методы на интервью с кандидатами сама по себе является диагнозом, как минимум, невроза - и собственника, и компании в целом. К теме менеджмента это отношения уже не имеет.

Эффективное интервьюирование.

Для того чтобы привлечь грамотного кандидата внутрь компании, нужно хорошо настроить основной инструмент заманивания - интервью. Есть много различных правил проведения интервью: на основе открытых

вопросов, закрытых вопросов, ассоциативных образов, свободного разговора и др. Мы предлагаем простую методику интервью, исходя из нашего позитивного опыта.

Мы не сделаем особого открытия еще раз, обозначив, что любое интервью можно разделить на три стадии: подготовительную, основную и заключительную. Рекомендуем выделить еще одну стадию - постсопровождения интервью, поскольку ее часто необоснованно забывают загруженные основным процессом интервьюеры.

Подготовительная стадия начинается со сбора информации об интервьюируемом - в виде заполнения небольшой анкеты или резюме в принятом в данной компании формате. В резюме стоит обозначить опыт кандидата в должностях, соответствующих вакансии, его знания, умения и навыки, подтвержденные прежними работодателями, и контактные данные. Часто резюме предоставляет в компанию или сам кандидат (если он был найден прямым поиском), или агентство.

Задача интервьюера - выстроить полученную от посредников или кандидата информацию наиболее удобным образом. Удобство же представления информации определяется ответами интервьюера на вопросы: “Что нужно узнать о кандидате? Зачем нужна эта информация?“ Если интервьюер не является лицом, принимающим решение, или непосредственным заказчиком, тогда еще он должен ответить на вопрос: “Для кого нужна информация о кандидате?“
Ответ на вопрос: “что?“ обычно коррелирует со списком требований к вакантной должности. Ответ на вопрос: “зачем?“ позволяет интервьюеру определить, какая информация о кандидате является наиболее важной, какие сведения пока не ясны или не подтверждены, какая нужная информация пока (до встречи) отсутствует. Обычно честных ответов на вопросы “что?“ и “зачем?“ достаточно, чтобы выстроить план проведения интервью, последовательность рассматриваемых тем и предварительный список вопросов к кандидату. В это же время стоит определить форму проведения интервью - будет ли это беседа, или ответы на вопросы, или повествование кандидата с уточнениями интервьюеров и т.д.

Если существенным является также адресат направляемой после интервью информации о кандидате, то список вопросов интервью дополняется темами, позволяющими дистантному заказчику получить уточненные в соответствии с его требованиями сведения о кандидате. Сразу отметим, что мы имеем в виду адекватного заказчика, поэтому глубокое психопатологическое исследование кандидата, якобы дающее однозначный ответ на вопрос о, например, склонности к воровству или лжи, находится далеко за рамками рассматриваемой методики. Да и всей книги.

Подготовительная стадия включает в себя также организацию интервью: определение времени, места проведения встречи и состава интервьюеров. Компания может связаться с кандидатом самостоятельно или через посредника - агентство. Кандидата принято ставить в известность о времени и месте интервью за несколько дней до самой встречи - чтобы была возможность взаимно адаптировать рабочее расписание. Хорошим тоном является также уведомление кандидата о составе интервьюеров и примерном круге тем интервью.

Основная стадия представляет собой собственно интервью. Важно правильно начать интервью: начало - середина дела. По сути, в первые несколько минут интервьюер и кандидат определяются с ролью. Если кандидат первым, живо и весело начинает рассказ о себе - что часто бывает при собеседованиях с людьми, привыкшими руководить, - то интервьюеру остается просто следовать за правилами, которые задает кандидат. Именно это часто расстраивает неопытных интервьюеров и вынуждает их силой пытаться восстановить свое главенство - что, безусловно, раздражает кандидата, порой воспринимающего рекрутера как формальную и временную преграду на пути своей встречи с работодателем. Для того чтобы кандидат изначально воспринимал интервьюера как первого - и потому важного! - представителя компании, интервьюеру следует сделать несколько простых вещей. Поздороваться и представиться, внятно назвав свое имя и должность, задать вводный спокойный вопрос вроде: “Вы нас быстро нашли, Петр Петрович?“ А затем рассказать в нескольких словах о структуре интервью, примерном списке тем, примерном времени, которое планируется на интервью потратить. И предложить кандидату (уже выслушавшему правила интервьюера) формальный выбор: “Как Вы хотите, чтобы мы начали интервью, Петр Петрович? Вы сначала расскажете о себе или мне подробнее рассказать Вам о компании?“ Кандидат обычно чувствует к себе уважение, понимает, что его ждет, и не старается подавить интервьюера, принимая его правила игры. Далее интервью идет по плану, разработанному на предварительной стадии подготовки, независимо от выбора кандидата.

Заключительная стадия обычно предполагает подведение предварительных итогов интервью, ответы на дополнительные вопросы и определение дальнейших шагов. В это время интервьюер ставит кандидата в известность о следующих встречах, сообщает, когда они будут назначены, и информирует кандидата о времени следующего контакта (звонка или встречи).

Постсопровождение состоит из обратной связи кандидату по результатам интервью - и в случае положительного отклика, и - обязательно! - в случае негативного решения.

К сожалению, работодатели часто недооценивают скорость распространения информации на рынке труда и не утруждают себя сообщением кандидату результатов интервью, если решение по данному специалисту негативное. Компании или агентства, не поддерживающие вежливую обратную связь с кандидатами, прошедшими у них интервью, довольно быстро попадают в списки некорректных работодателей, что может повлиять на решение тех кандидатов, которые их действительно заинтересовали. Если в компании проходит массовый набор персонала и не хватает ресурсов на оповещение тех, кто не прошел на следующий этап интервью, лучше сразу оговорить такой формат на заключительной стадии. Просто сообщить кандидату, что в случае положительного ответа с ним обязательно свяжутся, а отрицательным ответом следует считать отсутствие ответа в течение недели. Правда, в этом случае могут случиться казусы: если лицо, принимающее решение, находится в отъезде более недели, а рекрутер-интервьюер забыл связаться с понравившимся кандидатом в установленный срок или сообщил ему о том, что следующая встреча переносится на более поздний срок, выбранный специалист с высокой вероятностью примет предложение другой компании, посчитав затягивание времени следующей встречи как мягкую форму отказа.

Обработка информации, полученной на интервью, как правило, сводится к анализу формальных данных кандидата, его ответов, сходства и различий фактов резюме и реального опыта и субъективного впечатления интервьюера. К субъективному впечатлению можно относиться по-разному, но мы не рекомендуем увлекаться формализованными анкетами, опросниками и прочими методами, якобы позволяющими снять субъективность восприятия. Не поможет. Ряд опытных рекрутеров придерживается той точки зрения, что впечатление от встречи с кандидатом складывается в течение первых 30 - 40 секунд, а все остальное время интервьюер находит логические обоснования правильности первого впечатления. Это вполне соотносится с тем временем, которое, по законам социальной психологии, требуется людям для составления мнения друг о друге, если они встретились впервые. Именно поэтому (несколько отступая от темы) так много времени уделяют мастера политтехнологий обучению своих подопечных вхождению в первый 30 - 40-секундный контакт с аудиторией (электоратом). Первое впечатление - весьма стойкое, и его корректировка - длительный и сложный процесс. Мы уже упоминали выше, как важно для интервьюера правильно представиться, начать интервью, войти в контакт - это короткое время определит потом все дальнейшее течение интервью. Ровно так же для кандидата чрезвычайно важно понравиться интервьюеру - еще до того, как первое впечатление будет подтверждено фактами профессиональных побед кандидата, явившимися поводом для встречи. Подробнее мы рассматриваем умение произвести впечатление со стороны кандидата во ч. 2 книги, адресованной наемным менеджерам.

Частично поясним такую значимость первых нескольких мгновений встречи. Дело в том, что людям свойственно сравнивать новых знакомых с прежними. Любой новый опыт человека формируется на основании сравнения с уже существующим опытом. Чем больше было предыдущих встреч, тем обширнее “библиотека образов“, тем быстрее делается выбор. Если у интервьюера было много негативных эмоций от встреч с незнакомцами, то кандидату придется нелегко, если же опыт был позитивным, то и следующие встречи сложатся неплохо. Однако вероятность ошибки реально высока - можно не осознавать вдруг возникшей неприязни к незнакомцу, основанной на его поверхностном сходстве с давним обидчиком или грубым школьным военруком, - однако это сходство, увы, может оказать поворотное влияние на принятие решения о продолжении контакта или о прерывании его. Точно так же тот факт, что кандидат напоминает лучшего институтского приятеля интервьюера, вовсе не означает, что его профессиональных компетенций будет достаточно для занятия имеющейся вакансии. Очень хорошо, когда интервьюер или рекрутер является уже опытным и рефлексивным человеком и в состоянии оценить, где кандидат его насторожил в силу того, что сказал что-то не вполне профессиональное, а где вся настороженность объясняется лишь ассоциацией с неприятным соседом по дому. Обычно управлять своей “библиотекой образов“ можно после большого количества разнообразных интервью. Поэтому, кстати, так увлеченно смотрят кандидатов к себе в подразделение молодые руководители, остывая к этому занятию года через три непрерывной практики...

Нам неоднократно приходилось убеждать молодых руководителей предприятия в том, что менеджеры среднего звена вполне в состоянии справиться с отбором “нижних чинов“, и совершенно не обязательно смотреть кандидатов в офис-менеджеры силами генерального директора, если компания не хочет обрести в его лице самого дорогого рекрутера за всю историю существования практики подбора.

Тем не менее пресловутая “биохимия“ - т.е. личностный комфорт интервьюера и кандидата - чрезвычайно важна при принятии решения. Поэтому в ходе подготовки интервью следует ответить на вопрос: “Для кого нужна информация о кандидате?“, о чем мы упоминали выше. А также именно поэтому мы рекомендуем менять агентства не чаще 1 раза в год даже для динамичных компаний, поскольку “биохимическая“ настройка поиска подходящих для данного предприятия кандидатов требует гораздо больше времени, чем профессиональная.

Выбор лучшего среди представленных кандидатов - сложный процесс. Хотя нужен всего один человек для заполнения имеющейся вакансии, никакой заказчик не хочет делать выбор из одного. Обычно действует правило 10 - 5 - 3 - 1. Что означает - из 10 приглашенных на интервью в агентство специалистов до заказчика доходит 5, из которых не более 3 проходят на следующий этап интервью, после чего определяется финалист. И такая статистика считается очень хорошей. Зачастую посредники перебирают практически весь рынок труда, пытаясь удовлетворить разборчивого заказчика, и на интервью в компанию попадает не более 10% от прошедших через агентство соискателей. Кстати, если работодатель перебирает кандидатов, как барышня на выданье - женихов, то, скорее всего, позиция в компании еще не полностью сформирована, и поэтому велика роль пресловутого “биохимического“ фактора. Посредники, обеспечивающие вал кандидатов, в этом случае ведут себя непрофессионально, поскольку напрасно будоражат рынок труда и ухудшают свой имидж, пытаясь отработать количеством заказ, не сформированный качественно, о чем мы уже подробно писали выше. Уточнение заказа - самая тонкая вещь в работе посредника на рынке труда, но это - отдельная большая тема, лежащая за рамками настоящего материала.

§ 2. Брендинг работодателя и построение социальных сетей

Никакой крик не пропадает бесследно.

Через год придет человек и скажет:

“Как вы правильно сказали летом прошлого года!“
М.М.Жванецкий

Умелый брендинг работодателя в период спада активности значит для предприятия даже больше, чем в период подъема. Правильное позиционирование компании на рынке труда в качестве не просто привлекательного работодателя, а адресно привлекательного, позволяет существенно снизить затраты на подбор и привлечение специалистов. Точечный сигнал, посылаемый компанией на рынок труда, привлекает к ней не все нетрудоустроенное население РФ (по прогнозу властей РФ количество безработных в 2009 - 2010 гг. превысит 6 млн человек), а именно тех - успешных и грамотных, - в которых данная компания нуждается. Другие, по идее, не должны откликаться на предложения данной компании - что сэкономит время на предварительный отбор. По сути дела, умелый брендинг работодателя - это реклама закрытого клуба, который никогда не дает рекламу о себе в открытых источниках. А как сообщают о себе закрытые клубы? Обычно объявлением в приличном медийном источнике, что его члены собираются там-то (выбор места тоже очень важен) тогда-то. Соответственно, те, к кому это относится, понимают, куда нужно идти, чтобы встретиться с единомышленниками. А остальные ощущают, что их “просят не беспокоиться“. Понятно, что настройки должны быть сделаны очень тонким образом, чтобы в короткое время подобная закрытая система не выродилась из-за близкородственного скрещивания, к которому и так тяготеет наше бизнес-сообщество.

Один из наиболее продуктивных способов поиска единомышленников - создание социальных сетей.

Этот метод предполагает выделение в обществе ключевых персон с хорошей “историей общения“. Данная технология находится на стыке GR (government relations) и HR (human resources) практик и активно используется в executive search. Ключевые персоны выделяются не по отраслевому признаку, а по “весу“ этих фигур в социуме, по количеству социальных связей, проходящих через данного человека. Т.е. это, как правило, человек, который общается с представителями различных областей знаний, топ-менеджерами разных компаний, известными экспертами, медийными профессионалами и т.д. Обычно это люди высокого уровня иерархии, но не всегда занимающие какую-то официальную должность, однако вхожие практически во все социальные слои верхнего уровня - от бизнес-структур до администрации.

Выход на такую ключевую персону, чьи рекомендации много значат для представителей ее круга общения, и получение этих рекомендаций означает для компании, что с ней “будут разговаривать“ интересующие ее профи. Можно, конечно, и прямым образом выйти на нужных людей, но не факт, что они будут так же открыто общаться с представителями компании, как в первом случае. Люди, занимающие топ-позиции, порой крайне подозрительно относятся к хэд-хантерам - как внешним, так и внутренним, - принимая подобные сторонние звонки за особо тонкие настройки службы информационной безопасности своего предприятия. В кризисное время люди склонны демонстрировать свою лояльность предприятию гораздо больше, чем в обычные времена, поэтому вытащить интересного специалиста на интервью становится весьма сложной задачей. Когда есть выход на них через определенную фигуру, меняется вся карта поиска. Она перестает быть заточенной по специализациям и отраслям, как это делается обычно. Нужно просто понять, где “водятся“ нужные компании персонажи в свободное от пребывания на своем предприятии время. А водятся они именно в закрытых для посторонних клубах, каких-то топ-сообществах по интересам, где им приятно проводить время с людьми своего же уровня. Возможность на время присоединиться к такому сообществу позволяет застать интересующих компанию профессионалов в формате “встречи без галстуков“ и позитивном настроении, поговорить с ними о жизни вообще, а затем ненавязчиво переключить их на тему смены работы.

Звучит все достаточно просто, но на самом деле - это огромная работа. Многое в данном инструменте основано на законах социальной психологии, кое-что - на правилах теории графов и теории чисел. В России, по сравнению с США, Великобританией и странами Европы, зачастую социальные сети носят несколько другой характер, более родовой, клановый. Тут мы ближе к Азии. В связи с этим пользоваться связями сложно, если ты не рос с пресловутой ключевой персоной “в одной песочнице“. И эти связи не делегируются, увы. Знание теории графов, которой увлечены американские социологи, занимающиеся теориями развития социальных сетей <20>, тут не особо поможет! При этом такой “песочницей“ является часто не вуз, объединяющий выпускников в некий клуб, и уж тем более не текущее или прошлое место работы человека или его профессиональные заслуги. Это - сложная смесь, растущая из уровня благосостояния родителей нынешнего профессионала, их включенности в комсомольскую или партийную элиту прошлых времен, место рождения, переданные отпрыску связи, стиль речи, выбор определенной марки в одежде и украшениях - и еще огромное количество факторов, не поддающихся систематизации в принципе! Специалисты по привлечению топ-персонала порой называют все это словом “биохимия“. Соответственно, если угадал хантер с “биохимией“ кандидата, его возьмут на предприятие, где первое лицо относится к той же “биохимии“. Не угадал - скорее всего, не возьмут. И красота резюме, личные и профессиональные качества, успешно сделанные проекты носят тут сугубо вторичный характер. Понимание российских особенностей в построении социальных сетей позволяет порой западным профи найти ответы относительно рационально необъяснимой успешности и неуспешности в похожих проектах в России иностранных специалистов с казалось бы одинаковой профессиональной компетентностью. Были даже отдельные исследования Chicago GSB на эту тему, которые показали, что в большинстве случаев в городах России, кроме Москвы, Санкт-Петербурга и Новосибирска, основной поиск на топ-позиции осуществляется среди друзей, родственников и друзей родственников. Особенно данная тенденция характерна для Поволжья. Это печально, потому что любое близкородственное скрещивание ведет к вымиранию вида. Особенно - в бизнесе.

--------------------------------
<20> “Structural Holes Versus Network Closure as Social Capital“ Ronald S. Burt, in N. Lin, K. Cook and R. S. Burt: Social Capital: Theory and Research. Sociology and Economics: Controversy and Integration series. New York: Aldine de Gruyter, 2001.

Усилия в области брендинга работодателя можно свести в таблице 3.

Таблица 3

----------------------------------------------¬
¦Создание имиджа привлекательного работодателя¦
+----------------------------------------------
¦ --------------------¬ -------------------------------¬
¦ ¦справедливо ¦ ¦поощрять за высокие результаты¦
¦------------------¬ ¦оценивать +-+(премии, бонусы, социальные ¦
¦¦1. Работа +-+вклад сотрудников ¦ ¦льготы) ¦
++с персоналом ¦ ¦в успех компании ¦ L-------------------------------
¦¦компании ¦ ¦ ¦ -------------------------------¬
¦L------------------ ¦ ¦ ¦самостоятельно обучать и ¦
¦ ¦ +-+воспитывать квалифицированные ¦
¦ L-------------------- ¦кадры ¦
¦ --------------------¬ L-------------------------------
¦ ¦формировать ¦ -------------------------------¬
¦ ¦партнерские ¦ ¦воспитывать чувство ¦
¦ ¦отношения +-+сопричастности к успехам ¦
¦ ¦в компании ¦ ¦компании, гордость ¦
¦ ¦ ¦ L-------------------------------
¦ ¦ ¦ -------------------------------¬
¦ L-------------------- ¦опциональные схемы ¦
¦ --------------------T-+мотивирования, участие ¦
¦ ¦не допускать ¦ ¦в разработке стратегии ¦
¦------------------¬ ¦распространения ¦ ¦компании ¦
¦¦2. Работа +-+негативной ¦ L-------------------------------
¦¦с бывшими ¦ ¦информации о ¦ -------------------------------¬
++сотрудниками ¦ ¦компании, слухов +-+устраивать тематические ¦
¦¦ ¦ L-------------------- ¦встречи бывших сослуживцев ¦
¦¦ ¦ --------------------¬ L-------------------------------
¦¦ +-+создавать клубы ¦ -------------------------------¬
¦L------------------ ¦“выпускников“ ¦ ¦организовывать внешние проекты¦
¦ L-------------------- ¦с участием бывших сотрудников ¦
¦ --------------------¬ +------------------------------+
¦------------------¬ ¦сформировать ¦ ¦участвовать в рейтингах, ¦
¦¦3. Работа с ¦ ¦положительный образ+-+конкурсах типа “Лучший ¦
¦¦потенциальными +-+компании на рынке ¦ ¦работодатель“, “Бренд года“ ¦
¦¦сотрудниками ¦ ¦труда ¦ L-------------------------------
¦¦ ¦ ¦ ¦ -------------------------------¬
¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦поощрять общение действующих, ¦
¦¦ ¦ ¦ +-+бывших и потенциальных ¦
++ ¦ ¦ ¦ ¦сотрудников в социальных ¦
¦¦ ¦ L-------------------- ¦сетях, создавать там ¦
¦¦ ¦ --------------------¬ ¦сообщества компании ¦
¦¦ ¦ ¦привлечь лучших ¦ L-------------------------------
¦¦ +-+в отрасли ¦ -------------------------------¬
¦¦ ¦ ¦специалистов ¦ ¦рассказывать о достижениях ¦
¦¦ ¦ ¦ +-+компании и сотрудников на ¦
¦L-----------------+ L-------------------- ¦своем сайте, инициировать ¦
¦ L-¬ ¦подобные публикации в СМИ ¦
¦ +-------------------¬ +------------------------------+
¦ ¦искать “свой ¦ ¦размещать на сайтах по поиску ¦
¦ ¦прайд“ - желаемый +-+работы не только вакансии, но ¦
¦ ¦тип кандидата, ¦ ¦и информацию о компании, ¦
¦ ¦единомышленников +¬¦обращение руководителей ¦
¦ L--------------------¦L-------------------------------
¦ --------------------¬LT------------------------------¬
¦------------------¬ ¦собирать информацию¦ ¦организовывать конкурсы ¦
¦¦4. Работа ¦ ¦о рынке труда, ¦ ¦по профессии, внешнее ¦
¦¦с кадровыми и +-+чтобы не ¦ ¦профессиональное обучение ¦
++консалтинговыми ¦ ¦переплачивать ¦ L-------------------------------
¦¦агентствами ¦ ¦специалистам ¦ -------------------------------¬
¦¦ ¦ ¦ +-+заказывать и изучать обзоры ¦
¦¦ +¬L-------------------- L-------------------------------
¦L------------------LT-------------------¬ -------------------------------¬
¦ ¦сбор информации по +-+аудит-системы мотивирования ¦
¦ ¦ноу-хау в области ¦ L-------------------------------
¦ ¦УП +-T------------------------------¬
¦ L-------------------- ¦сбор экспертных мнений по УП ¦
¦------------------¬ L-------------------------------
¦¦5. Взаимодействие¦ --------------------¬ -------------------------------¬
¦¦с прямыми +-+предупреждать ¦ ¦заключать партнерские ¦
++конкурентами и ¦ ¦переманивания +-+соглашения о взаимном ¦
¦¦компаниями из ¦ L-------------------- ¦непереманивании специалистов ¦
¦¦смежных отраслей +-T-------------------¬ L-------------------------------
¦L------------------ ¦изучать опыт ¦ -------------------------------¬
¦ ¦лидеров рынка +-+бенчмаркинговые исследования, ¦
¦ L-------------------- ¦конкурентный анализ ¦
¦ --------------------¬ L-------------------------------
¦------------------¬ ¦создавать эпос ¦ -------------------------------¬
¦¦6. Работа +-+компании +-+СМИ, запуск желаемых слухов ¦
¦¦с социальными ¦ L-------------------- ¦(элементы полит. PR), ¦
L+мифами ¦ --------------------¬ ¦программы лояльности ¦
¦ +-+создавать ¦ L-------------------------------
¦ ¦ ¦общественный ¦ -------------------------------¬
L------------------ ¦резонанс социальным+-+Выбор объектов спонсорской ¦
¦инициативам ¦ ¦помощи, участие ¦
L-------------------- ¦в общественно-политических ¦
¦организациях ¦
L-------------------------------

§ 3. Удерживание

...Наконец-то мой патрон Полыхаев
отправляет меня на производство.

Но вот что меня поражает, дорогая Тили, -
в концерне “Геркулес“ это называется
загнать в бутылку (sagnat w butilku!).

Мой новый друг Бомзе сообщил,

что на производство меня посылают
в виде наказания...

И.Ильф, Е.Петров “Золотой теленок“

В случае благоприятного развития событий и возникновения взаимной любви работодателя и наемного менеджера последний принимает оффер и начинает готовиться к встрече с новой компанией. Очень хорошо, если компания также готовится к приему нового сотрудника - и не только силами инспектора по кадрам. Нам, к сожалению, нередко встречались ситуации, когда долгожданный и высокооплачиваемый менеджер не мог неделями приступить к работе по причине полной неподготовленности рабочего места и участка работы. В полном соответствии с эпиграфом к данному параграфу найденный задорого квалифицированный специалист был вынужден буквально пробивать себе возможность хоть чем-то оправдывать ежедневный заработок. В результате такого “входа“ в компанию мотивация на продуктивный труд снижается, и работодатель несет убыток дважды: во-первых, во время прямой оплаты простоя высокооплачиваемого специалиста, пока ему готовят рабочее место; во-вторых, из-за недополучения от этого специалиста максимального производственного эффекта впоследствии. Недозагруженные работой люди довольно быстро понимают ситуацию, когда работай - не работай = сумма заработка от этого не меняется. А если не видно разницы (перефразируя рекламу) - зачем работать больше?

Обычно процедура введения нового сотрудника в компанию включает в себя организационную информацию, профессиональную подготовку и общекорпоративную адаптацию.

Организационная информация должна дать новому сотруднику возможность свободно ориентироваться на новой территории, понимать структуру компании, расположение различных подразделений внутри офиса, необходимые телефоны и имена, распорядок дня и прочие бэкофисные опции. Организационная информация призвана максимально облегчить профессионалу сопровождение его основной деятельности.

Профессиональная подготовка разделена на курсы разной глубины и сложности - в зависимости от положения в служебной иерархии и уровня квалификации нового сотрудника. Так, для “нижних чинов“ вход в компанию обычно начинается с общих курсов подготовки (“молодого бойца“), переходящих в курс введения в профессию, и далее - разделяющиеся по уровням профессиональных компетенций курсы. Для менеджеров среднего звена обычно достаточно некоторых профессиональных вводных, не обучающих ремеслу, а дающих тонкие настройки приложения той или иной специализации внутри конкретной отрасли и конкретной компании. Топ-менеджеры в ходе профессиональной адаптации в основном получают информацию о стратегических проблемах и планах предприятия, помогающую им приложить их предыдущий опыт в наиболее эффективном для данной компании варианте.

Общекорпоративная адаптация призвана ускорить восприятие компании новым менеджером как “своей“. С этой целью в компании планируют разные мероприятия, упрощающие новичку процесс формирования более неформальных отношений с коллективом. Новичка вовлекают в подготовку корпоративных праздников, участие в профессиональных и спортивных соревнованиях и пр. Иногда в компании создается институт наставников - “старых“ сотрудников компании, почетной (порой и оплачиваемой) обязанностью которых, помимо основной профессиональной деятельности, является разносторонняя помощь новым сотрудникам в скорейшей адаптации. Элементы общекорпоративной вовлеченности сопровождают сотрудников в течение всего их срока пребывания в компании. И это приводит к двум следствиям.

Следствие 1.

Высокая общекорпоративная вовлеченность является сильным мотиватором на работу в компании, даже при ослаблении других стимулов, включая материальные. Согласно последним исследованиям американских коллег из Чикагского университета участие в жизни компании стоит на третьем месте по привлекательности среди прочих мотивирующих факторов, в то время как повышение заработной платы - на шестом.

Следствие 2.

Неуправляемая (т.е. самоорганизующаяся) корпоративная вовлеченность приводит к формированию устойчивых неформальных групп персонала, объединяющихся вокруг лидеров, часто находящихся в оппозиции к формальным управляющим структурам.

Иными словами, управляемая общекорпоративная адаптация является чрезвычайно сильным управленческим инструментом, а стихийная может оказаться столь же сильным разрушителем.

Даже после того, как все основные адаптационные процедуры завершены, новый сотрудник постепенно вживается в коллектив и выходит на рабочую мощность, работодателю рано расслабляться и надеяться на то, что сроком пребывания приобретенного профессионала в компании он уже управляет самостоятельно. По нашим наблюдениям, есть несколько критических сроков пребывания менеджера в компании, когда вероятность его ухода наиболее высока. И не всегда - по инициативе работодателя. Мы приводим эти сроки и комментарии к ним в таблице 4.

Таблица 4

Срок
пребывания
в компании
Комментарии

3 дня Менеджер переживает стресс от новой компании, независимо от
своих перспектив в ней. Поскольку при любой продаже всегда
присутствует элемент иллюзии - через три дня истинное личико
компании (проблемы в системе управления, агрессивность
корпоративной культуры и пр.) постепенно проступает перед
новым менеджером. Недостаток опыта или избалованность на
прежних местах работы может заставить нового менеджера
разочароваться в своем выборе раньше, чем он найдет
конструктивный выход. Особенно если его рабочее место еще не
готово

3 месяца Работодатель тоже видит, что приобретенный менеджер несколько
проще, чем ожидания от него. Беспокойство новый менеджер уже
приносит, а результат пока не очевиден. Первые три месяца -
это только круги на воде от брошенного в воду камня. Чем
больше камень - тем больше круги. Однако чем выше позиция, тем
дальше реальный результат от входа нового менеджера. Говоря
словами Ремарка: “Прелесть новизны уже прошла, а прелесть
доверия еще не наступила“. Менеджер, ощущающий возрастающее
давление от ожиданий работодателя, может начать искать более
спокойную среду. И работодатель также может продолжить поиск
на данную вакансию. Испытательный срок может оказаться не
закрытым одной из сторон

6 месяцев К этому сроку менеджер уже обычно работает на полную рабочую
мощность и вполне адаптировался к компании, работодатель также
привык к новому сотруднику и видит как плюсы, так и минусы его
деятельности. Оба более трезво оценивают ожидания друг от
друга. И эти ожидания могут не совпасть на более дальней
перспективе

1 год Менеджер привык к работе в компании, работодатель привык к
тому, что данная должность занята именно этим менеджером. И
поэтому не утруждает себя заботой о развитии его карьеры или
ином поощрении. Менеджер уже достиг определенных результатов,

которые можно продать на рынке труда, но еще недостаточно
втянулся в компанию, чтобы перестать ждать особого внимания от
работодателя в связи со своими достижениями. Поэтому, если он
такого внимания не получает, то может начать рассматривать
другие предложения (особенно это относится к представителям
высокодинамичных специальностей - менеджеры по продажам,

менеджеры по маркетингу и рекламе и т.д.)

2 года Менеджер хорошо обустроился в компании, производительно
работает. Работодатель дождался уже многих успехов от
менеджера, сформирован взаимный кредит доверия, ожидания
скорректированы, планы ясны, многие участки работы отстроены и
не требуют постоянного наблюдения и развития со стороны
менеджера... Ему может стать просто скучно. И он начинает
внимательно смотреть на предложения других компаний

3 года Менеджер прижился в компании, расслабился, работает не самым
эффективным образом, поскольку за предыдущее время отладил то,

что можно отладить, и махнул рукой на то, что, как он считает,

отладить нельзя. Скуку компенсирует реализацией своих хобби за
счет компании (например, сидит часами в Интернете).

Работодатель привык к менеджеру, но успокоенность последнего
справедливо воспринимает как неэффективное вложение средств в
оплату менеджера. И начинает искать ему более активную замену

Для того чтобы удержать менеджера в компании, мы рекомендуем работодателю обращать на него внимание на границах этих критических сроков.

Было бы целесообразно встретиться с новичком через три дня его пребывания в компании и узнать о первых впечатлениях и планах. На ряде предприятий такой процесс организован довольно хорошо, но часто подобную “обратную связь“ от новичка собирает менеджер по персоналу. Это правильно для нижних и, возможно, средних уровней иерархии менеджеров, и только в части сбора общей организационной информации. Для сбора профессиональных впечатлений лучше присоединиться непосредственному руководителю нового менеджера. Для топ-менеджмента референтной фигурой внутри компании является генеральный менеджер - он и должен встречаться с менеджерами верхнего звена через три дня их пребывания в компании. Впрочем, обычно первые несколько дней, а то и недель, счастье от обретения нового специалиста настолько велико, что общение его с руководителями всех мастей происходит в почти непрерывном режиме.

Через три месяца стоит четко определиться с закрытием испытательного срока, а если он не устанавливался, то провести встречу с новым менеджером с целью подведения первых итогов и внесения корректив в планы взаимодействия.

Через полгода стоит как-то поощрить нового менеджера, чтобы он почувствовал ненапрасность своих усилий в новой команде, понял, что компания его приняла. Или же - если работа новичка не вполне устраивает - мягко скорректировать направление его трудовых порывов.

Через год работодателю стоит продвинуть менеджера по карьерной или профессиональной шкале, если он того заслужил. В это же время обычно ожидают повышения заработной платы... Если же за год менеджер ничем особым себя не зарекомендовал, то стоит удивиться долготерпению работодателя и посоветовать последнему открыть новый поиск на данную позицию.

Через два года работодателю и работнику хорошо бы договориться о неких новых проектах и новых условиях. Это позволит лучше задействовать потенциал менеджера и не дать ему снизить производительность труда или откликнуться на другое предложение рынка.

Через три года менеджера стоит либо переместить на новый проект, либо существенно расширить его полномочия и ответственность, либо отпустить из компании, поскольку на прежнем месте эффективность его труда, по сравнению с первым-вторым годом работы, снизится. А зарплата, с высокой вероятностью, возрастет.

Понятно, что указанные сроки - относительные, но примерное их наступление близко к истине и основано на многолетних наблюдениях автора и его коллег по цеху.

§ 4. Испытание

Мы отмечали выше, что роль так называемого “биохимического фактора“ чрезвычайно важна при отборе кандидатов, особенно - на позиции, предполагающей особое доверие работодателя (например, финансовый директор, коммерческий директор, главный бухгалтер и пр.). Пришедшие “на обаянии“ в компанию менеджеры имеют порой более высокий кредит доверия от работодателя, чем менее располагающие к себе, но более профессиональные их собратья по цеху. Если новичок являет собой удачное сочетание обаяния и компетентности, то проблем не возникает. Однако такие менеджеры встречаются крайне редко и стоят весьма дорого. Поэтому иногда работодателя начинают терзать смутные сомнения относительно профессиональной компетентности приобретенного обаятельного менеджера. В этом случае пришедший в компанию новый менеджер подвергается сразу нескольким разным оценкам: личностной, профессиональной, психологической и пр. Оценки данного периода, как правило, носят неформальный характер, но их следствие надолго определит характер взаимоотношений нового менеджера и остальных членов коллектива. Неформальность оценки отнюдь не свидетельствует о ее несерьезности. Наоборот, - при отсутствии формальных критериев оценки новичку придется самому грамотно скорректировать свое поведение таким образом, чтобы занять достойное место во внутренней иерархии компании, основываясь только на интуиции. А это значительно сложней заполнения теста или прохождения структурированного собеседования, пусть даже по очень продвинутым профессиональным вопросам.

Мы бы разделили период испытаний (в нашем варианте это не одно и то же, что и формальный испытательный срок, trial period) на несколько этапов. Для каждого из них характерны свои особенности и свои результаты.

Этап 1. Узнавание.

В это время происходит интересный ритуал, который в животном мире носит характер обнюхивания, а в человечьем - осторожного поглядывания, задавания разных нейтральных вопросов с постепенным сползанием в вопросы сугубо личные. Смысл этого этапа - понять, к какой группе относится новый менеджер, соотнести его с прежними знакомыми и уверенно классифицировать. Желание классифицировать новый объект диктуется необходимостью установить наиболее безопасные правила игры и границы отношений. В связи с этим хотелось бы привести забавную классификацию животных, приписываемую древним китайцам, но почерпнутую нами у Борхеса. С нашей точки зрения, она являет собой пример исчерпывающей классификации, не оставляющей ни одного объекта за ее пределами.

Все животные делятся на:

- принадлежащих Императору,

- бальзамированных,

- прирученных,

- молочных поросят,

- сирен,

- сказочных,

- бродячих собак,

- включенных в настоящую классификацию,

- бегающих, как сумасшедшие,

- неисчислимых,

- нарисованных тонкой кисточкой из верблюжьей шерсти,

- прочих,

- только что разбивших кувшин,

- издалека кажущихся мухами.

Как только этап узнавания завершен, и новичок, сам того не подозревая, попал в какой-то класс, начинается следующая фаза его испытаний в компании.

Этап 2. Проверка на прочность.

Смысл проверки на прочность в том, чтобы, с одной стороны, коллектив и отдельные его любопытные члены могли убедиться в правильности отнесения новичка к тому или иному классу, а с другой - внести необходимые коррективы в первое впечатление от нового менеджера.

Проверки бывают разные - от попыток откровенных разговоров в курилке до провокаций на профессиональные и личные темы, от немедленного включения новичка в какой-то сложный проект до полного его игнорирования (чтобы понять, а что он будет делать). В одной компании <21>, например, основную проверку на прочность устраивала новичку бухгалтерия - показательная “порка“ длилась месяц: документы оформлены не так, все сделано неправильно, сотрудник некомпетентен и т.д. Сотрудник впадал в ступор и понимал, кто в доме главный.

--------------------------------
<21> Пример привела Полина Петруша, начальник отдела маркетинга ООО “ПАРМА“.

Суть проверки диктуется первоначальным впечатлением. И если менеджер был отнесен (по предложенной нами шуточной классификации) к “принадлежащим Императору“, то коллектив будет пытаться понять степень приближенности новичка к руководящему клану. Если же новичок сразу попал в “издалека кажущегося мухой“, то проверка будет состоять в явном игнорировании его присутствия, мнения и прочих признаков жизни. Понятно, что менеджера, “принадлежащего Императору“, обеспечат рабочим местом (а то и кабинетом и водителем) даже до его выхода на работу, в то время как “кажущийся мухой“ будет - по классу - покорно ждать своего угла где-нибудь в переговорной комнате. Если не выйдет, из класса превратившись, например, в “бегающего, как сумасшедший“, чем тут же внесет коррективы в проверочные мероприятия. И не факт, что коррективы будут в его пользу. Менее всего люди любят менять свои убеждения, поэтому (мы это уже отмечали выше) первое впечатление надолго оставляет свой след в судьбе новичка.

Этап 3. Назначение на роль.

Процедуры и выводы данного этапа являются прямым следствием выводов Этапа 2. Если менеджер подтвердил свою принадлежность к определенному классу и выдержал различные проверки на прочность, то происходит его неформальное утверждение в социальной роли, наиболее подходящей ему по классу. Социальных ролей множество, но есть пять ключевых: формальный лидер (он же - начальник или доминантный лидер), неформальный лидер (он же - вожак или субдоминантный лидер), серый кардинал (он же - советник начальника или вожака), общий любимец, общий изгой (он же, извините, - козел отпущения). Это - наиболее яркие роли, которые присутствуют в любой социальной группе. Если людей в группе меньше пяти, то роли могут совпадать. Так, например, могут совпадать роли лидера и вожака, или вожака и серого кардинала, или вожака и любимца, или серого кардинала и изгоя... Совпадение ролей все же возникает ситуативно, в определенной последовательности. Судьба многих серых кардиналов, не сумевших получить достаточное количество полномочий от формального лидера, вскоре делала их козлами отпущения. Но спустя определенное время.

Закон социальных ролей предполагает обязательное заполнение пустующей ниши. Поэтому с облегчением выдохнувший после избавления от изгоя коллектив тут же заполняет это место следующим своим членом. Как правило, именно тем, кто активней всего ратовал за удаление изгоя.

Если коллектив достаточно велик, то роли могут быть заняты сразу несколькими “исполнителями“. Но в полной аналогии с театром - есть основной состав и есть дублирующие, тоже находящиеся в определенной иерархии.

Дублирование ролей может быть конфликтным и неконфликтным. Самое конфликтное дублирование, конечно же, роли доминантного лидера. По сути, этого дублирования нет - есть постоянная борьба между претендентами на данную роль со смещением прежнего “начальника“ в случае победы претендентов или с изгнанием претендентов в случае их поражения.

Иногда работодатель намеренно поддерживает дублирование лидирующих ролей - в соответствии с принципом “разделяй и властвуй“ он видит в этом залог собственной безопасности. До тех пор, пока конфликты между претендентами на лидирующие позиции находятся в зоне управления работодателя и не мешают основной деятельности предприятия, они могут работать на работодателя. У работодателя появляется широкое поле для маневра между своими топ-менеджерами, возможность воздействия на их результативность. Однако игра “в кошки-мышки“ довольно тонкая, и зачастую работодатель не в состоянии удержать статус-кво - конфликты между топами выходят далеко за пределы их кабинетов и даже компании, ухудшают имидж компании и напрямую влияют на эффективность бизнеса.

Попадание на ту или иную роль внутри коллектива для нового менеджера уже означает принятие его в сообщество. Однако этот процесс не столь однозначен, поэтому мы выделили его в отдельный этап.

Этап 4. Принятие в сообщество.

Принятие в сообщество - самый богатый ритуалами этап. Количество ритуалов, их содержание и форма зависят от корпоративной культуры компании, истории ее возникновения и развития, местоположения на географической карте и пр. Суть этапа - в смене восприятия коллективом новичка: с “чужой“ на “свой“. При этом “свой“ может быть и на роли изгоя, но подобно тому, как системы ПВО считывают сигнал от пролетающего самолета и сбивают чужие боинги, беспрепятственно пропуская отечественные “кукурузники“, так и нового менеджера сканируют дружным коллективом и меняют ему настройки, прогоняя через ритуалы, чтобы не сбить “своего“ случайно. Мы знаем довольно много российских компаний, где частью ритуала принятия в коллектив служит обязательное совместное распитие спиртного, где новичку дают экстра-дозы, чтобы понять предел выживаемости. Однако есть и менее экстремальные ритуалы. Так, например, новичку объявляют об очередности закупки в отдел “вкусненького“ (если в компании не принято централизованное снабжение кофе и чаем); зовут с собой пообедать или покурить; сообщают, что в коллективе данного отдела принято, чтобы “новенький“ рассказал о себе, и др.

Есть и вполне приятные ритуалы.

В редакции одного глянцевого журнала к приходу нового сотрудника приурочивался турнир в компьютерной сети. Сотруднику устанавливали версию популярной игры, рассказывали правила, даже ставили флягу с пивом. И так за три часа игры в коллективе новичок вливался в общество <22>.

--------------------------------
<22> Автор рассказа - Андрей Баратынский, руководитель проекта V8.1C.ru компании “1С“.

Обычно за влияние на нового менеджера, попавшего на уважаемую роль, идет борьба между различными противоборствующими группировками в коллективе. И для нового менеджера крайне важно вовремя определиться, с кем, например, ему стоит ездить обедать, а чье предложение надо вежливо отклонить. Первыми всегда будут пытаться приблизиться те сотрудники, которым не хватает собственной власти в компании, - поэтому спонтанное присоединение к первой же дружелюбной с виду группе может означать попадание в тусовку не самых успешных людей в компании. Подробнее мы рассматриваем эту тему в ч. 2 книги.

Самой главной частью данного этапа является принятие новичка работодателем. Если приобретенный менеджер занимает высокую позицию в иерархии компании, то работодатель довольно быстро привыкает к его облику, имени и даже некоторым личным данным новичка (разговоры “по душам“ обычно являются обязательной частью ритуала принятия). Если же менеджер занимает среднюю или, тем более, низовую позицию в иерархической структуре компании, то процесс принятия его работодателем может затянуться надолго... Менеджер может считать себя действительно принятым в компанию тогда, когда работодатель в ответ на упоминание его фамилии не спрашивает рассеянно: “А кто это?“, но четко и позитивно его характеризует: “А, это тот славный новый парень из техотдела?“ В крупных компаниях достаточно подобного признания со стороны “босса босса“ - т.е. руководителя более высокого уровня иерархии, чем непосредственный начальник данного менеджера.

Работодатель, к сожалению, часто недооценивает мотивирующее значение внимания к новому менеджеру. Мы активно советуем не скупиться на знаки внимания к новичкам - это вернется сторицей! Порой только ощущение своей “принадлежности Императору“ останавливает менеджера от принятия решения о смене компании. Мы знаем забавную историю попыток одного неплохого офис-менеджера найти более оплачиваемую и интересную работу. Как только поступало очередное предложение, и менеджер принимал поворотное решение, чутье работодателя заставляло последнего именно в этот день отлавливать менеджера в коридоре и вспоминать какие-то совместные корпоративные дела, в которых роль данного менеджера была исключительно позитивной. Это была не прямая похвала, а текст, вроде: “Как Вы тогда здорово организовали все эти перелеты - я почти не устал в пути!“... Менеджер шел тайно рыдать в свой кабинет - каморку и опять оставался на службе. И так продолжается, по нашим сведениям, уже лет пять... Зарплата менеджера при этом растет значительно медленнее, чем объем обязанностей.