В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Деловая оценка водителей в ООО “Командир такси“

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2009, N 6


ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ВОДИТЕЛЕЙ В ООО “КОМАНДИР ТАКСИ“


В статье представлен алгоритм формирования системы деловой оценки производственного персонала компании, выделены компетенции водителей, разработан механизм оценки компетенций.

Целью и задачами системы деловой оценки водителей в ООО “Командир такси“ являются оптимизация организационной структуры, совершенствование системы управления персоналом, обоснованное и системное обучение персонала, формирование кадрового резерва, планирование карьеры сотрудников и контроль эффективности работы персонала.

В частности, деловая оценка направлена на создание условий личного развития сотрудников; формирование чувства причастности сотрудника к делам компании, повышение лояльности и клиентоориентированности; обеспечение условий для управления деловой карьерой персонала; формирование системы служебно-профессионального продвижения персонала; создание благоприятного социально-психологического
климата и формирование корпоративной культуры; формирование механизма обратной связи с сотрудниками исходя из их желания и потребностей. Одной из основных категорий персонала компании являются водители (водители-бригадиры), от результативности деятельности которых во многом зависит эффективность компании в целом.

Деловую оценку водителей (водителей-бригадиров) необходимо проводить в период пересмен. Сотрудники операционного управления работают в графике по 12 часов, поэтому можно приглашать на час раньше перед сменой.

Методы, с помощью которых может быть проведена оценка водителей (водителей-бригадиров):

- интервью по компетенциям;

- метод “360 градусов“;

- оценка компетенции “Знание стандарта“;

- ролевое моделирование.

Оценка водителей (водителей-бригадиров), так же как остальных сотрудников, будет проходить поэтапно.

1. Подготовительный этап

1.1. Ответственный представитель Управления по работе с персоналом подготавливает список сотрудников, подлежащих оценке. В список попадают сотрудники, прошедшие испытательный срок. Его необходимо согласовать у заместителя генерального директора по операционной деятельности.

1.2. Ответственный представитель Управления по работе с персоналом направляет в отдел маркетинга и продаж списки водителей, подлежащих оценке, с запросом на предоставление информации по жалобам либо благодарностям, поступившим на данного сотрудника. Так как все разговоры записываются, есть возможность зафиксировать конкретный заказ, который был выполнен отлично, и водитель получил за него устную благодарность, а также претензии пассажиров по предоставлению услуги.

1.3. Ответственный представитель Управления по работе с персоналом подготавливает бланки, которые будут использованы во время проведения оценки.

2. Проведение оценки

2.1. Начальник колонны, бригадир, водитель-сменщик и диспетчер заполняют индивидуальные анкеты для метода “360 градусов“.

Компетенции, которые будут использованы - лояльность и клиентоориентированность, - ключевые в работе водителей.

2.2. Ответственный представитель Управления по работе с персоналом проводит индивидуальное интервью-гайд по компетенциям “лояльность и клиентоориентированность“ (бланк 1). Бланк построен таким образом, что вопросы и ответы
на них в различных вариациях уже даны, эксперту необходимо только отмечать задаваемый вопрос и ответ на него. В ходе интервью также можно выявлять мотивирующие и демотивирующие факторы в работе сотрудника, а также пожелания в отношении организации работы.

Словарь управления персоналом. Под лояльностью подразумевают высокую степень преданности сотрудника интересам организации и порядочность по отношению к ней. Кроме того, лояльностью можно считать стремление отстаивать интересы организации при взаимодействии с клиентами и партнерами.

Интервью-гайд - (по англ. - гид) - руководство для проведения интервью с целью оценки чего-либо (опыта человека, его знаний, навыков и т.п.). Интервью-гайд определяет структуру интервью и включает в себя конкретные вопросы, направленные на выявление предмета оценки (его наличие или отсутствие) и варианты интерпретации ответов (положительные/отрицательные индикаторы).

Чаще всего интервью-гайд составляется для проведения интервью по компетенциям. Для каждой компетенции выбирается необходимый и достаточный список вопросов, наилучшим образом позволяющих оценить уровень развития заданных компетенций. Кроме самих вопросов крайне важно сформировать правила интерпретации ответов интервьюируемого, для чего в интервью-гайде описываются варианты содержания ответов, подтверждающие или опровергающие наличие данной компетенции у собеседника.

Бланк 1

Интервью по компетенциям с использованием гайда

Лояльность


-------------------------------T------------------------------------------¬
¦ Вопросы ¦ Индикаторы ¦
+------------------------------+------------------------------------------+
¦--¬ Какова миссия вашей ¦Позитивные индикаторы: ¦
¦¦ ¦ компании? Сколько ¦--¬ Знает миссию компании и говорит о ¦
¦L-- сотрудников вашей ¦¦ ¦ мотивирующей роли миссии компании. ¦
¦компании знают миссию и ¦L-- ¦
¦стратегические цели компании? ¦--¬ Увязывает стратегические цели компании¦
¦Какая работа в этом ¦¦ ¦ и повседневную работу своего ¦
¦направлении велась? Кто ¦L-- подразделения. ¦
¦являлся инициатором этой ¦--¬ Описывает собственные действия, ¦
¦работы? ¦¦ ¦ направленные на повышение ¦
¦--¬ Каковы стратегические ¦L-- эффективности работы команды ¦
¦¦ ¦ цели
компании? Какие из ¦(формулирование общей цели, распределение ¦
¦L-- этих целей вам кажутся ¦ролей, введение правил и процедур ¦
¦достижимыми, а какие нет? ¦взаимодействия...). ¦
¦--¬ Насколько задачи вашего ¦--¬ Выделяет ключевые факторы ¦
¦¦ ¦ подразделения ¦¦ ¦ эффективности команды: ориентация на ¦
¦L-- соответствовали ¦L-- общий результат, способность слушать ¦
¦стратегическим целям ¦друг друга и учитывать различные мнения, ¦
¦компании? Что вы для этого ¦положительный настрой по отношению к ¦
¦делали? ¦другим членам команды, открытый обмен ¦
¦--¬ Насколько повседневная ¦информацией. ¦
¦¦ ¦ работа вашего ¦--¬ Говорит в терминах общего результата ¦
¦L-- подразделения ¦¦ ¦ компании, в противовес терминологии ¦
¦соответствовала ¦L-- конкуренции. Приводит аргументы в ¦
¦стратегическим целям ¦поддержку совместной работы с другими ¦
¦компании? ¦подразделениями/представителями заказчика.¦
¦--¬ Насколько формализована ¦--¬ Приводит примеры предпринятых им ¦
¦¦ ¦ корпоративная культура ¦¦ ¦ специальных усилий, направленных на ¦
¦L-- вашей компании? В каких ¦L-- повышение командного духа и ¦
¦документах она отражена? ¦формирующих отношения взаимоподдержки в ¦
¦Какие позитивные стороны ¦компании/подразделении. ¦
¦корпоративной культуры вы ¦--¬ Приводит примеры своих действий по ¦
¦видите и какие негативные? ¦¦ ¦ формированию у сотрудников чувства ¦
¦--¬ Что лично вы делали для ¦L-- гордости, сопричастности (...) ¦
¦¦ ¦ создания и поддержания ¦компании. ¦
¦L-- корпоративной культуры ¦Негативные индикаторы: ¦
¦компании? ¦--¬ Миссия компании для кандидата пустой ¦
¦--¬ Насколько персонал вашей ¦¦ ¦ звук и ненужное изобретение. ¦
¦¦ ¦ компании лоялен? ¦L-- ¦
¦L-- Приведите пример. ¦--¬ Скептически относится к наличию ¦
¦--¬ Если в компании задержат ¦¦ ¦ стратегических целей компании. ¦
¦¦ ¦ заработную плату - какой ¦L-- ¦
¦L-- процент персонала ¦--¬ Не связывает
повседневную работу с ¦
¦останется работать? Почему? ¦¦ ¦ целями компании. ¦
¦--¬ На чем вы делали акценты ¦L-- ¦
¦¦ ¦ в мотивации персонала ¦--¬ Корпоративная культура не принимается ¦
¦L-- вашей компании? ¦¦ ¦ как элемент мотивации персонала. ¦
¦--¬ Насколько, по вашей ¦L-- ¦
¦¦ ¦ оценке, ваши сотрудники ¦--¬ Вся система мотивации в компании ¦
¦L-- гордятся тем, что они ¦¦ ¦ строилась только на материальной ¦
¦работают в компании? ¦L-- основе. ¦
¦Предпринимали ли вы какие- ¦--¬ Считает, что персонал работает только ¦
¦либо действия по формированию ¦¦ ¦ за деньги. ¦
¦корпоративной идентичности у ¦L-- ¦
¦своих сотрудников? Какие? ¦--¬ Лояльность персонала подвергается ¦
¦Приме𠦦 ¦ сомнению. ¦
¦ ¦L-- ¦
¦ ¦--¬ На протяжении всего интервью кандидат ¦
¦ ¦¦ ¦ в большей степени использует ¦
¦ ¦L-- терминологию “его личных достижений“, ¦
¦ ¦в противовес терминологии общего ¦
¦ ¦результата (“мы“, “команда“...) ¦
L------------------------------+-------------------------------------------

Клиентоориентированность

-------------------------------T------------------------------------------¬
¦ Вопросы ¦ Индикаторы ¦
+------------------------------+------------------------------------------+
¦--¬ Приведите пример ¦Позитивные индикаторы: ¦
¦¦ ¦ проблемной ситуации, ¦--¬ Приводит примеры конкретных действий, ¦
¦L-- возникшей у вас во ¦¦ ¦ направленных на создание процедур для ¦
¦взаимоотношениях с клиентом. ¦L-- поддержания отношений с клиентом. ¦
¦В чем вы видите причины ¦--¬ Приводит примеры, когда пошел на ¦
¦возникновения проблемы? Какие ¦¦ ¦ уступки клиенту с целью поддержания и ¦
¦действия вы предприняли в ¦L-- развития с ним долгосрочных отношений.¦
¦данной ситуации? Как ¦--¬ Приводит положительные отзывы со ¦
¦разрешилась ситуация? ¦¦ ¦ стороны клиентов в свой адрес ¦
¦--¬ Приведите пример клиента, ¦L-- (называет конкретные проекты ¦
¦¦ ¦ с которым у вас ¦и фигуры). ¦
¦L-- установился идеальный ¦--¬ Из рассказа кандидата следует, что он ¦
¦контакт. За счет чего вам ¦¦ ¦ прилагает специальные усилия, ¦
¦удалось выстроить такой ¦L-- направленные на выявление и ¦
¦контакт? ¦структурирование запроса клиента (уточняет¦
¦--¬ Приведите пример трудного ¦потребности клиента, специфику его ¦
¦¦ ¦ для вас клиента. В чем ¦деятельности, демонстрирует клиенту ¦
¦L-- состоит его трудность для ¦преимущества того или иного решения...). ¦
¦вас? Как вы строили с ним ¦--¬ Относится с пониманием к ситуации, что¦
¦взаимодействие? ¦¦ ¦ клиент не может точно сформулировать ¦
¦--¬ “Философский вопрос“: ¦L-- свой запрос. ¦
¦¦ ¦ Бывают ли такие клиенты, ¦--¬ Приводит примеры разработанных им ¦
¦L-- которые полностью ¦¦ ¦ инноваций, которые открыли перед ¦
¦довольны работой исполнителя? ¦L-- компанией новые возможности. ¦
¦От чего это зависит? ¦--¬ Приводит примеры своих действий ¦
¦Приведите какой-либо яркий, ¦¦ ¦ (публикации, презентации...), ¦
¦иллюстрирующий ваше мнение ¦L-- направленных на формирование ¦
¦пример из опыта. ¦положительного образа работодателя на ¦
¦--¬ Часто ли вам приходилось ¦рынке. ¦
¦¦ ¦ работать с ¦--¬ Знает, кто является его внешним и ¦
¦L-- “привередливыми“ ¦¦ ¦ внутренним клиентом, четко ¦
¦клиентами? Приведите пример, ¦L-- представляет его потребности. ¦
¦какие действия вы ¦--¬ Приводит примеры изучения потребностей¦
¦предприняли? Каков был ¦¦ ¦ клиентов. ¦
¦результат? ¦L-- ¦
¦--¬ Часто ли вам приходилось ¦--¬ Приводит примеры результатов своей ¦
¦¦ ¦ сталкиваться с клиентами, ¦¦ ¦ работы соответствующих стандартам, ¦
¦L-- которые сами не знают ¦L-- предъявляемым клиентом. ¦
¦чего они хотят? Пример. Какие ¦--¬ Демонстрирует внимательное и ¦
¦действия вы предприняли? ¦¦ ¦ уважительное отношение к интервьюеру, ¦
¦Какова была ваша цель? Чем ¦L-- дает развернутые ответы на задаваемые ¦
¦завершилась ситуация? ¦вопросы. ¦
¦--¬ Случалось ли в вашем ¦Негативные индикаторы: ¦
¦¦ ¦ опыте, когда вы помогли ¦--¬ В рассказе часто ссылается на ¦
¦L-- клиенту за рамками вашей ¦¦ ¦ “капризных“, “неконструктивных“ ¦
¦ответственности? Приведите ¦L-- клиентов. ¦
¦пример. С чем было связано, ¦--¬ Говорит, что клиент “по определению“ ¦
¦что вы так поступили? Как ¦¦ ¦ всегда чем-то да недоволен и с этим ¦
¦часто вам приходится иметь ¦L-- ничего не сделаешь. ¦
¦дело с такими ситуациями? ¦--¬ Из рассказа кандидата понятно, что он ¦
¦--¬ Бывало ли у вас в опыте, ¦¦ ¦ не ищет новых возможностей в работе с ¦
¦¦ ¦ когда вы предвидели новые ¦L-- клиентом, а скорее “пассивно ¦
¦L-- потребности клиента? ¦откликается“ на его текущие запросы. ¦
¦Предпринимали ли вы какие- ¦--¬ Говорит, что “удовлетворенность“ ¦
¦либо шаги, чтобы быть готовым ¦¦ ¦ заказчика зависит в большой степени от¦
¦к новым запросам клиента? ¦L-- его личности, а не от усилий ¦
¦Какие? ¦исполнителя. ¦
¦ ¦--¬ Говорит, что слушать клиента ¦
¦ ¦¦ ¦ бесполезно, поскольку тот не ¦
¦ ¦L-- компетентен в соответствующей области.¦
¦ ¦--¬ Объясняет свою “пассивную позицию“ в ¦
¦ ¦¦ ¦ работе с клиентом ограниченностью ¦
¦ ¦L-- своих должностных полномочий. ¦
¦ ¦--¬ Приводит примеры ситуаций отказа ¦
¦ ¦¦ ¦ клиенту в уступке, помощи. ¦
¦ ¦L-- ¦
¦ ¦--¬ Плохо ориентируется в рыночной ¦
¦ ¦¦ ¦ ситуации, затрудняется назвать ¦
¦ ¦L-- “будущие“ запросы клиентов. ¦
¦ ¦--¬ Во время интервью не внимателен к ¦
¦ ¦¦ ¦ вопросам интервьюера, не контактен. ¦
¦ ¦L-- ¦
L------------------------------+-------------------------------------------

Выводы ________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

2.3. Ответственный представитель Управления по работе с персоналом демонстрирует оцениваемому сотруднику фотоматериал, в котором он должен отметить нарушения стандарта. Фотографии на тему “Плохой/хороший сервис“ уже готовы. Ответственный представитель Управления по работе с персоналом формирует мини-группы либо индивидуально каждого сотрудника приглашает к автомобилю для проведения оценки знания стандарта. Результаты заносятся в бланк оценки “Знание стандарта“ (бланк 2). Оцениваемому сотруднику необходимо рассказать, что должно находиться в автомобиле (минеральная вода, свежая пресса, влажные салфетки и т.д.) и каким образом должно быть разложено.

Бланк 2

Оценка компетенции “знание стандарта“

Ф.И.О. эксперта ________________________________
Ф.И.О. оцениваемого ____________________________
Правила работы с бланком:

Заполните таблицу, отметив соответствие (или несоответствие) по каждой позиции.

Дата Дата Дата Дата
N
п/п Фразы по стандарту Да Нет Да Нет Да Нет Да Нет
1. Встреча и приветствие пассажира: “Добрый
день/утро/вечер/ночь. Вы (имя)? Садитесь,

пожалуйста“
2. Уточнение маршрута: “Мы с Вами следуем
(точка маршрута)? Есть ли у вас какие-
либо пожелания?“
3. В салоне есть свежий номер новостей и
минеральная вода, если вам что-то
понадобится - обращайтесь
4. Если пассажир хочет закурить: “В
автомобиле не курят, если вы хотите
покурить, я могу остановиться, и вы
покурите. Вы знакомы с нашими тарифами?“
5. Прибытие на место: “С Вас... сейчас я
выпишу чек“
6. Если пассажир собирается покинуть
автомобиль: “Одну минуту, я помогу вам
выйти“
7. Прощание: “Спасибо, что воспользовались
услугами нашей компании. Всего доброго“
Итого по ситуации
Дата Дата Дата Дата
N
п/п Стандарт комплектации автомобиля Да Нет Да Нет Да Нет Да Нет
1. Газета “Ведомости“ - 1 экз. в заднем
кармане пассажирского сиденья, 1 экз. в
багажнике
2. Вода - 7 бутылок на смену: 1 - отделение
задней правой двери, 1 - отделение задней
левой двери, 1 - отделение передней
пассажирской двери
3. Зонт - 1 шт. - отделение передней двери
со стороны водителя
4. Влажные салфетки - 10 шт.: 2 шт. -
отделение передней двери со стороны
пассажира, 2 шт. - отделение задней
правой двери, 2 шт. - отделение задней
левой двери, остальные в багажнике
5. Леденцы - 10 шт. - места, отведенные для
пепельниц: на правой задней двери, на
левой задней двери, пепельница на торпеде
6. Тарифы на услуги компании - 2 экз. (на
рус. и англ. языке) - задний карман
сиденья водителя
7. Визитные карточки компании - 20 шт. -
выдвигающийся пенал на передней торпеде
8. Буклеты компании - 5 шт.: 1 шт. - задний
карман пассажирского сиденья, остальные
в багажнике
Итого по ситуации
Итого знание стандарта

2.4. Ответственный представитель Управления по работе с персоналом моделирует ситуацию взаимодействия пассажира с водителем, оценивая при этом, насколько водитель проявляет компетенции, связанные со стандартом. Результаты заносятся в тот же бланк.

3. Заключительный этап

3.1. Ответственный представитель Управления по работе с персоналом подсчитывает результаты и составляет индивидуальные отчеты по оцененным сотрудникам. Расчет происходит аналогично расчету для сотрудников диспетчерской службы.

3.2. Ответственный представитель Управления по работе с персоналом предоставляет индивидуальные отчеты по оцененным сотрудникам заместителю генерального директора по операционной деятельности, который пишет рекомендации и совместно с ответственным представителем Управления по работе с персоналом делает выводы о выдвижении сотрудника в кадровый резерв. В конце месяца необходимо составлять сводный отчет и график.

Для удобства и простоты вариаций выводов всего 4 (табл. 1):

- не соответствует занимаемой должности (если какая-либо компетенция менее 50%);

- соответствует занимаемой должности (если какая-либо компетенция от 50 до 60%);

- полностью соответствует занимаемой должности (если какая-либо компетенция от 60 до 70%);

- рекомендован в кадровый резерв (если какая-либо компетенция от 70%, а также по результатам интервью).

Таблица 1

Отчет по оценке водителей (водителей-бригадиров)
на 01.11.2008


N
п/п Ф.И.О.

оцениваемого
сотрудника
Выводы
Лояльность Клиенто-
ориентированность Знание
стандарта
1 Андреев
Валерий
Аркадьевич Соответствует
требованиям
компании
занимаемой
должности 57 50 100
2 Ансоков
Анзор
Аликович Рекомендован в
кадровый резерв 67 77 100
3 Артемов
Игорь
Владимирович В полной мере
соответствует
требованиям
компании
занимаемой
должности 75 73 90
4 Ачкасов
Сергей
Юрьевич В полной мере
соответствует
требованиям
компании
занимаемой
должности 67 67 100
5 Великанов
Алексей
Сергеевич В полной мере
соответствует
требованиям
компании
занимаемой
должности 70 62 85
6 Васильев
Владимир
Валерьевич В полной мере
соответствует
требованиям
компании
занимаемой
должности 83 83 97
7 Варламов
Дмитрий
Викторович В полной мере
соответствует
требованиям
компании
занимаемой
должности 57 67 100
8 Ильинский
Сергей
Сергеевич В полной мере
соответствует
требованиям
компании
занимаемой
должности 62 63 100
9 Каюмов Ринат
Рифатович Рекомендован в
кадровый резерв 73 64 100
10 Киричук
Алексей
Константинович Рекомендован в
кадровый
резерв 80 88 100
11 Казин Родион
Вячеславович Рекомендован в
кадровый
резерв 77 78 100
12 Кузнецов
Александр
Викторович В полной мере
соответствует
требованиям
компании
занимаемой
должности 78 68 100
13 Петросян
Аркадий
Юрьевич В полной мере
соответствует
требованиям
компании
занимаемой
должности 67 77 100
14 Переплетчиков
Владимир
Маркович В полной мере
соответствует
требованиям
компании
занимаемой
должности 67 62 100
15 Сергеев
Андрей
Андреевич В полной мере
соответствует
требованиям
компании
занимаемой
должности 80 76 100
16 Турянский
Виталий
Викторович Соответствует
требованиям
компании
занимаемой
должности 72 57 87
17 Уткин
Владислав
Сергеевич Соответствует
требованиям
компании
занимаемой
должности 60 65 100
18 Шашко
Владимир
Климентьевич Соответствует
требованиям
компании
занимаемой
должности 62 60 100

Литература

1. Методическое пособие “Оценка персонала“. Авторы-составители Н. Володина, С. Иванова, Т. Кий, С. Жабинская, Ю. Бакай, В. Пиримова, Ю. Милованова. Приложение к журналу “Справочник по управлению персоналом“, 2005. 63 с.

2. Чугунова А. Пять ошибок оценщика. Как правильно проводить деловую оценку персонала // Секрет фирмы.

3. Варламова Е. Оценка персонала по методу “360 градусов“ // “Кадровое дело“.

О.Котельникова
Руководитель группы оценки
ООО “Командир такси“
г. Москва

Подписано в печать
12.05.2009