В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Как преодолеть сопротивление. Управление персоналом в условиях стратегических организационных изменений

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2008, N 7


КАК ПРЕОДОЛЕТЬ СОПРОТИВЛЕНИЕ. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ


Осуществление организационных изменений сталкивается с многочисленными проблемами, которые требуют решения. Практика показывает, что возникающие проблемы разрешаются с большим успехом в тех организациях, в которых существует четко отлаженный механизм управления персоналом как целенаправленно функционирующая система. В рамках данной статьи рассмотрим один из наиболее важных аспектов в системе управления персоналом в условиях организационных отношений - формирование позитивного отношения персонала компании к происходящим изменениям.

Экономика России перешла в стадию роста, который сопровождается быстрым увеличением числа сделок, требующих организационных изменений. Организационные изменения на экономическом рынке России, как правило, не системны. Управленческое
решение об их проведении редко сопровождается стратегическим планированием, способным обеспечить эффективный результат. При осуществлении организационных изменений часто отсутствуют четкое видение предстоящих перемен, программа их осуществления. Как следствие, нет целей развития организации, бизнес-направления.

Трудности, с которыми сталкивается хозяйствующий субъект, осуществляющий организационные изменения, как правило, связаны с отсутствием четкой работы механизма управления персоналом. Аналитическая работа, проведенная автором статьи, позволила выявить конкретные проблемы и приоритетные направления деятельности механизма управления персоналом в условиях организационных изменений.

Важной составляющей механизма управления персоналом является наличие стратегии организационных изменений. На этапе подготовки к их осуществлению необходимо сформировать команду аналитиков и закрепить за ними соответствующие полномочия; составить четкий календарный план работ; определить источники информации.

Ключевым фактором определения стратегии организационных изменений является диагностика текущего состояния и оценка ситуации; определение целей изменений; формирование механизма управления персоналом в данных условиях. Стратегия базируется на тщательном анализе показателей предприятия, а также на анализе внешней среды. Адекватный сбор и анализ данных ведут к обоснованному выбору основных стратегических ориентиров процесса изменений.

Стартом диагностики является определение состояния механизма управления персоналом. Его анализ позволяет выявить наиболее значимые в условиях организационных изменений элементы, возможные проблемы, а также оценить политику управления персоналом в целом. Затем проводится анализ внутренней среды организации, который позволяет получить следующие результаты: определение принятой на предприятии организационной модели; количество, функциональные нагрузки и компетенции персонала; механизмы координации и контроля за осуществлением изменений; описание отдельных бизнес-процессов.

Проведение анализа внутренней среды предприятия позволяет понять реальную структуру распределения ролей и ответственности, оценить квалификацию персонала и проверить соответствие текущей структуры перспективам процесса изменений, а также выявить причины сопротивления изменениям. В процессе анализа внешней среды формируется четкое представление
о тенденциях рынка, управляющих макроэкономических силах, правовой среде функционирования предприятия.

Основные результаты оценки состояния механизма управления персоналом позволяют выявить, обозначить и систематизировать проблемы проведения организационных изменений на управленческом, личностном и корпоративном уровнях:

- на управленческом уровне проблемы обусловлены влиянием таких факторов, как, например: негативные внешние воздействия; дисбаланс в структуре предприятий; запаздывание в принятии управленческих решений; бюрократизации процессов; нечеткое выполнение принятых решений; несоблюдение требований качества и др.;

- личностный уровень отражает проблемы, связанные с особенностями поведения и реакций отдельных сотрудников на предприятии: наблюдение за изменениями вместо действия; боязнь изменений; неуверенность в будущем; коммуникативные сложности; изменение функциональных обязанностей; неверная интерпретация событий; боязнь потери лидерства; конфликты интересов и др.;

- на общекорпоративном уровне формируются проблемы всего персонала: нежелание повышать квалификацию; ухудшение климата в коллективах; нестабильность занятости; несоблюдение исполнительской дисциплины; нелояльность к фирме; обновление персонала и др.

Словарь управления персоналом. Организационные изменения - обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). К организационным изменениям относятся: в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия; в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики; в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника; в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы; в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства; в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе; в эффективности работы
организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей; престиж организации в деловых кругах и в обществе.

Проведенная диагностика позволяет разработать ряд сценариев будущей деловой среды, в которой предприятие предполагает работать по окончании процесса изменений. С этой целью проводится диагностический эксперимент (деловая игра: “рабочее совещание“, “мозговой штурм“, “круглый стол“) с привлечением отдельных категорий работников. Затем следует формализовать основные стратегические ориентиры и разработать варианты стратегии организационных изменений.

Перед этим этапом компании необходимо выстроить систему шкал и оценок, которые будут использованы при формализации альтернативных вариантов развития. Данное условие необходимо, поскольку (помимо сформированной команды аналитиков) в разработку вовлекаются ключевые руководители предприятия и специалисты по управлению персоналом. Система оценок должна включать критерии сравнительного анализа, принципы фильтрации вариантов, шкалы ранжирования отдельных факторов и показателей.

Осуществление аналитического исследования позволяет объединить полученную на стадии диагностики информацию и сформировать на ее основе несколько наиболее перспективных вариантов работы механизма управления персоналом в условиях организационных изменений. При этом определяются основные стратегические цели предприятия, которые должны быть достигнуты в заданный промежуток времени. В соответствии со стратегическими целями формируются бизнес-модели для каждого направления деятельности предприятия, включающие целевые ориентиры, относящиеся как к экономическим показателям, так и к показателям развития работы с персоналом.

Детализация вариантов стратегии изменений заключается в детализации основных стратегических ориентиров на более “мелкие цели“ и объединении их в последовательность достижения.

Главной целью является диагностика состояния механизма управления персоналом в условиях организационных изменений на предприятиях, выявление связи между его структурными элементами, возникающих проблем и на основе этого определение перспектив внедрения конкретной методики реализации данного
механизма. Главная цель определяет наличие и других целей:

1. Оценка целесообразности и необходимости трансформации механизма управления персоналом в связи с осуществлением организационных изменений.

2. Определение возможных направлений совершенствования механизма управления персоналом в условиях организационных изменений.

3. Оценка перспективы внедрения современных технологий управления персоналом для эффективной реализации организационных изменений.

4. Оценка перспективы внедрения разработанной методики оценки состояния механизма управления персоналом в условиях организационных изменений.

При анализе состояния механизма управления персоналом важно учитывать и этап осуществления организационных изменений. Существенный вклад в анализ и описание этапов организационных изменений внес известный ученый Курт Левин, который выделил следующие этапы: “размораживание“, “изменение“, “замораживание“.

На стадии “размораживания“ механизм управления персоналом ориентируется на подготовку персонала к осуществлению организационных изменений, контроль процесса изменений, что требует перемен в методах управления персоналом. Именно на этапе “размораживания“ проводится подготовка персонала к изменениям, пропагандируется видение будущего организации. “Люди должны почувствовать необходимость и неизбежность, важность для своей судьбы, своего будущего, выработать собственное мнение, чтобы приверженность к изменениям стала стержнем мышления и поведения каждого“.

На этапе проведения изменений механизм управления персоналом направлен на достижение поставленных целей организации, на информирование персонала об успехах нововведений. Как видим, второй этап организационных изменений связан с конкретными действиями. Это самый сложный в механизме управления персоналом период, так как люди в большинстве своем тяжело воспринимают перемены, расстаются с “привычным прошлым“.

После завершения организационных изменений происходит их “замораживание“. На этапе “замораживания“ работа механизма управления персоналом направлена на проведение исследования и анализа негативных и позитивных сторон происходящего; информирование о результатах персонала. На данном этапе необходимо дать оценку организационным изменениям: сопоставить усилия и затраты, которые связаны с внедрением нововведений, а также с
тем, что ожидается в перспективе.

Необходимо учитывать, что на каждом этапе реализуются конкретные цели. Достижение каждой цели имеет “свою экономику“ - стоимость, доход. Поэтому целесообразно консолидировать все цели развития предприятия в конкретную программу, прогнозируемые финансовые результаты. Итогом данной работы становится определение желаемого результата по завершении процесса организационных изменений. Окончательное управленческое решение о выборе одного из вариантов работы механизма управления персоналом в условиях организационных изменений принимается руководителями предприятия. Выбранный вариант осуществления работы механизма управления персоналом необходимо детализировать, чтобы создать четкий план реализации проекта. Структура детализированного варианта деятельности механизма управления персоналом в условиях изменений, как правило, формируется в виде бизнес-плана или программы осуществления организационных изменений.

Диагностика отношения персонала организации к переменам

Диагностика механизма управления персоналом заключается в исследовании результативности функционирования его структурных элементов: концепции управления персоналом, кадровой политики, правового обеспечения управления персоналом, кадрового планирования, организационной культуры, адаптации персоналом, обучения персонала, профессионального развития и использования персонала, мотивации и стимулирования персонала, оперативного управления.

Диагностическое исследование состояния механизма управления персоналом в условиях организационных изменений было проведено на предприятиях компании “Балтика“ (“Пикра“, “Вена“, “Ярпиво“) в Санкт Петербурге, Воронеже, Ростове-на-Дону, Туле, Челябинске, Красноярске, Хабаровске, Ярославле. На данных предприятиях изменения были направлены на создание единой компании, вследствие чего санкт-петербургская “Балтика“ объединила 9 предприятий компаний “Пикра“, “Вена“, “Ярпиво“.

Для диагностики были использованы различные методы сбора эмпирических данных: анкетирование; интервьюирование (собеседование); экспресс-опрос; социологический опрос; наблюдение; тестирование; диагностический эксперимент (деловая игра); экспертная оценка; анализ конкретных ситуаций (ситуативный метод); ранжирование.

Из всех представленных методов в условиях организационных изменений универсальными являются анкетирование и интервьюирование, следовательно, эмпирическим материалом диагностического исследования явились 2839 анкет, 58 интервью, 30 фокусированных групповых интервью. В
ходе анкетирования была получена информация об отношении персонала к изменениям, причинах изменений, ожиданий от изменений, степени информированности персонала об изменениях. Кроме того, экспресс-интервью дали возможность оценить кадровую политику компании, определить основные ценности системы управления, эффективность информационного обеспечения в условиях организационных изменений.

В результате диагностического исследования было установлено, что отношение к осуществляемым изменениям на разных предприятиях различно: как негативно, так и позитивно (рис. 1).

Отношение компаний-респондентов
к организационным изменениям


---------T----------------------------T---------T-------------T¬
Группа компаний ¦“““8““““¦//////////////56////////////¦****16***¦\\\20\\¦¦
L--------+----------------------------+---------+-------------+-
------------T--------------------------T---------------T----T--¬
Штаб-квартира ¦““““13“““““¦///////////63/////////////¦*******21******¦\3¦ 1¦
L-----------+--------------------------+---------------+----+---
---T----------------------------T----------------T-------------¬
“Балтика“ - СПб. ¦“1¦////////////////////53//////¦*******27*******¦\\\19\\¦
L--+----------------------------+----------------+--------------
--------------T------------------------T----T-----------------T¬
“Балтика“ - Ростов
¦““““““17“““““¦/////////46/////////////¦**3*¦\\\\34\\\¦¦
L-------------+------------------------+----+-----------------+-
------T--------------------------T-----------T-----------------¬
“Балтика“ - Тула ¦““4““¦/////////////////50///////¦*****12****¦\\\\34\\\¦
L-----+--------------------------+-----------+------------------
-----------T---------------------T-----T--------------------T--¬
“Балтика“ - Самара ¦““““12““““¦////////////44///////¦**4**¦\\\\39\\\\¦ 1¦
L----------+---------------------+-----+--------------------+---
---------T----------------------------T------T-----------------¬
“Балтика“ - Хабаровск ¦““““7“““¦//////////////53////////////¦***6**¦\\\\34\\\¦
L--------+----------------------------+------+------------------
----T-------------------------T---------------------T----------¬
“Вена“ - СПб. ¦“2“¦///////////////////52////¦**********36*********¦\\10\\¦
L---+-------------------------+---------------------+-----------
-----------T---------------------------T--------T-----------T--¬
“Вена“ - Челябинск ¦“““““13“““¦////////////64/////////////¦***8****¦\\15\\¦ 1¦
L----------+---------------------------+--------+-----------+---
---------------T-------------------------------T----T----------¬
“Пикра“ - Красноярск ¦““““““20““““““¦////////67/////////////////////¦**3*¦\\10\\¦
L--------------+-------------------------------+----+-----------
-----T-----------------------------------T---------------T-----¬
“Ярпиво“ - Ярославль ¦““3“¦//////////////////69///////////////¦*******24******¦\4\¦
L----+-----------------------------------+---------------+------
-------------T--------------------------T---T---------------T--¬
“Ярпиво“ - Воронеж ¦“““““15“““““¦//////////58//////////////¦*2*¦\\\21\\\¦ 1¦
L------------+--------------------------+---+---------------+---

----¬ Преимущественно ----¬ Произошли, но сложно
¦“““¦ позитивные ¦///¦ оценить, к лучшему или
L---- L---- худшему
----¬ Преимущественно ----¬
¦***¦ негативные ¦\¦ Я не вижу особых
L---- L---- изменений
----¬
¦ ¦ Нет ответа
L----

Рис. 1

Как видно из диаграммы, более позитивно относятся к изменениям региональные компании, более негативно - компании центра. С чем это связано? На этот вопрос помогли ответить проанализированные материалы фокусированных экспресс-интервью. Позитив связан в первую очередь с надеждой на выгоду, которую получат акционеры. На первое место этот фактор был поставлен в 8 из 10 предприятий. В числе других позитивных отношений высказываются такие, как, например, увеличение социального пакета (6 из 10 предприятий), повышение уровня заработной платы (7 из 10 предприятий), более справедливая компенсация переработанного времени 4 из 10 предприятий). Негативного отношения к изменениям на предприятиях Санкт-Петербурга больше, чем позитивного. Персонал более четко формулирует причины негативных эмоций, которые он испытывает в связи с происходящими в компании изменениями. Этот негатив направлен на непрозрачность новой системы начисления заработной платы, сокращение штатов, рост бюрократии.

Негативное отношение в разных группах компаний (“Балтика“, “Вена“, “Ярпиво“, “Пикра“) получило и различное содержательное наполнение. Так, в компании “Балтика“ к негативным последствиям отнесли утрату лидерских позиций, сокращение объемов производства, увеличение нагрузки. В “Вене“ на первое место поставлено навязывание “балтийских стандартов“, что считается в глазах сотрудников шагом назад в развитии “Вены“. В компании “Ярпиво“ утрата лидерских позиций также фигурирует на первом месте, затем отмечаются такие негативные явления с их точки зрения, как ущемленная гордость и отсутствие представления о перспективах. В компании “Пикра“ к изменениям отнеслись позитивно, не отметив негативных явлений.

Большой интерес представляют данные, касающиеся видения будущего компании (рис. 2). На вопрос, как, по вашему мнению, создание группы компаний “Балтика“ повлияет на положение дел на вашем заводе в будущем, были получены следующие ответы: регионы позитивно относятся к изменениям, центр (Санкт-Петербург) - негативно. Регионы ответили “будет больше позитивных изменений“ от 16 до 58%. В головном предприятии, то есть в санкт-петербургской “Балтике“ положительно на этот вопрос ответило всего лишь 9%.

Отношение компаний-респондентов к будущему

------------------T----------T-------------T-------------------¬
Группа компаний ¦*******27********¦////14////¦““““““17“““““¦\\\\\\\42\¦
L-----------------+----------+-------------+--------------------
-----------------------T----------T-----------T----------------¬
Штаб-квартира ¦**********36**********¦////14////¦“““““16““““¦\\\\\34\¦
L----------------------+----------+-----------+-----------------
----------T--------------T---------------T---------------------¬
“Балтика“ - СПб. ¦****9****¦//////17//////¦“““““““30““““““¦\\\\\\\\44\¦
L---------+--------------+---------------+----------------------
------------------------T--------------T--T--------------------¬
Балтика“ - Ростов ¦*********43************¦//////17//////¦“3¦\\\\\\\38\¦
L-----------------------+--------------+--+---------------------
-----------------T---------------T-------T---------------------¬
“Балтика“ - Тула ¦*******22*******¦//////24///////¦““10“““¦\\\\\\\\44\¦
L----------------+---------------+-------+----------------------
-----------------T---------------T---------T-------------------¬
“Балтика“ - Самара ¦******34********¦///////18//////¦““““9““““¦\\\\\\\40\¦
L----------------+---------------+---------+--------------------
--------------T----------------T------T------------------------¬
“Балтика“ - Хабаровск ¦*****20******¦///////24///////¦“““6““¦\\\\\\\\\51\¦
L-------------+----------------+------+-------------------------
---------T-------------T---------------------T-----------------¬
“Вена“ - СПб. ¦****8***¦//////15/////¦“““““““““38““““““““““¦\\\\\\39\¦
L--------+-------------+---------------------+------------------
-----------------------T-----------T-------T-------------------¬
“Вена“ - Челябинск ¦**********41**********¦/////11////¦“““7“““¦\\\\\\\41\¦
L----------------------+-----------+-------+--------------------
------------------------------------T------T-----T-------------¬
“Пикра“ - Красноярск ¦*****************56****************¦///6//¦““5““¦\\\\34\¦
L-----------------------------------+------+-----+--------------
---------------T----T--------------T---------------------------¬
“Ярпиво“ - Ярославль ¦******16******¦//4/¦““““““28““““““¦\\\\\\\\\\\52\¦
L--------------+----+--------------+----------------------------
---------------------------------------T---T----T--------------¬
“Ярпиво“ - Воронеж ¦*******************58*****************¦//3¦““4“¦\\\\34\¦
L--------------------------------------+---+----+---------------

----¬ Будет больше ----¬ Не будет больше
¦***¦ позитивных изменений ¦///¦ существенных изменений
L---- L----
----¬ Будет больше ----¬
¦“““¦ негативных изменений ¦\¦ Затрудняюсь ответить
L---- L----

Рис. 2

В региональных компаниях ожидание изменений позитивно, так как персонал надеется на увеличение объемов производства, рост благосостояния, стабильность (“Пикра“ и “Ярпиво“, Воронеж), перспективы роста пивного рынка, увеличение прибыли, расширение ассортимента (региональные площадки “Балтики“ и “Вены“). В компаниях Санкт-Петербурга перемены воспринимаются негативно. Персонал испытывает неопределенные тревожные ожидания, так как считает, что именно им, как самому сильному предприятию, придется подтягивать “аутсайдеров“, конкуренция перестанет быть стимулом.

Исследование помогло выяснить отношение персонала к выгодам и потерям, возможным при осуществлении организационных изменений. Анализ эмпирических данных показал, что компании центра стабильно негативно относятся к изменениям, видя в них больше потери, чем выгоды. Изменения считают выгодными лишь от 8 до 13% из опрошенного персонала. В регионах же перемены считают выгодными для предприятия около 50% опрошенных (рис. 3).

Оценка компаниями-респондентами последствий
организационных изменений


---------------T-------T-----------T----T----------------------¬
Группа компаний ¦******31******¦“““8“““¦/////15////¦ 2 ¦\\\\\44\\\\\¦
L--------------+-------+-----------+----+-----------------------
------------------T-----------T-----------T----T---------------¬
Штаб-квартира ¦*******38********¦“““““17““““¦/////14////¦ 2 ¦\\\30\\\¦
L-----------------+-----------+-----------+----+----------------
-----------T-------T------------T----T-------------------------¬
“Балтика“ - СПб. ¦****13****¦“““8“““¦/////26/////¦ 2 ¦\\\\\\50\\\\\¦
L----------+-------+------------+----+--------------------------
----------------------------T-------T----T---------------------¬
Балтика“ - Ростов ¦************50*************¦“““8“““¦//2/¦\\\\\40\\\\¦
L---------------------------+-------+----+----------------------
----------------T------T------T----T---------------------------¬
“Балтика“ - Тула ¦*******34******¦“““6““¦///6//¦ 2 ¦\\\\\\52\\\\\\¦
L---------------+------+------+----+----------------------------
----------------------T-------T------T--T----------------------¬
“Балтика“ - Самара ¦**********42*********¦“““9“““¦//7///¦ 0¦\\\\\\42\\\\¦
L---------------------+-------+------+--+-----------------------
--------------T-------T-------T---T----------------------------¬
“Балтика“ - Хабаровск ¦*****27******¦“““9“““¦///9///¦ 1 ¦\\\\\\\55\\\\\\¦
L-------------+-------+-------+---+-----------------------------
---------T-------T------------------T------T-------------------¬
“Вена“ - СПб. ¦***12***¦“““8“““¦////////37////////¦ 5 ¦\\\\\38\\\¦
L--------+-------+------------------+------+--------------------
-----------------------T-----T------T---T----------------------¬
“Вена“ - Челябинск ¦***********43*********¦““5““¦///9//¦ 1 ¦\\\\\42\\\\\¦
L----------------------+-----+------+---+-----------------------
----------------------------T-----T-----T--T-------------------¬
“Пикра“ - Красноярск ¦*************50************¦““5““¦//5//¦ 0¦\\\\40\\\\¦
L---------------------------+-----+-----+--+--------------------
------------T-----T----------T---T-----------------------------¬
“Ярпиво“ - Ярославль ¦*****25****¦““4““¦////24////¦ 1 ¦\\\\\\\46\\\\\\¦
L-----------+-----+----------+---+------------------------------
-----------------------------T----------T---T------------------¬
“Ярпиво“ - Воронеж ¦************47**************¦““““15““““¦/1/¦\\\\37\\\\¦
L----------------------------+----------+---+-------------------

----¬ Выгодно всем заводам, ----¬ Выгодно отдельным
¦***¦ которые вошли в группу ¦“““¦ заводам, в том числе
L---- L---- нашему
----¬ Не выгодно отдельным ----¬
¦///¦ заводам, в том числе ¦ ¦ Не выгодно ни одному
L---- нашему L---- заводу
----¬
¦\¦ Затрудняюсь ответить
L----

Рис. 3

Интервьюирование позволило прокомментировать полученное в ходе анкетирования процентное соотношение, представленное на диаграмме. Персонал компаний видит общие выгоды в том, что в результате организационных изменений произойдет высвобождение ресурсов, которые ранее уходили на внутригрупповую конкуренцию. Кроме того, снизятся логистические затраты и наладится эффективная работа с дистрибьюторами. Региональные площадки видят выгоду и в том, что организационные изменения, приводящие к усилению компании, усилят их предприятие.

Общие потери, которые могут быть вызваны организационными изменениями, связываются с широкой “линейкой“ продуктов, что создает проблемы для маркетинговой политики. Регионы в качестве возможных потерь назвали также уменьшение доходов (“Ярпиво“, Ярославль); двойное подчинение (“Ярпиво“, Воронеж); снижение привлекательности будущего, перспектив, столкновение менталитетов (“Вена“, Челябинск).

Исследование показало, что процесс преобразований на предприятиях сопровождается большими трудностями. Так, на предприятиях компании “Балтика“ нет единого мнения среди персонала в отношении к происходящим организационным изменениям. Это свидетельствует об отсутствии критериев эффективности осуществляемых в работе компании изменений.

Существенно влияет на отношение к изменениям содержание процесса изменений, положение организации, ее статус. Предприятия центра негативно воспринимают изменения, опасаясь данный статус утратить, что вызывает нежелание большинства работников активно участвовать в преобразованиях компании. Компании регионов воспринимают изменения с надеждой на совершенствование организационных и управленческих процессов, оптимизацию взаимодействия с рынком.

Анализ результатов исследования показал, что на всех предприятиях, независимо от их статуса, места расположения, сложившейся системы управления, самым сложным является преодоление сопротивления рядовых сотрудников. Именно этот аспект жизнедеятельности предприятия руководители считают наиболее трудно решаемым при осуществлении организационных изменений.

Результаты исследования убеждают: главными задачами по улучшению процесса управления изменениями на предприятиях являются четкая работа механизма управления персоналом, разработка критериев эффективности осуществляемых перемен и вовлечение всех сотрудников организации в этот процесс, что обеспечит системный подход к проведению преобразований.

Литература

1. Organization for Economic Cooperation and Development, OECD policy Studies, no. 48 (October 2004), рр. 56.

2. Tichy N.M. Devanna M.A. The Transformational Leader New York, etc.: John Wiley & Sons, 1988, рр. 166.

3. Weston J.F., Chung K.S., Hoag S.E. Mergers, restructuring and corporate control // Prentice-Hall, 2004, рр. 139.

4. World Trade Organization, International Trade Trends and Statistics, 2004, рр. 85.

И.Мазуренко
Исполнительный директор
ООО “Аркада“
Воронеж

Подписано в печать
25.06.2008