В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Компенсационная политика: от неопределенности к системе (Начало)

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2008, N 6


КОМПЕНСАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА: ОТ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ К СИСТЕМЕ


В развитии каждой организации наступает момент необходимости систематизировать все управленческие процессы. Особенно актуальной становится задача построения системы компенсаций и вознаграждения персонала.

Алгоритм построения системы компенсаций и вознаграждения

Разработка и реализация системы компенсаций и вознаграждения персонала предусматривает следующие этапы:

- диагностику трудовой мотивации персонала компании и оценку уровня его удовлетворенности работой в компании;

- SWOT-анализ фактического состояния оплаты труда в компании (уровень заработной платы по категориям, сравнение с рынком, оценка фактической сопоставимости работ, наличие положения об оплате труда);

- разработку компенсационной стратегии и политики компании;

- определение структуры компенсационных выплат персоналу (установление базовой заработной платы на
основе внутреннего сопоставления и оценки работ в компании, определение ключевых показателей деятельности для использования стимулирующих выплат в повышении эффективности труда персонала, разработку социальных программ);

- формализацию структуры компенсационных выплат в локальных нормативных актах.

Словарь управления персоналом. SWOT-анализ - один из распространенных методов оценки среды. Этот метод имеет широкое применение, так как может успешно использоваться в стратегическом анализе, и при определении перспектив компании SWOT-анализ выявляет и оценивает собственные сильные стороны, с другой стороны, определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде.

Типы мотивации труда - классификация мотивов труда на основе иерархии значимых потребностей человека: интересная работа, возможность самореализации, самостоятельность, квалификация, заработок-достаток, общение.

На примере российской компании ЗАО “Метеор“ <1> - дистрибьютора продукции глобальной корпорации “Проктер энд Гэмбл“ - нами была проведена работа по построению компенсационной системы и вознаграждению персонала, краткое описание которой и основные выводы, представленные в этой статье, по нашему мнению, будут полезны менеджерам по управлению персоналом. Последовательность всех управленческих действий в этой организации по разработке компенсационной системы представлена в виде следующего алгоритма (рис. 1).

--------------------------------
<1> Название компании изменено.

Алгоритм разработки компенсационной системы

-------------------------------------------¬ --------------------------------------------------------¬
¦ Диагностика трудовой мотивации персонала ¦ ¦ SWOT-анализ фактического состояния оплаты труда ¦
L---------------------T--------------------- L---------------------------T----------------------------
¦/ ¦/
----------------------+--------------------¬ ----------------------------+---------------------------¬
¦ Определение мотивационных типов персонала¦ ¦ Обзор компенсационной политики по аналогичным ¦
¦ ¦ ¦ предприятиям на рынке труда ¦
L---------------------T--------------------- L---------------------------T----------------------------
¦/ ¦/
----------------------+--------------------------------------------------+---------------------------¬
¦ Разработка компенсационной стратегии и политики компании ¦
L--------------------------------------------------T--------------------------------------------------
¦/
---------------------------------------------------+-------------------------------------------------¬
¦ Обоснование структуры компенсационного пакета ¦
L---------------------T------------------------------------T------------------------------------------
¦/ ¦/
----------------------+--------------------¬ --------------+-------------¬---------------------------¬
¦ Выбор схемы дифференциации базовой ¦ ¦ Разработка принципов ¦¦ Определение политики ¦
¦ заработной платы ¦ ¦ выплаты переменной части ¦¦ по социальным выплатам ¦
¦ ¦ ¦ заработной платы ¦¦ и льготам ¦
L-------T----------------T-------------T---- L------T--------------T------L-------T-------------T-----
¦/ ¦/ ¦/ ¦/ ¦/ ¦/ ¦/
--------+-----¬----------+--------¬----+---¬ -------+------¬-------+-----¬--------+-------¬-----+----¬
¦Схема широких¦¦Дифференцированная¦¦ Единая¦ ¦Краткосрочны妦Долгосрочны妦Патерналистская¦¦ Гибкая ¦
¦ диапазонов ¦¦ схема окладов ¦¦ схема ¦ ¦ программы ¦¦ программы ¦¦ ¦¦ ¦
¦ окладов ¦¦ ¦¦окладов¦ ¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦
L-------T------L---------T---------L---T---- L------T-------L------T------L-------T--------L----T-----
¦/ ¦/ ¦/ ¦/ ¦/ ¦/ ¦/
--------+----------------+-------------+---¬ -------+--------------+-----¬--------+-------¬-----+----¬
¦ Анализ и оценка должностей по методике ¦ ¦ Определение и выбо𠦦 Предоставлени妦Индивиду-¦
¦ Watson Wyatt ¦ ¦ ключевых показателей ¦¦ единых выплат ¦¦ализация ¦
¦ ¦ ¦ деятельности ¦¦всему персоналу¦¦выплат ¦
L-------T----------------------------------- L------T--------------T------¦ ¦¦ ¦
¦/ ¦/ ¦/ ¦ ¦¦ ¦
--------+------¬ ----------------------¬ -------+-----¬ -------+-----¬¦ ¦¦ ¦
¦ Разработка +---->¦ Определение ¦ ¦ MBO/УЦ ¦ ¦ BSC/ССП ¦¦ ¦¦ ¦
¦ должностных ¦ ¦ диапазонов окладов ¦ ¦ ¦ ¦ ¦¦ ¦¦ ¦
¦ инструкций ¦ ---+ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦¦ ¦¦ ¦
L--------------- ¦ L---------------------- L---T--------- L--------T----L-------T--------L----T-----
¦ +---------T---------+ ¦ ¦
¦ ¦/ ¦/ ¦/ ¦/ ¦/
---------------¬ ¦ ----------------------¬ ----+---¬ ----+---¬ ----+---¬ ------+-------------+--¬
¦ Разработка ¦<-- ¦ Сопоставление ¦ ¦ Премии¦ ¦ Бонусы¦ ¦Опционы¦ ¦ Социальный пакет ¦
¦ грейдов или ¦ ¦ с рыночными обзорами¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ L-----------------------
¦тарифных сеток+---->¦ заработных плат ¦ L-------- L-------- L--------
L--------------- L----------T-----------
¦/
---------------¬ -----------+----------¬
¦ Утверждение ¦ ¦Корректировка грейдов¦
¦ штатного ¦<----+ или тарифной сетки в¦
¦ расписания ¦ ¦соответствии с рынком¦
L--------------- L----------------------

Рис. 1

Диагностика трудовой мотивации

1 этап. Диагностика трудовой мотивации персонала ЗАО “Метеор“ (деятельность компании - оптовые и розничные продажи) была проведена на основе опроса по стандартной анкете. Выводы, сделанные в результате обработки анкет, приведены ниже:

- основными мотивами трудовой деятельности персонала компании в порядке первоочередной значимости являются следующие: заработная плата, приобретение практического опыта, карьерный рост, социальное общение и социальный статус;

- неудовлетворенные или частично удовлетворенные потребности - уровень заработной платы, порядок установления окладов, отсутствие стимулирующих и социальных выплат, программ обучения персонала.

Из общего числа опрошенных (100%) часть респондентов отметила полную неудовлетворенность трудом в этой компании в связи с отсутствием ясно поставленных задач перед структурными подразделениями и сотрудниками, а также программ материального и нематериального вознаграждения, что вызывало желание таких сотрудников уволиться в ближайшее время. В то же время другую часть респондентов устраивало абсолютно все, и они не хотели каких-либо перемен в компании. Используя результаты опроса, мы сгруппировали весь персонал компании по базовым типам трудовой мотивации (по Герчикову В.И.) в целях разработки и использования форм компенсаций и вознаграждений, подходящих
каждому мотивационному типу (табл. 1).

Таблица 1

Распределение персонала компании “Метеор“
по типам мотивации


Типы мотивации Занимаемые должности Доля в общей
численности
персонала,

в %
Инструментальная Менеджеры по продажам 18
Профессиональная Администратор службы по персоналу,

начальник административно-хозяйственного
отдела, начальник транспортного цеха,

заведующий складом, специалист по охране
труда, менеджер по маркетингу, старший
бухгалтер, бухгалтер, кассир, секретарь,

экономист 22
Хозяйская Генеральный директор, финансовый директор,

главный бухгалтер, руководитель отдела
продаж 14
Патриотическая Руководители отдела маркетинга, службы
управления персоналом, начальник IT-отдела 30
Избегательная Персонал склада и транспортного цеха:

маркеры, водители погрузчиков, сборщики
заказов, водители автотранспорта 16

Такая группировка использована нами в последующих рекомендациях при построении системы компенсаций и вознаграждений.

Анализ текущих выплат персоналу

2 этап. Анализ текущих выплат персоналу (окладов, нерегулярных дополнительных выплат некоторым сотрудникам, оплата сверхурочных) проводился с целью сопоставления сложившегося уровня заработной платы с аналогичными предприятиями на рынке и для оценки внутренней сопоставимости заработной платы и наименования должности.

Доля всех выплат персоналу в ЗАО “Метеор“ в 2006 г. составляла 7,27% в торговой выручке. В сравнении с аналогичными торговыми предприятиями она значительно ниже, поскольку оптимальная доля зарплаты должна составлять в среднем 20%. Анализ уровня зарплаты по категориям персонала в ЗАО “Метеор“ проводился нами с использованием обзоров заработной платы. В частности, мы использовали обзоры консалтинговых компаний Ernst&Young и PricewaterhouseCoopers за 2006 г. В качестве примера приведены фактические данные по двум должностям компании и из обзоров заработных плат (табл. 2). Для определения внешнего соотнесения должностей фактически выполняемые функции сравнивались с описанием должности в обзорах, затем сравнивался уровень фактической базовой зарплаты (оклада) и общей компенсации. Как видно из табл. 2, например, для должности “кладовщик“ уровень оклада в компании попадает в 25-й перцентиль, а общая компенсация - в медианные значения. Эти различия обусловили дальнейший более детальный анализ содержания выполняемых функций и организации заработной платы этой категории персонала для обоснования общей стратегии компенсационных выплат.

Таблица 2

Сравнительные данные по уровню заработной платы в 2006 г.

-------------T-----------------------------T-----------------------------------------------¬
¦Наименование¦ Базовая заработная плата ¦ Общая компенсация, руб. в мес. ¦
¦ должности ¦ (оклад), руб. в мес. ¦ ¦
¦ +---------T-----------T-------+--------T---------T-----------T----------------+
¦ ¦по данным¦ по данным ¦по данным обзора¦по данным¦ по данным ¦по данным обзора¦
¦ ¦ компании¦ обзора ¦Pricewaterhouse-¦ компании¦ обзора ¦Pricewaterhouse-¦
¦ ¦ ¦Ernst&Young¦Coopers ¦ ¦Ernst&Young¦Coopers ¦
+------------+---------+-----------+----------------+---------+-----------+----------------+
¦Кладовщик ¦ 15 000 -¦ ¦ 12 907 - 16 472¦ 22 150 -¦ ¦ 12 944 - 16 637¦
¦ ¦ 17 000 ¦ ¦(1-й перцентиль ¦ 24 400 ¦ ¦(1-й перцентиль ¦
¦ ¦ ¦ ¦по 1 и 2 уровням¦ ¦ ¦по 1 и 2 уровням¦
¦ ¦ ¦ ¦должности) ¦ ¦ ¦должности) ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ 15 477 - 17 033¦ ¦ ¦ 17 185 - 17 461¦
¦ ¦ ¦ ¦(25-й перцентиль¦ ¦ ¦(25-й перцентиль¦
¦ ¦ ¦ ¦по 1 и 2 уровням¦ ¦ ¦по 1 и 2 уровням¦
¦ ¦ ¦ ¦должности) ¦ ¦ ¦должности) ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ 21 449 - 22 881¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦(медиана) ¦
+------------+---------+-----------+-------T--------+---------+-----------+----------------+
¦Водитель ¦ 12 000 -¦ 13 376 ¦ ¦ ¦ 15 520 -¦ 15 633 ¦ ¦
¦ ¦ 14 500 ¦(первый ¦ ¦ ¦ 19 780 ¦(первый ¦ ¦
¦ ¦ ¦дециль) ¦ ¦ ¦ ¦дециль) ¦ ¦
L------------+---------+-----------+-------+--------+---------+-----------+-----------------

Для должности “водитель“ базовая зарплата и общая компенсация соответствуют первому децилю, что отражает общую тенденцию для этой должности по сопоставимым предприятиям.

Аналогичные сопоставления были проведены для других должностей, что позволило также отметить определенные несоответствия. Например, должность “менеджер“ предполагает выполнение управленческих функций (руководство, влияние на бизнес-результаты, навыки межличностного общения и др.), предопределяющих более высокий уровень должностного оклада для группы руководителей. В компании ЗАО “Метеор“ некоторые менеджеры отдела продаж, секретарь общего делопроизводства, администратор по персоналу, водители транспортного цеха и складские рабочие по уровню заработной платы попали в одну группу - вспомогательный персонал (рабочие). Совершенно очевидно, что вспомогательному персоналу не могут быть свойственны управленческие или административные функции <2>. Далее, анализ выполняемых функций в ЗАО “Метеор“ должности “бухгалтер“ показал, что в большей степени содержание работы соответствует должности “учетчик“. Поэтому была поставлена задача анализа содержания выполняемых работ, их оценки, разработки новых должностных инструкций и изменения названия должностей в целях оптимизации штатного расписания.

--------------------------------
<2> Мы не рассматриваем в данном случае коллективную форму организации труда, когда рабочие могут выбирать бригадира из своего состава.

Другим слабым моментом организации оплаты труда в компании является наличие сверхурочных выплат. При анализе уровня заработной платы департамента внутренней логистики обращает на себя внимание значительный процент переработок. Так, по данным за ноябрь 2006 г., переработки по складу составили от 11 до 58%; по транспортному цеху - от 14 до 64%. Наличие переработок свидетельствует о неэффективной организации труда и заработной платы, поэтому было предложено установить нормы времени или нормы обслуживания при формировании заказов клиентам и разработать нормы времени для погрузочных работ.

Особое внимание было уделено диагностике фактических выплат по отделу продаж. Основная форма компенсации менеджерам по продажам - месячный оклад. В то же время эпизодически собственник компании осуществлял дополнительные выплаты некоторым менеджерам по продажам при перевыполнении ими объема в сравнении с предыдущим месяцем. Такой подход ставил менеджеров по продажам в неравные условия. Текучесть среди этой категории персонала и наем новых сотрудников обусловливают формирование клиентской базы в первые месяцы, а затем выход на необходимые объемы продаж. Поэтому опытные менеджеры по продажам имеют в своем клиентском портфеле как оптовых, так и розничных клиентов. До отдела доводится общий план по продажам, который устанавливается каждому сотруднику непосредственно руководителем отдела и корректируется в течение месяца для того, чтобы обеспечить общее выполнение по отделу.

Анализ фактического выполнения плана по отделу продаж за сентябрь - декабрь 2006 г. (табл. 3) показал значительные различия в результатах работы среди менеджеров. Это связано с тем, что два менеджера по продажам имеют оптовых клиентов, что позволяет им лидировать по сравнению с другими.

Таблица 3

Анализ фактических объемов продаж по отделу
за сентябрь - декабрь 2006 г.


Ф.И.О. Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Итого сентябрь -
декабрь Доля
менеджера
в общем
объеме, в %
объем
в руб. % объем
в руб. в % к
сентябрю объем
в руб. в % к
октябрю объем
в руб. в % к
ноябрю объем
в руб. в % к
сентябрю
Иванова <*> 32 676 100 39 431 120,7 36 380 111,4 34 825 95,8 143 325 106,6 28,0
Козлова <**> 20 606 100 22 382 108,6 20 841 93,1 32 456 155,7 96 285 157,5 19,0
Резник 7 777 100 6 876 88,4 8 863 113,9 10 062 113,5 34 000 129,4 6,6
Перовская 87 100 343 394,0 373 485 113,3 1 288 557,0 0,25
Архангельский 12 150 100 11 321 93,2 15 126 124,5 14 694 97,1 53 834 120,9 10,5
Серова 6 319 5 190 82,1 11 509 - 2,2
Челноков 18 344 100 15 855 86,6 18 460 100,6 19 810 107,3 72 500 107,9 14,2
Итого: 511 741 100

--------------------------------
<*> В портфеле клиентов 1 оптовик.

<**> В портфеле клиентов 2 оптовика.

Для разработки новой системы компенсаций и вознаграждений для отдела продаж был проведен анализ организации труда и использования рабочего времени менеджеров по продажам. Результаты анализа показали, что рабочее время менеджеров по продажам распределяется так: на выполнение административных обязанностей они тратят 31%, на переезды - 8%, на личные телефонные звонки и электронные послания - 17%, на разрешение проблем покупателей - 14%, на поиск новых клиентов - 20%. Из 31% времени, связанного с выполнением административных обязанностей, 35% составляют “разборки“ со складом, 20% - с бухгалтерией, до 40% времени уходит на составление отчетов руководству. Последнее представляется наиболее существенным для совершенствования организации труда и его оплаты.

Таким образом, анализ фактического состояния оплаты труда в ЗАО “Метеор“ позволил определить сильные и слабые стороны организации оплаты труда, угрозы со стороны конкурентов и неиспользованные возможности компании (табл. 4).

Таблица 4

SWOT-матрица

Положительное влияние Отрицательное влияние
Внутренняя
среда Сильные стороны:

- регулярная выплата
заработной платы;

- минимальный оклад
установлен на уровне
прожиточного минимума;

- проводится периодическая
индексация окладов;

наличие квалифицированного
персонала по продажам
продукции компании;

- возраст персонала (18 -
35 лет);

- заинтересованность
персонала в карьерном
росте;

- готовность персонала
к обучению
- лояльность большинства
сотрудников Слабые стороны:

- общая компенсация в компании
ниже, чем в аналогичных компаниях;

- не разработаны внутренние
локальные нормативные документы
по оплате труда;

- размер оклада устанавливается
собственником компании;

- отсутствуют программы
материального и морального
поощрения;

- низкий уровень заработной платы
в сравнении с конкурентами;

- рост количества сверхурочных
часов и их оплаты;

- выполнение функций за пределами
должностных обязанностей;

- отсутствие взаимосвязи между
нормой труда и нормой его оплаты;

- нарушения трудовой дисциплины;

- низкая эффективность труда;

- низкая эффективность управления
Внешняя
среда Возможности:

- ограниченность
предложения на рынке труда
квалифицированных
менеджеров по продажам
продукцией компании Угрозы:

- текучесть персонала (например,

менеджеры по продажам, маркетологи,

водители)

SWOT-анализ позволил предложить следующие направления по формированию системы компенсаций и вознаграждений в компании.

1. Упорядочить название должностей в соответствии с выполняемыми функциями.

2. Определить группы и категории персонала в зависимости от выполняемых функций по результатам экспертной оценки с использованием балльного метода.

3. Упорядочить существующие оклады с учетом роли каждого сотрудника в компании.

4. Провести оценку (аттестацию) сотрудников при переходе на новую систему компенсаций и вознаграждений для определения вклада каждого сотрудника в общие результаты деятельности компании.

5. В рамках проведения этой работы всем руководителям структурных подразделений совместно с сотрудниками (вспомогательному персоналу, служащим, специалистам, руководителям) подготовить предложения о своем вкладе в реализацию задач, стоящих перед компанией в 2006 - 2007 гг.

6. Используя систему сбалансированных показателей (Balanced Score Card), установить следующие бизнес-задачи для компании:

- Выполнение плана по объему продаж компанией.

- Перевыполнение плана по объему продаж.

- Обеспечение рентабельности продаж.

- Сокращение дебиторской задолженности.

- Обучение персонала.

- Привлечение новых клиентов.

7. Каждому подразделению определить задачи, выполнение которых будет влиять на начисление годового бонуса, используя финансовые и нефинансовые показатели.

8. Ввести сдельную форму оплаты труда для департамента внутренней логистики.

Эти предложения были положены в основу разработки компенсационной стратегии и политики компании.

Разработка компенсационной стратегии и политики

3 этап. Разработка компенсационной стратегии и политики компании предусматривает определение основных принципов принятия управленческих решений в области компенсаций и вознаграждений персонала, которые способствуют достижению организационных целей. Исходя из основных бизнес-задач, была принята стратегия управления персоналом, в рамках которой определена компенсационная стратегия и политика.

Компенсационная стратегия утверждена до 2010 г. и предусматривает внедрение конкурентоспособного компенсационного пакета при выполнении основных бизнес-задач не ниже медианных значений среди аналогичных предприятий. К 2010 г. доля выплат персоналу должна достигнуть 18% при росте производительности труда на 20%.

Компенсационная политика предполагает последовательное проведение работ по дифференциации базовой заработной платы (должностных окладов), по разработке и внедрению краткосрочной и долгосрочной программ поощрения персонала и введению социального пакета.

Обоснование структуры компенсационных выплат

4 этап. Обоснование структуры компенсационных выплат персоналу было начато с выбора схемы дифференциации базовой заработной платы.

При обсуждении принципов дифференциации базовой заработной платы была выбрана единая схема должностных окладов, которая была разработана в соответствии с методикой Watson Wyatt. Эта методика была разработана в 1978 - 1979 гг. в Великобритании.

По сравнению с методиками, получившими признание в период индустриального этапа развития экономики (например, Benge, NEMA, FES, Hay Group) и используемыми организациями для оценки работ со сложной иерархической структурой управления, в методике Watson Wyatt оцениваемые факторы более упорядоченны. Они отражают изменения в содержании работ, произошедшие в последние 30 лет, в связи с развитием сферы услуг. Последняя разработка этой компании - предложение Единой классификационной системы (ЕКС), включающей 25 уровней иерархической структуры должностей (табл. 5).

Таблица 5

Пример глобальной классификации

------------------------------------------------------------------------------------------¬
¦ Вклад “роли“ ¦
+--------------T-----------T--------T--------------T--------T--------------T--------------+
¦ Диапазон ¦Управляемый¦ ¦Самостоятель- ¦ ¦Функциональная¦ ¦
¦ уровней ¦ 1 ¦ ¦ный 3 ¦ ¦стратегия 5 FS¦ ¦
¦ +--------T--+--------+--T--------T--+--------+--T--------T--+--------------+
¦ ¦ ¦Квалифициро- ¦ ¦ Руководящий ¦ ¦ Бизнес-стратегия¦
¦ ¦ ¦ванный 2 ¦ ¦ 4 ¦ ¦ 5BS ¦
¦ +--T--T--+--T--T--T--T--+--T--T--+--T--T--T--T--+--T--T--+--T--T--T--T--T--+
¦ ¦ 1¦ 2¦ 3¦ 4¦ 5¦ 6¦ 7¦ 8¦ 9¦10¦11¦12¦13¦14¦15¦16¦17¦18¦19¦20¦21¦22¦23¦24¦25¦
+--------------+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+
¦Управленческие¦ ¦ Высшее ¦ ¦ ¦
¦специальности ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦руководство¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ первого ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ уровня ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +--+--------+--T--------+ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ Высшее ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ руководящее ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ звено ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +--+--------+--T--------T--+ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ Среднее ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ руководящее ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ звено ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +--+--------+--T--------T--+ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ Линейные ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ руководители ¦ ¦ ¦
+--------------+--------+--+--------+--------------+--------+--+--------+--+--------+--+--+
¦ Диапазон ¦Управляемый¦ ¦Самостоятель- ¦ ¦
¦ уровней ¦ 1 ¦ ¦ный 3 ¦ ¦
¦ +--------T--+--------+--T--------T--+-----------T--------------------------+
¦ ¦ ¦Квалифициро- ¦ ¦ Руководящий ¦ ¦
¦ ¦ ¦ванный 2 ¦ ¦ 4 ¦ ¦
¦ +--T--T--+--T--T--T--T--+--T--T--+--T--T--T--T--+--T--T--T--T--T--T--T--T--+
¦ ¦ 1¦ 2¦ 3¦ 4¦ 5¦ 6¦ 7¦ 8¦ 9¦10¦11¦12¦13¦14¦15¦16¦17¦18¦19¦20¦21¦22¦23¦24¦25¦
+--------------+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+--+
¦Технические ¦ ¦ Старшие ¦ ¦ ¦
¦специальности ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ специалисты ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +--------+--T--------T--+ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦Специалисты¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ---+--+-----T--T--+ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ Техники ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ---+-----T------ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ Старшие¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦служащие¦ ¦ ¦
¦ ¦ +--+--+--T--T--+ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦Служащие¦ ¦ ¦
¦ +--------+--T------ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦Вспомогате-¦ ¦ ¦
¦ ¦льный ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦персонал ¦ ¦ ¦
L--------------+-----------+--------+--+--------+--+--------+--+--------+--+--------+--+---

(Окончание см. “Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2008, N 8)

Л.Бабынина
К. э. н.,

доцент
Российской экономической академии
им. Г.В.Плеханова

Подписано в печать
25.05.2008