В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Сотрудничай, или проиграешь

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2007, N 8


СОТРУДНИЧАЙ, ИЛИ ПРОИГРАЕШЬ


На современном этапе развития российской экономики инновации стали привычны для российских предприятий. Непрерывно меняющаяся рыночная среда требует постоянного их проведения.

Для того чтобы избежать такого неприятного, но обыденного явления, как сопротивление сотрудников во время преобразования, необходимо до начала инновации провести оценку такого важного фактора, как уровень единомыслия в компании. Это позволит впоследствии снизить социально-психологическую напряженность во время проведения инновации. Как в интересах организации именно в этот момент нужно строить отношения с сотрудниками? Обычно руководитель ограничивается интуитивным ощущением, подкрепленным личным опытом общения. Но риск, связанный с возможностью ошибочного выбора методов управления человеческими ресурсами в
условиях внедрения инноваций, довольно велик. Будет ли это управление носить характер сотрудничества или не обойтись без жестких мер? Люди являются основой управленческих рисков, и ответ на эти и им подобные вопросы необходимо дать до начала преобразований, связанных с инновацией.

Для того чтобы не было противодействия инновации, чтобы управление людьми имело черты сотрудничества, необходимо заслужить приверженность работников своей организации, вовлекая их в инновационную деятельность, коммуникации и другими способами развивая высокий уровень приверженности организации.

Приверженность работников организации тесно связана с таким понятием, как организационная культура [1]. Роль этого фактора в развитии предприятий постоянно увеличивается. Руководители предприятий и HR-менеджеры все чаще в процессе преобразований занимаются формированием такой организационной культуры своего предприятия, которая обеспечивает наилучшую управляемость. Это достигается в том случае, когда ценности и ожидания сотрудников совпадают или близки между собой и есть согласие сотрудников с руководством в понимании целей, к которым стремится организация.

В качестве примера можно привести компанию ТНК-ВР [2]. Компания была создана следующим образом. В 1995 г. ряд предприятий нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отраслей были объединены в единую компанию ТНК. В 1998 г. на ТНК пришли новые хозяева. В результате общего кризиса 1998 г. заработная плата сотрудников упала в 3 - 5 раз. ТНК проиграла в конкурентной борьбе “Лукойлу“. На каждом из объединенных предприятий в результате их длительного самостоятельного существования развилась индивидуальная организационная культура с существенными отличиями от других предприятий. В результате этого сложились различные образы идеального руководителя, различные традиции, различные системы управления. Внутри каждого предприятия существовало некоторое согласие, а внутри объединенной корпорации - нет.

Конфликт корпоративных культур сочетался с негативным отношением сотрудников к корпорации в
целом: “ТНК купила наши предприятия, чтобы выкачать из них все, что можно, и затем выбросить“. Для ТНК ситуация осложнена тем, что часть старого директората, желая сохранить какую-то власть, использовала мнение коллектива своего предприятия, настраивая его против новой компании. Информированность сотрудников предприятия о новых хозяевах и их целях, об устройстве компании и ее стратегии была очень низкой. Новое руководство в качестве перспективной цели поставило перед сотрудниками задачу создания корпоративной идентичности, что в конечном счете приводит к повышению управляемости.

Другим примером может служить “Никойл“ [3]. В 2000 г. там была проведена диагностика с целью поиска общих ценностей для коллектива. Исследование показало отсутствие единства в этом вопросе. Кроме того, у сотрудников есть негативная оценка хода изменений. Руководство альянса занялось развитием корпоративной культуры. Запланировано три этапа. Первый - определение стратегии и целей компаний альянса; второй - диагностика, поиск общих ценностей; третий - формирование требований единой корпоративной культуры. И, наконец, трансляция этих требований и мониторинг.

В качестве следующего примера можно рассмотреть РБК [4]. Генеральный директор РБК Ю. Ровенский, стоявший у руководства своим предприятием с момента создания компании, говорит: “Мы стараемся выстроить управленческую систему, которая живет сама по себе, выстроить схему саморазвивающейся организации, в которой жесткий индивидуальный контроль руководителя невозможен. Если такой системы нет и топ-менеджер постоянно вклинивается в работу на каждом этапе, то говорить об успехе и обеспечении такого динамичного роста, который продемонстрировал РБК, невозможно“. Приведенные примеры демонстрируют стремление руководителей организаций осуществлять изменения, имея легко управляемую компанию. Таковой является компания, обладающая организационной культурой и имеющая согласие сотрудников с руководителем в отношении целей, к которым надо идти.

Сотрудничество -
это управление в согласии. Из этого следует, что правильный выбор способа сотрудничества - это в конечном счете выбор эффективного способа управления человеческими ресурсами для проведения инновации.

Словарь управления персоналом. Сотрудничество - направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения.

Для нахождения эффективного способа сотрудничества необходимо, во-первых, классифицировать коллективы по отношению их членов к предстоящему инновационному развитию компании и своему участию в этом процессе и, во-вторых, поставить в соответствие каждому типу коллектива определенные методы сотрудничества, наиболее эффективные для данного варианта.

Предлагается следующая схема, содержащая способы сотрудничества, которые выбирались на практике для успешного проведения антикризисных инноваций. Классификация предлагается по сочетанию двух факторов: первый - согласие ожиданий сотрудников от предстоящей инновации и от своего участия в ней (есть - нет); второй - согласие с целями руководства (есть - нет). Определив положение своего коллектива на данной схеме, то есть уровень согласия по двум направлениям, руководитель предприятия сможет понять, какие методы будут наиболее эффективными на его предприятии для поиска варианта или способа сотрудничества. Для каждого сектора схемы характерно свое сочетание двух критериев согласия.

Надо оценить уровень единомыслия в организации по двум основным вопросам. В первую очередь следует осознать, в какой мере у сотрудников совпадают представления о том, чего они ожидают от предстоящего развития предприятия, от своего участия в делах предприятия и на какого рода уступки готовы пойти ради этого результата. Иными словами, первый критерий - согласие ожиданий сотрудников в отношении цели предстоящей инновации.

Второй вопрос, ответ на который необходим для применения схемы, - есть ли у сотрудников организации согласие с
руководством по поводу предстоящего преобразования, согласны ли они с целями, которые перед ними поставлены. Только оценив уровень согласия мнений по этим двум критериям, можно приступить к выбору способа воздействия на коллектив.

Схема, помогающая выбрать способ сотрудничества, опираясь на понимание особенностей организационной культуры на собственном предприятии, показана на рис. 1.

Способ сотрудничества и организационная культура

/¦ ¦
¦ лидерский культурный
высокое ¦ (формируемая ¦ (соответствующая
¦ орг. культура) орг. культура)
согласие с + - - - - - - - - -+ - - - - - - - - -
руководством ¦ силовой индивидуальный
низкое ¦ (формируемая ¦(несоответствующая
¦ орг. культура) орг. культура)
-+------------------+----------------->

высокое низкое
Согласие сотрудников в ожиданиях

Рис. 1

Сектор “силовой способ сотрудничества“. В него попадают организации, у сотрудников которых нет согласия ни между собой, ни с руководством. Отсутствие согласия в ожиданиях говорит о том, что единства в коллективе нет, и хотя такую простую диагностику нельзя считать серьезным исследованием организационной культуры, но для данной схемы уже достаточно информации, чтобы оценить организационную культуру как находящуюся далеко от желаемого идеала. Тогда возникает задача формирования соответствующей организационной культуры. Объединять сотрудников, у которых нет согласия ни по одному вопросу, придется силой - приказами, принуждением, возможно угрозами, но эти методы надо сочетать с лидерскими, так как вдохновлять и мотивировать людей необходимо, как только появится хотя бы минимальная тенденция к согласию с руководством.

Сектор “лидерский способ сотрудничества“. В этом секторе расположены компании, для которых согласие сотрудников с руководством присутствует, а вот согласие в ожиданиях отсутствует. Тогда необходим лидер, чья роль
- вдохновлять, создавать программы, мотивировать. Причем очень возможно, что мотивация понадобится не только общая, но и индивидуально ориентированная, так как индивидуальные ожидания у всех разные. Задача формирования соответствующей организационной культуры присутствует в этом секторе так же, как и в предыдущем.

Сектор “культурный способ“. В него попадают компании, сотрудники которых имеют согласие в собственных ожиданиях, и имеют согласие с руководством. Такое единодушие составляет основу сильной организационной культуры. При этом организационная культура понимается как система ценностей и представлений всех сотрудников, включая руководство. В таких компаниях возможно частичное самоуправление, и сотрудники соглашаются с руководством почти автоматически. Это вариант очень эффективной организационной культуры. Ее можно назвать “соответствующая организационная культура“. Приведенные примеры показывают, что руководители стремятся иметь внутри своего предприятия именно такую организационную культуру.

К проблемам этого сектора относится противоречие между сильной организационной культурой и способностью работников реагировать гибко и адаптивно. Полное согласие по обоим вопросам в данный момент дает наилучший результат, но может в дальнейшем привести к крайнему консерватизму организационной культуры. Когда преобразование будет завершено и ситуация стабилизируется, люди в целом уже довольны тем, что получают, и не заинтересованы в дальнейших изменениях. Проблема может возникнуть, если приходит новый руководитель, который решает провести радикальные изменения. Сотрудники имеют согласие между собой, но они могут оказаться совершенно не согласны с новым руководителем или с инновационными предложениями. Такой вариант организационной культуры можно определить как “несоответствующая организационная культура“. Это самый проблемный сектор, в который может превратиться со временем самый управляемый.

Сектор “индивидуальный способ сотрудничества“. В него попадают организации, сотрудники которых объединены в своих ожиданиях, но не имеют согласия с руководством. “Несоответствующая организационная
культура“ мешает управляемости. На первый взгляд здесь нужны силовые методы, но практика показывает, что сплоченный коллектив - большая сила и прямое противостояние малоэффективно, сильно тормозит инновации, а иногда просто сводит на нет усилия руководства.

В качестве примера можно привести попытки изменения “несоответствующей“ организационной культуры на предприятии “Нижневолжскшина“ [5]. Там продолжалась длительная борьба руководства с коллективом сборочного цеха, который постоянно и очень успешно саботировал работу в течение почти всего месяца, вынуждая руководство выплачивать большие сверхурочные за выполнение плана в последние выходные дни месяца. То есть присутствовал “кризис ритмичности“. Пришлось пригласить консультантов, которые начали процесс преобразований, пытаясь наладить ритмичность производства. В процессе преобразований последовательно применялись следующие методы: административные методы - не дали результата; силовые методы также ни к чему не привели; попытки найти индивидуальные мотиваторы для тех работников, которые были готовы сотрудничать с руководством, тоже не увенчались успехом - руководство не пошло на столь высокую дифференциацию оплаты труда, которая предлагалась консультантами. Результат - провал преобразований в их первоначальном виде, пришлось изменить условия нововведения, скорректировав цель. Новая цель интегрировала цели коллектива и цели руководства, и таким образом проблему удалось разрешить. Но не всегда в таких случаях дело кончается провалом.

Для подобного преобразования с успехом применялись следующие методы [6]. Новый руководитель в начале преобразований создает свою “команду“ - небольшую группу “ключевых“ людей, которые являются образцом для создания “соответствующей организационной культуры“. Они имеют согласие с руководителем и между собой по обоим направлениям. Иногда такую команду новый руководитель приводит с собой. В дальнейшем из среды сотрудников предприятия выделяют индивидуально тех работников, которые готовы ответить на доверие руководства и
проявить стремление к целям, предложенным новым руководителем и идти к ним согласованным путем. Таких людей (кроме согласия с руководством обязательна еще и компетентность) назначают на наиболее значимые должности, используя индивидуальные мотиваторы, создавая “ключевых“ сотрудников - основу будущей соответствующей организационной культуры предприятия. Этот способ сотрудничества можно назвать индивидуальным. В дальнейшем к процессу вовлечения привлекают все большее число сотрудников, проявляющих стремление к взаимному сотрудничеству, применяя личную мотивацию для каждого стремящегося к сотрудничеству.

Этот способ сотрудничества - самый длительный и трудоемкий, но изменение “несоответствующей“ организационной культуры на “соответствующую“ - самый проблемный вариант и, следовательно, метод преобразования - самый трудоемкий.

К индивидуальным способам сотрудничества, таким образом, отнесены выбор ключевых людей, формирование из них команды и создание на основе этого ядра новой организационной культуры.

Все ранее приведенные примеры из российской практики объединяет стремление руководителей создать соответствующую организационную культуру, или, в терминах приведенной схемы, - переместить свою компанию в сектор “культурный способ сотрудничества“. Вложение вполне реальных средств в перемещение организаций в направлении этого сектора говорит о том, что на практике крупные корпорации считают наиболее предпочтительным именно этот сектор, которому соответствует наибольшая управляемость компании. Это означает, что отношение к существующей организационной культуре у руководителей очень серьезное, они считают ее источником конкурентного преимущества, готовы усиливать соответствующую организационную культуру и изменять несоответствующую. Причем нельзя объяснить это предпочтение только стремлением выйти на IPO, так как в этом случае достаточно было бы формального декларирования миссии, стратегии, корпоративного кодекса без проведения исследований и расходов на действительное формирование соответствующей организационной культуры. Предприятие, обладающее такой культурой, более управляемо и, следовательно, быстрее реализует предстоящую инновацию. Соответствующая организационная культура
та, где сотрудники испытывают приверженность своему предприятию и между руководителями и сотрудниками есть взаимное доверие. Противоречие между тем, чем организация является на самом деле, и тем, чем она хочет быть, заставляет выбирать способ сотрудничества, запускающий процесс формирования или преобразования организационной культуры.

Растет роль коллектива в формировании трудовых установок, в сопротивлении изменениям, которое может оказать коллектив со сформировавшейся несоответствующей организационной культурой. В основе предложенной схемы - выделение восприятия людей как ключевого ресурса, управление которым включается в стратегию управления преобразованиями.

Литература

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. “ПИТЕР“, 2005.

2. Незнанова Н. Корпоративная идентичность // “Управление компанией“. N 3. 2004.

3. Стадник А. Интеграция корпоративных культур // “Управление компанией“. N 3. 2004.

4. Ровенский Ю. Работа для меня - это драйв // “Управление компанией“. N 3. 2004.

5. Прохоров А.П. Солидарность подчиненных на предприятиях при различных режимах управления. 2002.

6. Яккока Ли. Карьера менеджера. М., 2001.

И.Румянцева

Подписано в печать
25.07.2007