В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Успех вознаграждается руководством. Опыт компании “Данон“

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2007, N 2


УСПЕХ ВОЗНАГРАЖДАЕТСЯ РУКОВОДСТВОМ. ОПЫТ КОМПАНИИ “ДАНОН“


Особое внимание уделено таким элементам системы управления персоналом, как корпоративная культура, мотивация и стимулирование, как наиболее актуальным для российских организаций. Рассмотреная система проста и универсальна, но весьма эффективна, поэтому может быть использована как для практических, так и для учебных целей.

В последние годы в России начали работать и интенсивно развиваться крупные иностранные компании в различных сферах деятельности. К таким компаниям относится группа “Данон“, входящая в десятку крупнейших концернов пищевой промышленности и занимающая первое место в мире по производству кисломолочных продуктов и минеральной воды.

Динамичное и интенсивное развитие иностранной компании “Данон“ в
России в значительной степени обусловлено корпоративной системой работы с персоналом. В последние годы в зарубежной науке и практике стало преобладать мнение, что из всех организационных ресурсов именно “человеческий ресурс“ или “человеческий потенциал“ стал ресурсом, скрывающим наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования современной организации. “Человеческий фактор“ стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть может, и более важным, чем сооружения, оборудование, технологии. Так, в США, по некоторым оценкам, доля инвестиций в человеческий капитал составляет более 15% ВВП, что превышает инвестиции частного капитала в оборудование и другие производственные объекты. В России, к сожалению, не подошли еще к осознанию важности и необходимости крупных инвестиционных вложений именно в человека, в работника, создающего материальные и интеллектуальные ценности в стране, хотя, если вспомнить отечественную историю, то лозунг “Кадры решают все“ и претворение его в жизнь дал мощный стимул для развития экономики страны в тот период.

По результатам исследований Института организации производства в Атланте повышение качества продукции и увеличение производительности труда в экономике в долгосрочной перспективе будет обусловлено в 46% случаев вложениями в “человеческий фактор“, в 35% - созданием различных производственных систем и в 19% - использованием передовых технологий. Рассмотрение инструментов управления персоналом в иностранных компаниях, работающих на территории России, на примере компании “Данон“ позволяет понять и оценить выбранные ими системы для повышения эффективности деятельности любой организации.

Система работы с персоналом

На рис. 1 представлена схема системы работы с персоналом, сложившаяся в компании “Данон“ и используемая во всей корпорации в целом, в том числе и в российском филиале. Система состоит из пяти основных блоков: кадровая политика, подбор, оценка, расстановка
и обучение персонала, а каждый блок из нескольких взаимосвязанных подсистем. При всей важности каждой подсистемы, в данной статье рассмотрим только три элемента: корпоративная культура, мотивация и стимулирование как наиболее актуальные для российских организаций.

Схема системы работы с персоналом

--------------------------------¬
¦ Система работы с персоналом ¦
L----------------T---------------
¦
-----------------T---------------+----------------T---------------¬
¦ ¦ ¦ ¦ ¦
------+-------¬ -------+------¬ -------+-------¬ -------+------¬ -------+--------¬
¦ Кадровая ¦ ¦ Подбор ¦ ¦ Оценка ¦ ¦
Расстановка ¦ ¦ Обучение ¦
¦ политика ¦ ¦ персонала ¦ ¦ персонала ¦ ¦ персонала ¦ ¦ персонала ¦
L-----T-------- L------T------- L------T-------- L------T------- L------T---------
¦ ¦ ¦ ¦ ¦
------+-------¬ -------+------¬ -------+-------¬ -------+------¬ -------+--------¬
¦ Философия ¦ ¦ Расчет ¦ ¦ Мотивация ¦ ¦ Планирование¦ ¦ Квалификация ¦
¦ организации ¦ ¦перспективной¦ ¦ персонала ¦ ¦ служебной ¦ ¦ сотрудников ¦
¦ ¦ ¦ потребности ¦ ¦ ¦ ¦ карьеры ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ в кадрах ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L-----T-------- L------T------- L------T-------- L------T------- L------T---------
¦ ¦ ¦ ¦ ¦
------+-------¬ -------+------¬ -------+-------¬ -------+------¬ -------+--------¬
¦Корпоративная¦ ¦ Мониторинг ¦ ¦ Моральное и ¦ ¦ Условия и ¦ ¦ Индивидуальное¦
¦ культура ¦ ¦ на рынке ¦ ¦ материальное ¦ ¦ оплата ¦ ¦ обучение ¦
¦ ¦ ¦ труда ¦ ¦стимулирование¦ ¦ труда ¦ ¦ сотрудника ¦
L-----T-------- L------T------- L------T-------- L------T------- L------T---------
¦ ¦ ¦ ¦ ¦
------+-------¬ -------+------¬ -------+-------¬ -------+------¬ -------+--------¬
¦Корпоративный¦ ¦ Методы ¦ ¦ Оценка ¦ ¦ Ротация ¦ ¦ Командообра- ¦
¦ кодекс этики¦ ¦ поиска ¦ ¦ потенциала ¦ ¦ кадров ¦ ¦ зование ¦
¦ ¦ ¦ персонала ¦ ¦ работника ¦ ¦ ¦ ¦(team building)¦
L-----T-------- L------T------- L------T-------- L-------------- L------T---------
¦ ¦ ¦ ¦
------+-------¬ -------+------¬ -------+-------¬ -------+--------¬
¦ Стиль ¦ ¦Методы отбора¦ ¦ Аттестация ¦ ¦ Разработка и ¦
¦ руководства ¦ ¦ персонала ¦ ¦
кадров ¦ ¦ корректировка ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ программ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ обучения ¦
L-------------- L-------------- L--------------- L----------------

Рис. 1

Корпоративная культура

Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами организации и задающих общие рамки поведения для сотрудников. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.

Система отношений, лежащая в основе корпоративной культуры, - это те важнейшие принципы, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, отношения
руководства к работникам, отношения работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам.

Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.

В компании “Данон“ главным элементом корпоративного стиля является экономическое соревнование. Природой в человеке заложено соревновательное начало, желание быть первым. Основу экономического соревнования создает система оценки труда персонала в компании. Соревнование - это элемент, с одной стороны, обеспечивающий реализацию соревновательного духа сотрудников, с другой - позволяющий администрации выделить лучших и продемонстрировать свою благодарность им. Соревновательный стиль работы обеспечивает наилучшее понимание целей и задач подразделения и компании всеми сотрудниками, а также культивировать чувство причастности каждого к результатам труда всего коллектива. Корпоративная социальная политика, являясь элементом корпоративной культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту, корпоративные здравницы и дома отдыха.

Проведение корпоративных праздников четко регламентировано. Прописываются такие аспекты, как перечень корпоративных праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год. Также регламентируются все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, уход на пенсию, дни рождения, награждения.

Корпоративным кодексом компании “Данон“ принято положение, что среди сотрудников нет места дискриминации по половому, национальному и статусному принципу. В компании применяются “ритуалы поощрения“, которые показывают одобрение компанией достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. “Одобряя что-либо в человеке или просто обращая на
это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем“. В компании по сложившейся традиции каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у генерального директора компании и задать ему любые вопросы. Такой ритуал поощряет интерес сотрудников к своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных.

Элементы корпоративной культуры ООО “Данон-Индустрия“:

- Все сотрудники ходят на работу в “офисном стиле“. Пятница является свободным днем, и сотрудники одеваются свободно. Как правило, крупные переговоры на этот день недели не назначаются.

- У всех работников фирмы есть ручки, сумки, футболки и бейсболки с фирменным логотипом компании.

- Корпоративная политика компании предусматривает общение всех сотрудников на “ты“ и по имени, что в значительной степени снижает барьерные рамки общения с вышестоящими.

- День образования компании - праздник с выездом в дом отдыха или в ресторан.

- Ежегодная корпоративная вечеринка на Новый год. Причем сотрудники могут прийти на это мероприятие со своими мужьями или женами.

Забота о сотрудниках поддерживает корпоративный дух и работоспособность, создавая творческую команду единомышленников.

Хороший настрой человека к предстоящей работе - это немаловажный фактор для процветания фирмы. Как и любая коммерческая организация, ООО “Данон-Индустрия“ - это не просто группа людей, собравшихся вместе провести время, это живой организм, состоящий из личностей. А для того, чтобы этот организм жил, нужно наладить эффективный процесс взаимодействия между работодателем и работниками. Ключ к успеху - это сплоченность всех членов организации вокруг общей цели, именно в этом случае появится, помимо материальной заинтересованности, энтузиазм, новые идеи, увлеченность общим делом.

Мотивация и стимулирование персонала

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только
от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т.е. желания работать. Позитивная мотивация активизирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способности, препятствует достижению целей деятельности.

Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача. Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени. Если человек разделяет общие цели, участвует в их достижении, то вклад его должен быть обязательно отмечен. Поощрение должно следовать немедленно и всегда соотноситься с высшей целью, с делом. Сотрудники знают, что даже в самом малом они “бьют по мишени, вносят свою лепту“ в дело. Именно так обстоят дела с созданием побудительных мотивов. Задача руководителя - “усадить своих подчиненных в одну лодку“, помочь им почувствовать себя частью организации, ведь никто не станет дырявить лодку, в которой сидит. Только в этом случае сотрудники будут работать сверхурочно, если это необходимо, подходить к работе творчески, делать много больше того, что предписано заданием, а не следить за стрелкой часов.

Наивно было бы ожидать, что сотрудники будут добиваться достижения целей организации только ради блага самой организации. Люди преследуют свои цели. Когда они могут достичь свои личные цели, выполняя то, что требует от них организация, тогда и вероятность достижения целей организации повышается. Если цель достигнута, то вся честь и слава всегда должна принадлежать тем, кто в самом низу, чьими руками делается дело. Если дело провалено, то вина целиком должна возлагаться на руководство.

Налаженная мотивация и обратная связь обеспечивают хорошие взаимоотношения между работниками и работодателем, способствуют росту взаимопонимания и доверия, быстроту в решении проблем и, как следствие, эффективное и спокойное ведение бизнеса.

Каждый руководитель имеет дело с двумя группами мотивов: внутренними и внешними. Внутренние мотивы создает сама работа - это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Наиболее простой способ обеспечения внутренней мотивации - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешние мотивы создаются организацией. Это заработная плата, продвижение по службе, похвалы и премирование, а также дополнительные выплаты и поощрения. Вознаграждать нужно не только крупные достижения, которые не так уж часты, но и небольшие, чтобы воспитать чувство достижимости целей. Очень эффективны в этом плане неожиданные вознаграждения. Анализ существующих методов стимулирования на ООО “Данон-Индустрия“ показал, что систему стимулирования формируют постоянные и переменные элементы, льготы и факторы мотивации. Изначально стимулирующие факторы можно разделить на моральные и материальные. На рис. 2 представлена система стимулирования, применяемая компанией “Данон“. По данным экспертов Strategic Management Journal, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума текучесть персонала.

Система стимулирования ООО “Данон-Индустрия“

-----------------¬
¦ Стимулирование ¦
L-------T---------
------------------+-----------------¬
-------+-------¬ --------+-------¬
¦ Материальное ¦ ¦ Моральное ¦
L------T-------- L-------T--------
--------------+-------------¬ --------------+--------------¬
¦ Заработная плата ¦ ¦ Учет потребностей персонала¦
¦ ¦ ¦ ¦
L-------------T-------------- L-------------T---------------
--------------+-------------¬ --------------+--------------¬
¦ Премии ¦ ¦Согласование целей персонала¦
¦ ¦ ¦ с целями предприятия ¦
L-------------T-------------- L-------------T---------------
--------------+-------------¬ ¦
¦ Бонусы ¦ --------------+--------------¬
¦ ¦ ¦ Планирование карьеры ¦
L-------------T-------------- ¦ сотрудников ¦
--------------+-------------¬ L-------------T---------------
¦ Участие в прибыли ¦ --------------+--------------¬
¦ ¦ ¦ Предоставление интересной и¦
L-------------T-------------- ¦ творческой работы ¦
--------------+-------------¬ L-------------T---------------
¦ Обучение персонала ¦ ¦
¦ ¦ --------------+--------------¬
L-------------T-------------- ¦ Делегирование полномочий, ¦
--------------+-------------¬ ¦ повышение ответственности ¦
¦ Социальные программы ¦ L-------------T---------------
¦ ¦ ¦
L-------------T-------------- --------------+--------------¬
--------------+-------------¬ ¦ Имидж компании ¦
¦ Подарки ¦ ¦ ¦
¦ ¦ L-------------T---------------
L-------------T-------------- ¦
--------------+-------------¬ --------------+--------------¬
¦ Машины (служебные) ¦ ¦ Корпоративная культура, ¦
¦ ¦ ¦ атмосфера, праздники ¦
L---------------------------- L-----------------------------

Рис. 2

При разработке программы по стимулированию сотрудников руководство ООО “Данон-Индустрия“ оценило факторы, оказывающие влияние на высоту планки достижений, которую ставит перед собой сам работник, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач. И пришли к выводу, что профессиональный энтузиазм исполнителей зависит, прежде всего, от четырех моментов.

Во-первых, это уверенность работника в том, что его профессионализм и знания приведут к запланированному рабочему результату.

Во-вторых, уверенность, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

В-третьих, это ценность ожидаемого поощрения в глазах работника.

В-четвертых, положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

На основании этих исследований были разработаны основные принципы и этапы мотивации:

1. Начинать работу по мотивированию сотрудников надо уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами им сообщают о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируют в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании.

Уже с момента найма четко обговариваются с привлекаемыми специалистами “стоимость“ тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. Также в дальнейшем руководитель отдела периодически отслеживает мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения и весомости внесенного вклада.

2. Каждому руководителю надо быть образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимости планируемого проекта, то не стоит удивляться пораженческим настроениям внутри его команды.

3. Сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению. В компании введено “табу“ на заявления типа: “Мы не сможем отодвинуть конкурентов“ или “Нам не удастся повлиять на ход событий“.

Таким образом, работника подстраивают под действующую систему компании и для этого постоянно занимаются повышением квалификации нанимаемого сотрудника. Поскольку руководство компании предъявляет высокие требования к профессионализму и компетентности своих работников, то особое внимание уделяется регулярному обучению и повышению квалификации сотрудников. ООО “Данон Индустрия“ стремится создать единую команду профессионалов, которая могла бы поддерживать деятельность компании на высоком уровне, приносить ей достойную прибыль и максимально сокращать издержки. Для этого компания выделяет достаточно большие средства на обучение и проведение тренингов. Целью таких тренингов является:

- пополнение недостающих знаний;

- исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;

- доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;

- закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций;

- умение работать в команде;

- обмен профессиональными навыками.

Тренинговый бюджет в 2005 г. составил около 900 тыс. долл. США, что на 8,3% больше по сравнению с предыдущим годом. Для поддержания соответствующего уровня профессионализма сотрудников кадровой службой проводится мониторинг ситуации на рынке, что позволяет скорректировать уже действующие программы и разрабатывать новые. Таким образом, весь персонал постоянно в курсе последних изменений и всех событий.

Обучение сотрудников традиционно ведется по направлениям, необходимым компании. Если сотрудник хочет получить знания в другой области, которые в данный момент в компании в плане не стоят, однако являются перспективными, то решения об оплате такого обучения принимаются в индивидуальном порядке. Одним из важных пунктов в мотивации сотрудников является стабильность компании. Это значит, что сотрудник всегда может положиться на компанию; всегда вовремя получить заработную плату, которая два раза в год пересчитывается в зависимости от уровня инфляции; работник застрахован от разорения компании, т.к. “Данон“ достаточно давно находится на рынке и успешно работает.

К нематериальным методам стимулирования сотрудников компании “Данон-Индустрия“ можно отнести:

- инвестиции в улучшение условий труда и безопасности на заводах;

- медицинское страхование сотрудников;

- мероприятия для сотрудников, включающие внешнюю и внутреннюю коммуникации.

Материальная мотивация и стимулирование, в отличие от других мотиваторов, занимает господствующее положение в системе общей мотивации, т.к. является основным источником удовлетворения иерархии потребностей.

В компании помимо заработной платы используется компенсационная система. Понятие компенсационной системы предполагает необходимость компенсировать определенные вложения со стороны сотрудника в деятельность и развитие компании. Это может быть прибыль, принесенная компании, потраченное время, силы, знания, нервы, его лояльность по отношению к компании, использование личной машины в служебных целях и многое другое.

Для расчета базовых окладов и разработки всей компенсационной системы в целом все сотрудники компании были разделены на категории, в зависимости от которых используется система надбавок.

В компании для каждого отдела выделен фиксированный ежемесячный премиальный фонд в форме определенного процента от фонда оплаты труда данного отдела, который должен быть использован полностью в рамках отдела. Поэтому сотрудники разных отделов получают ежемесячную надбавку за качество, исходя из премиального фонда.

Системы стимулирования продаж (комиссионные выплаты, бонусы и проценты) представляют собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах, и имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. В противовес бонусам, которые напрямую не связаны с определенной производительностью труда, комиссионные выплаты имеют место, если они подтверждены продажами.

В заключение хотелось бы назвать шесть общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных:

1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.

2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.

3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы.

4. Поощрение персонала важно организовывать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

5. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

6. Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в “деловых связках“ с другими сотрудниками. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы.

Рассмотренная система проста и универсальна, поэтому может быть использована во многих отечественных организациях для стабильной и успешной работы.

Л.Груздева
К. э. н.,

доцент
Государственного университета управления

Подписано в печать
25.01.2007