В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Система стимулирования труда менеджеров коммерческих организаций. Диагностика состояния и пути совершенствования

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2008, N 9


СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА МЕНЕДЖЕРОВ
КОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ.

ДИАГНОСТИКА СОСТОЯНИЯ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ


В статье предложен анализ результатов диагностики состояния современной системы стимулирования труда менеджеров коммерческих организаций, обоснованы направления ее совершенствования.

Для оценки состояния современной системы стимулирования труда менеджеров предпринимательских структур было проведено анкетирование руководителей 15 коммерческих организаций Воронежа. Разработанный опросник включал три блока вопросов: информация о предприятии, информация о руководителе, информация об инструментах и моделях оплаты труда. В третьем блоке вопросов респондентам предлагалось отметить не только действующие на предприятии формы оплаты труда, но и оценить их по степени влияния на трудовую мотивацию руководителей. Всего в анкетировании приняло участие 182
руководителя разного уровня (табл. 1):

- высший уровень (top management, или executives) - это группа должностных лиц организации, осуществляющих общее стратегическое руководство фирмой либо определенными функциями и производственно-хозяйственными комплексами, имеющими, как правило, известную хозяйственную автономию и выход на рынок (руководители отделений, филиалов, групп, отделений, секторов);

- средний уровень (middle management, или managers) представлен руководителями, ответственными за производственные или сбытовые операции, включая соблюдение установленных высшим руководством ограничений по расходам (руководители специализированных производств, сбытовых контор и их сетей). К этому уровню отнесены и руководители более низкого ранга, ответственные за ход производственного процесса, охватывающего несколько первичных производственных участков или других структурных единиц;

- нижний уровень руководства (supervisors) представлен управляющими низового производственного звена, в подчинении которых находятся работники, выполняющие исполнительские функции (рабочие, конторские служащие, специалисты).

Таблица 1

Характеристика менеджеров

Критерий Всего %
I. Уровень занимаемой должности
Менеджер высшего звена 11 6,04
Менеджер среднего звена 98 53,85
Менеджер нижнего звена 73 40,11
II. Возрастная группа
до 25 лет 14 7,69
старше 25 до 35 лет 49 26,92
старше 35 до 50 лет 98 53,85
старше 50 лет 21 11,54
III. Стаж работы на руководящей должности
до 1 года 36 19,78
свыше 1 до 3 лет 42 23,08
свыше 3 до 5 лет 71 39,01
свыше 5 до 10 лет 24 13,19
свыше 10 лет 9 4,95
IV. Стиль руководства
Автократический 26 14,29
Демократический 144 79,12
Либеральный (попустительский) 12 6,59

Выбор организаций различных форм собственности, масштабов, отраслевой принадлежности, находящихся на различных стадиях жизненного цикла (табл. 2), обусловлен поиском общего и особенного в инструментах и моделях оплаты труда менеджеров разного уровня.

Таблица 2

Характеристика организаций

Критерий Кол-во %
I. Состав собственников
Трудовой коллектив 4 26,67
Директор и его команда 1 6,67
Сторонние фирмы, физические
лица (инвесторы) 5 33,33
Государство в лице органов
федеральной, региональной
власти 4 26,67
Местные органы власти 1 6,67
II. Тип организационной структуры управления
Линейно-функциональная 15 100,00
Дивизиональная 0 0,00
Матричная 0 0,00
Проектная 0 0,00
III. Тип организационной культуры
Рыночный 10 66,67
Бюрократический 5 33,33
Клановый 0 0,00
IV. Стадия жизненного цикла
Вновь созданное 0 0,00
Стадия роста 4 26,67
Стадия зрелости 6 40,00
Стадия упадка 2 13,33
Стадия обновления 3 20,00
V. Размер предприятия (бизнеса)
Крупное предприятие
(свыше 500 работников) 6 40,00
Среднее предприятие
(до 500 работников) 5 33,33
Малое предприятие
(до 100 работников) 4 26,67
VI. Отраслевая принадлежность
Сельское хозяйство 1 6,67
Промышленность 5 33,33
Строительство 0 0,00
Транспорт 1 6,67
Электро-, газо-,

водоснабжение 0 0,00
Торговля 2 13,33
Финансы 1 6,67
Здравоохранение 1 6,67
Услуги 4 26,67
VII. Система установления окладов
Тарифно-квалификационная
сетка 9 60,00
Рыночный метод (анализ спроса
и предложения на рынке труда) 2 13,33
На предприятии действует своя
уникальная система
установления окладов 4 26,67

Анализ существующей системы стимулирования

Словарь управления персоналом. Стимулирование трудовой деятельности - это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации.

Следует отметить, что на всех обследованных предприятиях применяют систему премирования в процентах от основного оклада. Премирование от результатов работы и премирование за достижение индивидуальных результатов используются только на четырех предприятиях (27%), а премирование от общей прибыли компании - на трех (20%).

Система премирования от результатов работы команды (рабочей группы) на обследованных предприятиях не применяется. Наименьшее разнообразие применяемых систем премирования выявлено на
предприятиях, находящихся на стадии упадка и с бюрократическим типом организационной культуры.

Перейдем к анализу оценок систем премирования по степени их влияния на трудовую мотивацию, выставленных менеджерами разного уровня (табл. 3).

Таблица 3

Влияние систем премирования на трудовую мотивацию
(по оценкам менеджеров разного уровня)


Системы
премирования Оценки
Менеджеры высшего
звена Менеджеры среднего
звена Менеджеры нижнего
звена
Премирование
в процентах
от оклада 2,00 1,89 2,01
Премирование
от общей прибыли
компании 2,18 2,08 1,66
Премирование от
результатов работы
службы, отдела 1,64 2,37 2,53
Премирование
от результатов
работы команды
(рабочей группы) 1,18 1,31 1,36
Премирование
за достижение
индивидуальных
целей 2,18 2,61 2,36

Установлено, что наибольшее влияние на трудовую мотивацию менеджеров высшего звена оказывают системы премирования от общей прибыли компании и за достижение индивидуальных целей, а для менеджеров среднего и нижнего уровней управления наиболее значимыми являются системы премирования за достижение индивидуальных целей и премирование от результатов работы службы, отдела. Система премирования от результатов работы команды (рабочей группы) не получили высоких оценок у менеджеров всех уровней. Система премирования в процентах от основного оклада по оценкам менеджеров всех уровней оказывает среднее влияние на их трудовую мотивацию.

В процессе исследования выявлены также показатели, которые, по мнению менеджеров, целесообразно использовать в оценке их трудового вклада, при разработке программ текущего премирования (табл. 4).

Таблица 4

Целесообразность использования показателей учета
трудового вклада менеджера при разработке программ текущего
премирования (по оценкам менеджеров разного уровня)


Показатели Менеджеры высшего
звена (%) Менеджеры среднего
звена (%) Менеджеры нижнего
звена (%)
Финансовые показатели
Прибыль на акцию 18,18 12,24 6,85
Чистая прибыль
(темпы роста,

рост) 27,27 34,69 38,36
Темпы роста объема
продаж 27,27 31,63 36,99
Общая доходность
акционерного
капитала 18,18 6,12 5,48
Рентабельность
продаж 9,09 15,31 12,33
Нефинансовые показатели
Качество продукции 36,36 37,76 43,84
Индекс
потребительской
удовлетворенности 18,18 31,63 32,88
Удовлетворенность
персонала 27,27 11,22 13,70
Текучесть кадров 9,09 10,20 6,85
Количество
нарушений трудовой
дисциплины 9,09 9,18 2,74

Как видно, из финансовых показателей менеджеры всех уровней управления считают наиболее продуктивным использование таких показателей, как чистая прибыль (темпы роста, рост) и темпы роста объема продаж.

Из нефинансовых показателей менеджерами всех уровней предпочтение отдано качеству продукции. По другим показателям их оценки достаточно существенно различаются. Так, для менеджеров среднего и нижнего уровней наиболее значим индекс потребительской удовлетворенности, топ-менеджеров - удовлетворенность персонала.

Обратимся к анализу данных, связанных с оценками менеджеров уровней адекватности вознаграждения результатам труда (табл. 5).

Таблица 5

Адекватно вознаграждаемые результаты труда
(по оценкам менеджеров разного уровня)


Результаты труда Оценки
Менеджеры высшего
звена Менеджеры среднего
звена Менеджеры нижнего
звена
Достижение высоких
экономических
показателей
в краткосрочной
перспективе 2,00 2,61 2,71
Принятие точных
бизнес-решений,

даже если они не
дают краткосрочных
результатов 2,45 1,32 1,12
Грамотное
управление людьми
(развивая,

мотивируя их) 2,91 2,22 2,47
Эффективное
членство в команде
(совместная работа
для достижения
наилучших
результатов) 1,18 1,44 1,16
Снижение
себестоимости
товара (услуги) 1,36 2,12 1,11
Точное
и качественное
выполнение работы 2,00 2,33 2,73
Высокая
производительность
труда 1,45 2,39 2,85
Удовлетворение
потребностей
клиентов 2,64 1,49 2,10
Новаторство
и предложение
новых путей
выполнения работы 2,18 2,16 1,56
Усилия сверх
должностных
инструкций 1,18 1,35 1,38

Важный аспект анализа - уровень разнообразия применяемых в организациях систем стимулирования труда менеджеров. Полученные результаты свидетельствуют о том, что в обследованных организациях применяются следующие инструменты стимулирования труда: обучение за счет компании (80%), программы пенсионных выплат (60%), программы страхования жизни (40%), бонусы (33%), программы участия в прибыли (20%), полная или частичная оплата отдыха (20%), служебная машина или пособие на покупку машины (7%).

Программы опционов на приобретение акций, предоставление права на получение суммы прироста курсовой стоимости акции, программы предоставления ограниченных в обращении акций, акции-“фантомы“, программы долгосрочного премирования по результатам деятельности, программы отложенных выплат, программы “парашютных“ выплат, страхование жизни, страхование на случай потери трудоспособности, оплата членских взносов в различных клубах и ассоциациях, консультирование по проблемам персональных финансов, программы получения кредитов на покупку жилья, краткосрочных бытовых кредитов на обследованных предприятиях не применяются. Наименьшее разнообразие применяемых инструментов стимулирования труда выявлено на предприятиях, находящихся на стадии упадка и с бюрократическим типом организационной культуры.

Высокие оценки у менеджеров всех уровней получили бонусы, программы участия в прибыли, программы долгосрочного премирования. У менеджеров среднего уровня управления и супервайзеров, кроме того, высокие оценки получили такие инструменты, как служебная машина или пособие на покупку машины, полная или частичная оплата отдыха, право на получение кредитов на покупку жилья, краткосрочных бытовых кредитов, обучение за счет компании. Для менеджеров среднего уровня значимым инструментом стимулирования труда выступают программы медицинского страхования. Руководители всех уровней управления оценивают как низкое влияние следующих инструментов стимулирования труда: программы предоставления опционов на приобретение акций компании, право на получение суммы прироста курсовой стоимости акций, ограниченные в обращении акции, акции-“фантомы“, специальные программы отложенных выплат, программы “парашютных“ выплат, страхование на случай потери трудоспособности, консультирование по проблемам персональных финансов.

Как видно из табл. 6, наибольшее влияние на трудовую мотивацию управленческого персонала всех уровней оказывают такие компоненты, как оклад и программы текущего премирования. Для менеджеров нижнего звена сильным мотивационным компонентом выступают перспективы карьеры, в то время как менеджеры высшего звена оценивают влияние данного компонента как незначительное.

Таблица 6

Влияние элементов модели оплаты труда на трудовую мотивацию
(по оценкам менеджеров разного уровня)


Элементы модели
оплаты труда Оценки
Менеджеры высшего
звена Менеджеры среднего
звена Менеджеры нижнего
звена
Заработная плата
(оклад) 2,36 2,78 2,82
Надбавки (за стаж,

квалификацию) 1,27 1,16 1,18
Программы текущего
премирования
(бонусы,

комиссионные
выплаты) 2,45 2,88 2,89
Программы
долгосрочного
премирования 2,45 2,13 1,48
Льготы,

компенсации,

привилегии 2,45 1,69 1,75
Перспективы
карьеры
(повышение
квалификации,

продвижение
по службе) 1,36 2,36 2,77

Данное расхождение в оценках может быть объяснено тем, что на низких уровнях управления работают молодые специалисты, которые учитывают не только текущие выгоды, но и будущие. Руководители всех уровней склонны оценивать влияние компонента надбавки в моделях оплаты труда как низкое.

Программы долгосрочного премирования, стимулирующие высокие результаты деятельности организации в целом на протяжении достаточно длительного периода (более 1 года), не получили высоких оценок у менеджеров всех уровней.

Принимая во внимание тот факт, что высокие оценки получили такие элементы, как оклад и программы текущего премирования, можно сделать предположение о том, что руководители воронежских предприятий думают преимущественно о краткосрочной перспективе развития бизнеса, действующие модели оплаты труда не формируют стратегической заинтересованности в результатах работы компании.

Перейдем к анализу роли окладов и премий, получаемых менеджерами разных уровней (табл. 7). Руководители всех уровней склонны оценивать свои оклады и премиальные выплаты как низкие. Это может быть объяснено, с одной стороны, нежеланием показывать свои реальные доходы (в России информация по окладам, премиям, тарифным ставкам является запретной темой для открытого обсуждения, люди зачастую скрывают, сколько они на самом деле получают), с другой стороны, уровень оплаты труда по Воронежской области не является высоким и конкурентоспособным.

Таблица 7

Оценка менеджерами разного уровня получаемых на предприятии
оклада и премии


Уровень
занимаемой
должности Оклад (%) Премия (%)
Высокие
выплаты Достаточные
выплаты Низкие
выплаты Высокие
выплаты Достаточные
выплаты Низкие
выплаты
Менеджер
высшего
звена 18,18 18,18 63,64 27,27 18,18 54,55
Менеджер
среднего
звена 3,06 11,22 85,71 11,22 17,35 71,43
Менеджер
нижнего
звена 0,00 13,70 86,30 1,37 34,25 64,38

Проведенная диагностика системы стимулирования труда менеджеров разного уровня в организациях Воронежа и анализ полученных результатов позволили не только выделить недостатки современной российской практики стимулирования труда менеджеров, но и предложить научно-практические меры по ее совершенствованию.

Направления совершенствования стимулирования труда

Полагаем необходимым выделение следующих ключевых направлений совершенствования стимулирования труда руководителей коммерческих организаций.

1. Повышение уровня разнообразия форм стимулирования менеджеров. Его актуализация, как было ранее нами выявлено, обусловлена сложившейся на практике неадекватностью состава применяемых стимулов наиболее значимым мотивам деятельности и интересам менеджеров, слабой избирательностью форм стимулирования применительно к разным категориям управляющих. По нашему мнению, в рамках данного направления к наиболее значимым мерам следует отнести:

А. Ввод в систему стимулирования в качестве ее обязательного компонента долгосрочного премирования, способного заинтересовать менеджеров в устойчиво высоких результатах деятельности на протяжении достаточно протяженного периода функционирования организации. Безусловно, оправданна его связь с достижением ее стратегических целей (необходимо в этой связи внедрение стратегического управления), отражаемых набором сбалансированных показателей (финансовых и иных). В числе последних, учитывая современное состояние и основные предпосылки развития отечественного бизнеса, могут быть названы: чистая прибыль, рентабельность, темпы роста объема продаж, удельный вес конкурентоспособной продукции (возможны более частные варианты этого показателя, характеризующие выпуск наукоемкой, импортозамещающей, экспортной продукции).

Б. Обеспечение приоритетного использования форм стимулирования, ориентирующих менеджеров на рост прибыли, получаемой за счет снижения издержек производства, повышения качества продукции, выхода на новые рынки сбыта. Целесообразна их привязка к показателям оценки выполнения бизнес-планов, их отдельных этапов. Для смешанного и частного секторов экономики значительным потенциалом обладает, на наш взгляд, участие менеджеров в собственности, поскольку, во-первых, изменяет их социально-экономический статус, во-вторых, увязывает размер распределяемых акций с трудовым вкладом работников, в-третьих, поощряет длительную занятость наиболее квалифицированных менеджеров при условии развития компании.

В. Применение льгот и привилегий для менеджеров, увязанное не только с их организационным статусом, но и с высокими индивидуальными результатами управленческой деятельности, устойчиво достигаемыми на протяжении как минимум среднесрочного периода. В этом случае реципиентами могут являться работники, не только относящиеся к топ-менеджменту, но и находящиеся на более низких уровнях иерархической лестницы. Подобная мера, направленная на демократизацию управления, сокращение статусных различий, может быть полезной для развития корпоративной культуры. К значимым стимулам этой формы стимулирования, имеющим повышенный социальный и экономический рейтинг, следует отнести: финансирование расходов, связанных с занятием физической культурой, приобретением научной и учебной литературы, периодических изданий по проблемам современного менеджмента, предоставление ссуд на жилищное строительство, гарантий по ипотечному кредитованию и др.

2. Повышение эффективности применения форм стимулирования. Актуализация названного направления обусловлена, с одной стороны, фрагментарностью вариантов использования потенциала зарубежного опыта мотивации управляющих, с другой, слабой ориентацией действующей системы стимулирования на согласование интересов собственников и управляющих. В рамках данного направления к наиболее значимым мерам следует отнести:

А. Повышение уровня разнообразия факторов, детерминирующих размеры должностных окладов менеджеров. На наш взгляд, при обосновании гарантированного вознаграждения управляющих оправдано учитывать влияние следующих факторов:

- сложность управленческого труда, производная от параметров объекта (масштаб бизнеса, тип производства, номенклатура продукции, фаза жизненного цикла организации и др.) и состава реализуемых функций;

- уровень ответственности, определяемый местом в иерархии управления;

- особенности отрасли (острота конкуренции, темп обновления технологий и продукции, оплата менеджеров в организациях-аналогах и др.);

- уровень развития человеческого капитала (образование, деловые качества, стаж работы в компании);

- уровень использования человеческого капитала (трудовые достижения, зафиксированные на основе аттестации менеджера).

Б. Достижение рациональной сбалансированности постоянной и переменной частей оплаты труда менеджеров разных уровней управления. Осуществление названной меры предполагает оценку действия факторов разной направленности. С одной стороны, при переходе на более высокий уровень иерархии расширяются возможности руководителей для мультипликации эффекта, полученного от реализации управленческих решений, что является основанием для относительного увеличения переменной доли их заработка. С другой стороны, одновременно расширяется спектр влияния факторов внешней среды, лежащих вне зоны ответственности менеджеров, что повышает риски, усиливающие неопределенность конечного результата. В этом случае усиливается значение для руководителей гарантированного дохода, обеспечивающего воспроизводство рабочей силы вне зависимости от рыночных показателей деятельности организации. На наш взгляд, повысить защиту от риска доходов топ-менеджеров целесообразно за счет абсолютного увеличения гарантированной части их заработка. В общем случае искомое соотношение должно иметь вектор изменений в пользу постоянной части заработной платы при переходе с высшего на другие уровни иерархии.

В. Обеспечение продуктивной адаптации к российским условиям форм стимулирования, апробированных в зарубежной практике. Полагаем оправданным распределение собственности среди менеджеров. Использование в качестве инструмента опционов на акции связано, на наш взгляд, с реализацией требования, в соответствии с которым необходимым условием предоставления опциона является успешное выполнение инвестиционных проектов, для финансирования которых была осуществлена новая эмиссия. Поскольку основной интерес руководителей к этой форме стимулирования заключается в концентрации власти в корпорациях, поэтому, в отличие от зарубежной практики, опцион потребует заметной доли акций, а соответственно, длительных сроков их выкупа. Для балансирования интересов основных собственников акционерного капитала и менеджеров потребуются налоговые льготы, снижающие потерю чистого дохода, направленного на выкуп акций у третьих лиц.

Г. Повышение гибкости системы вознаграждения, обеспечиваемое постоянным мониторингом условий и результатов труда менеджеров. На наш взгляд, такой мониторинг может выполнять несколько значимых функций, в том числе:

- являться информационной основой функционирования системы оценки и аттестации управленческого персонала;

- выявлять уровни управления и должности, на которых не обеспечивается достижение индивидуальных целевых показателей, связанных с реализацией стратегических целей организации;

- определять характер и векторы необходимых изменений в условиях (экономических, социальных, организационных, материально-технических) осуществления управленческой деятельности.

Д. Совершенствование алгоритмов внедрения нововведений в систему стимулирования менеджеров. На наш взгляд, использование бестарифной системы организации оплаты труда персонала, в том числе менеджеров, предполагает внесение существенных корректировок в предложенный разработчиками порядок ее действия. В составе основных изменений могут быть названы следующие:

- резервирование части фонда оплаты труда (ФОТ), предназначенной для выплаты менеджерам гарантированного дохода, не зависящего от текущих результатов их деятельности. Менеджер каждого уровня управления должен знать, что постоянная часть его годового дохода, зафиксированная на среднесрочный период в его контракте, гарантирована работодателем. В этом случае он ежемесячно получает причитающуюся ему по соответствующему коэффициенту заработную плату. В конце года, если полученный им заработок оказывается меньше гарантированного, он получает доплату;

- установление связи размера дохода менеджера со значениями показателей, характеризующими достигнутые рубежи реализации стратегии развития организации. Полагаем, что такая мера может быть реализована посредством увеличения диапазона значений коэффициентов трудового участия руководителей. При этом повышенная граница этого диапазона может использоваться только при подведении итогов финансово-хозяйственной деятельности за период, достаточный для фиксации результатов, имеющих стратегическое значение (выход на новые рынки, выпуск новой продукции и др.);

- введение порядка, при котором достигнутые значения индивидуальных коэффициентов менеджеров определяют не только динамику их доходов, но и возможности продвижения по иерархической лестнице, получения определенных привилегий. Например, можно предусмотреть, что лишь получение в течение определенного периода времени (2 - 3 года) высших значений индивидуальных коэффициентов дает основания для возникновения названных возможностей.

3. Активизация роли государства в регулировании процессов совершенствования организации оплаты труда менеджеров коммерческих организаций разных секторов экономики. Состав предлагаемых мер, по нашему мнению, включает следующие:

А. Введение практики ежегодного обследования заработной платы руководителей, специалистов и производственного персонала во всех секторах российской экономики по широкому кругу отраслей и регионов. Обеспечение транспарентности информации, полученной в результате такого мониторинга, посредством ее обязательной публикации в источниках, общедоступных для практиков и исследователей. Такая мера позволит, в том числе, ограничить проявления субъективизма в оплате труда, поскольку преодолевает неосведомленность работодателя об истинной цене рабочей силы определенной квалификации в конкретной отрасли и субъекте РФ.

Б. Установление жестких критериев определения обоснованности заработной платы топ-менеджеров коммерческих организаций. Используя позитивный зарубежный опыт, можно предложить в их числе следующие: масштабы и сложность бизнеса, отнесенность его к ведущим отраслям экономики, уровень ответственности и диапазон контроля руководителя, качество человеческого капитала и результаты его использования, соотношение в оплате труда менеджеров разного уровня, макро- и мезоэкономические и правовые условия для развития бизнеса, жизненный уровень в конкретном регионе и др.

В. Введение в Трудовой кодекс РФ норм, предписывающих обязательное использование систем оценки и аттестации руководителей организаций всех форм собственности в решении вопросов: пересмотра размеров должностных окладов, перевода на другую работу, увольнения и др. Важным является также включение в структуру отраслевых (межотраслевых), региональных, территориальных соглашений в качестве обязательного компонента диапазона уровней оплаты труда руководителей и других категорий работников организаций.

Г. Обеспечение налоговой и организационной поддержки процессов использования прибыли для поощрения менеджеров за достижение стратегических целей развития организаций. Речь идет о системах долгосрочного премирования, обеспечивающих заинтересованность управляющих в устойчивом экономическом росте.

Д. Заключение с руководителями государственных предприятий и коммерческих организаций смешанной формы собственности, в которых государство обладает экономической властью (акционерные общества со 100% или контрольным пакетом у государства), долгосрочных контрактов между собственником и топ-менеджером. Такие контракты должны иметь среднесрочный период действия и фиксировать ключевые цели (в качественном и количественном аспектах), которые нужно достичь в перспективе. С достижением таких целей оправданно связать переменную (эффективную) часть доходов руководителей субъектов хозяйствования.

Е. Введение группировки предприятий государственного сектора экономики (унитарные предприятия, акционерные общества, в уставном капитале которых государство владеет от 100% до контрольного пакета акций) по совокупности показателей, отражающих масштабы, сложность и стратегический потенциал бизнеса (стоимость основных производственных фондов, численность персонала, объем продаж, уровень диверсификации производства, удельный вес конкурентоспособной продукции и др.), необходимой для установления размеров гарантированной части доходов руководителей и диапазона уровней оплаты труда менеджеров разных категорий.

А.Бердников
К. э. н.,

зам. директора
компании “Ольга-XXI век“

И.Рисин
Д. э. н.,

профессор,

зав. кафедрой региональной экономики
и территориального управления
Воронежского государственного
университета

Подписано в печать
25.08.2008