В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Как разработать эффективную стратегию управления персоналом

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2009, N 3


КАК РАЗРАБОТАТЬ ЭФФЕКТИВНУЮ СТРАТЕГИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ


В статье раскрываются преимущества и проблемы стратегического управления персоналом, определяется порядок разработки кадровой стратегии. Описан опыт разработки стратегии управления персоналом в конкретной организации.

Словарь управления персоналом. Стратегическое управление персоналом - это подход к принятию решений по поводу намерений и планов организации, касающихся стратегии, политики и практики отношений трудового найма, поиска и отбора сотрудников, обучения, развития, управления показателями работы, вознаграждения и трудовых отношений.

Основанием для внедрения в организации стратегического управления персоналом (человеческими ресурсами) является то ощутимое преимущество, которое дает наличие согласованной и осознанной базы для разработки подходов к управлению людьми, рассчитанных на
длинную перспективу.

Сущность и основные подходы к стратегическому
управлению персоналом


Определяющая характеристика стратегического управления персоналом - его комплексность. Стратегическое управление персоналом обращается к широкому кругу организационных вопросов, связанных с изменениями в структуре и культуре, эффективностью работы в организации и ее показателями, соответствием ресурсов будущим потребностям, развитием отличительных способностей, управлением знаниями и управлением переменами.

Основной целью стратегического управления персоналом является создание долгосрочных конкурентных преимуществ за счет обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками.

Среди основных подходов к стратегическому управлению персоналом выделяют следующие.

Стратегическое управление персоналом, ориентированное на ресурсы, основывается на том, что преимущества в конкуренции можно добиться, если фирма получит и разовьет человеческие ресурсы, которые позволят ей быстрее обучаться и эффективнее применять свои знания, чем ее конкуренты. Одним из ключей к достижению преимущества в конкурентной борьбе является способность устанавливать различие между тем, что дает своим клиентам данная организация, и тем, что могут дать ее конкуренты. Такое отличие может быть достигнуто при наличии стратегии управления персоналом, которая обеспечивает: 1) кадры более высокого качества, чем у конкурентов; 2) уникальный интеллектуальный капитал, которым обладает данная организация, развивается и обучается; 3) развивается культура, которая поощряет организационное обучение. Целью ориентированного на ресурсы подхода является улучшение качества ресурсов - достижение стратегического соответствия между ресурсами и благоприятными возможностями и получения добавленной стоимости от эффективного размещения ресурсов.

Подход, ориентированный на потенциал ресурсов, имеет дело с приобретением, развитием и сохранением интеллектуального капитала. Кадровые ресурсы рассматриваются в качестве основного источника конкурентного преимущества.

Существуют три основных подхода к разработке стратегий управления персоналом, сформулированные Р. Ричардсоном и М. Томпсоном [3]: подход “наилучшего практического решения“; подход “наилучшего соответствия“; “конфигурационный“ подход или
“связывание в один узел“.

Подход “наилучшего практического решения“ основан на убеждении, что существует набор превосходных практических решений по управлению персоналом, который, если его применять, улучшит показатели работы организации.

Данный подход при своей кажущейся справедливости имеет ряд недостатков:

1) все эти практические решения могут считаться хорошими, но в соответствии с теорией относительности, трудно согласиться, что они всегда являются лучшими;

2) то, что хорошо работает в одной организации, необязательно будет хорошо работать в другой, поскольку может не соответствовать стратегии новой организации, ее культуре, стилю управления, технологии или практике работы;

3) существует опасность в механическом согласовании стратегии с практикой управления персоналом.

Подход “наилучшего соответствия“ основан на убеждении, что “наилучшее соответствие“ более важно, чем лучшие практические решения.

Стратегия управления персоналом должна соответствовать стратегии данной компании (вертикальное соответствие). Но лучше, чтобы она была неотъемлемой частью стратегии предприятия и вносила бы свой вклад в процесс планирования бизнеса. Вертикальная интеграция необходима для того, чтобы обеспечить согласованность стратегии предприятия и стратегии в области человеческих ресурсов, так чтобы первая поддерживала реализацию второй и помогала определять ее.

Кроме того, необходимо горизонтальное соответствие между различными аспектами стратегии управления персоналом. Конечная цель этого - нахождение последовательного подхода к управлению людьми, при котором различные практические решения поддерживают друг друга.

Исходным пунктом процесса реализации подхода “наилучшего соответствия“ является анализ деловых потребностей организации в контексте ее окружения (культура, структура, технология, процессы). Это может точно указать, что необходимо сделать. После этого полезно собрать и перемешать различные ингредиенты “лучших практических решений“ и выбрать некий подход, который будет использовать те практические шаги, которые соответствуют выявленным потребностям бизнеса.

Но существуют проблемы и при реализации подхода наилучшего соответствия. Поиск “модели
соответствия“ также ограничен невозможностью моделирования всех случайных переменных, сложностью показа их взаимосвязей и влияний, которые изменения одной из переменных оказывают на другие“. Организациям в этой связи следует меньше заботиться о наилучшем соответствии или лучших практических решениях и быть более восприимчивыми к процессам организационных изменений, чтобы “не попасть в ловушку логики рационального выбора“.

Подход “связывание в один узел“ - это разработка и внедрение нескольких практических решений управления персоналом вместе, при этом они влияют друг на друга и, следовательно, дополняют и поддерживают друг друга.

Трудность реализации указанного подхода заключается в том, что необходимо решить, какой метод соотношения различных практических шагов является наилучшим. Нет доказательств, что один “пучок“ в большинстве случаев лучше другого.

Обобщая сказанное, необходимо отметить также, что стратегическое управление персоналом является целостным: оно понимает организацию как единое целое и обращается к тем подходам, которые должны быть предприняты в рамках всей организации для того, чтобы она оказалась способна достичь корпоративных стратегических целей. Стратегическое управление персоналом не интересуют изолированные программы и методы или узконаправленные программы.

Можно представить формирование стратегии управления персоналом как рациональный и линейный процесс (рис. 1).


Линейная модель стратегического управления персоналом


--------------------------------------¬
¦------------------------------------¬¦
---------->¦¦ Бизнес-стратегия ¦¦<--------¬
--------+--------¬ ¦L------------------------------------¦ -------+------¬
¦Внутренняя среда¦ L-------------------------------------- ¦Внешняя среда¦
L-------T--------- --------------------------------------¬ L------T-------
L--------->¦------------------------------------¬¦<---------
¦¦ Общая стратегия ¦¦
¦¦ управления персоналом ¦¦
¦L------------------------------------¦
L-----------------T--------------------
-------------------T---------+--------T-------------------¬
¦/ ¦/ ¦/ ¦/
--------+-------¬ --------+-------¬ --------+--------¬ --------+-------¬
¦ Стратегия ¦ ¦ Стратегия ¦ ¦ Стратегия ¦ ¦ Стратегия ¦
¦ обеспечения ¦ ¦ развития ¦ ¦ вознаграждения ¦ ¦взаимоотношений¦
¦ персоналом ¦ ¦ персонала ¦ ¦ персонала ¦ ¦ ¦
L---------------- L---------------- L----------------- L----------------

Рис. 1

Из рис. 1 видно, что общая стратегия управления персоналом вытекает из стратегии бизнеса и создает конкретные стратегии в основных сферах управления персоналом. Все это связано с систематическими исследованиями внутреннего и внешнего окружения организации, которая определяет, какие вопросы бизнеса, организации и управления персоналом необходимо рассматривать.

Поскольку стратегии, как правило, выражаются в абстрактной форме, их следует преобразовывать в программы с четко сформулированными целями и реалистичными задачами. Но реализация стратегий через конкретные действия - это нелегкий процесс. Термин “стратегическое управление персоналом“ на практике иногда означает не более, чем обобщение нескольких идей по поводу политики в сфере персонала, иногда - описывает некоторый краткосрочный план, например, увеличение процента удержания молодых специалистов.

Разработка и реализация стратегий управления персоналом

Препятствия, которые могут встретиться на пути стратегий управления персоналом, часто бывают связаны с непониманием стратегических потребностей конкретного предприятия, в результате чего данные инициативы выглядят неуместными. Эта проблема усугубляется, если факторы окружения и культуры, которые влияют на сущность стратегии, не принимаются во внимание.

Внедрение также будет трудным, если изолированно следовать курсу одной инициативы; если все, кого касаются новые инициативы, и особенно представители высшего руководства, не принимают их.

Серьезным препятствием может быть и нежелание руководителей подразделений воспринять новые инициативы как свои собственные или развивать те навыки, которые им необходимы для исполнения своей роли в их реализации. Также необходимо обеспечить процессы поддержки инициатив и необходимые финансовые и людские ресурсы.

Для преодоления
препятствий необходимо пройти этапы, представленные в табл. 1.

Таблица 1

Этапы разработки и реализации стратегии управления
персоналом


Этап Содержание этапа
1. Проведение
первоначального
анализа Первоначально следует проанализировать потребности
организации, корпоративную культуру и факторы внешней
и внутренней среды. Основой может стать SWOT-анализ
(анализ сильных и слабых сторон, благоприятных
возможностей и опасностей, с которыми сталкивается
организация) или
PESTLE-анализ (политическая, экономическая, социальная,

технологическая, правовая среда и окружение, в котором
работает организация)
2. Формулирование
стратегии Формулировка должна логически обосновывать стратегию
и раскрывать ее цели, стоимость и выгоды
3. Получение
поддержки Особое внимание нужно уделить получению поддержки со
стороны высшего руководства, руководителей
подразделений и работников
в целом
4. Оценка
препятствий Необходимо оценить потенциальные препятствия на пути
реализации стратегии, особенно те, которые связаны с
безразличием, враждебным восприятием и нехваткой
поддерживающих процессов или ресурсов. Если нельзя
уверенно сказать, что данная инициатива будет
поддержана в достаточной мере, лучше подождать
с ее внедрением
5. Подготовка
планов действий Эти планы должны четко показывать, что должно быть
сделано, кто должен это сделать и когда это должно быть
завершено. Желательно, чтобы был некоторый
предварительный план, который показывал бы этапы
внедрения, необходимые на каждом из них ресурсы и сроки
осуществления каждого этапа и всей программы в целом.

План действий должен кратко излагать программы, которые
могут потребоваться: консультаций, участия,

распространения информации и обучения. В нем должно
быть оговорено, каким образом будет отслеживаться
прогресс, и указаны критерии измерения достигнутых
результатов

6. Управление
реализацией Этот шаг необходимо осуществлять, следуя
предварительному плану или плану действий. Он включает
в себя мониторинг прогресса и разрешение возникающих
проблем
7. Последующие
мероприятия и
оценка Ничего нельзя принимать на веру. Необходимо отслеживать
и оценивать результаты каждой инициативы. Это можно
осуществлять с помощью сбалансированной системы
показателей. На этом этапе следует указать путь
дальнейших действий, исправив первоначальные
предложения, обеспечить дополнительную поддержку
руководителям подразделений, улучшить коммуникации
и обучение, удовлетворить потребности в дополнительных
ресурсах

Далее представлены материалы, отражающие ход и результаты разработки стратегии управления персоналом в ООО “Мираж“, оказывающем населению косметологические и стоматологические услуги.

Стратегические цели организации на период 2008 - 2012 гг. определены следующим образом:

- увеличение стоимости организации на XXX%;

- обеспечение системной надежности и устойчивого качества услуг;

- создание уникальных конкурентных преимуществ.

В табл. 2 представлены результаты SWOT-анализа, который позволил выявить угрозы и возможности, открывающиеся перед организацией, а также, в связи с этим, сильные и слабые стороны существующей системы управления персоналом.

Таблица 2

SWOT-матрица для формирования и реализации стратегии
управления персоналом


Угрозы (T) Возможности (O)
T1. Высокая конкуренция на рынке
парикмахерских услуг.

T2. Затруднен выход на целевые
аудитории через СМИ.

T3. Отсутствует целенаправленная
деятельность организации в области
маркетинга и
финансово-экономической области.

T4. Дублирование функций
руководителей, размытость связей в
организационной структуре
управления.

T5. Потеряна управляемость в
территориально-обособленных
подразделениях.

T6. Организационная структура
управления и система мотивации не
обеспечивают эффективность
достижения стратегических целей.

T7. Отсутствует нормативно-
методическая база для регламентации
управленческой деятельности, что
приводит к несоответствию методов
управления жизненному циклу
организации.

T8. Руководство не уделяет внимания
эффективности взаимодействия
менеджеров.

T9. Руководители организации не
обладают навыками менеджмента, не
мотивированы на эффективную работу
и не являются “ключевым“
персоналом.

T10. Управленческая деятельность не
обеспечена поддержкой программных
средств.

T11. Отсутствует система внедрения
и управления инновациями.

T12. Нехватка квалифицированного
персонала.

T13. Руководство не рассматривает
организационную культуру, как
мощный стратегический инструмент O1. Наличие собственных денежных
средств для проведения стратегических
преобразований в организации.

O2. Хорошая транспортная доступность
организации.

O3. Близость московских учебных
заведений.

O4. Низкая конкуренция на рынке
медицинских услуг.

O5. Обширная целевая аудитория с
большим потенциалом.

O6. Рациональное распределение
функциональных связей в
организационной структуре управления.

O7. Быстрое реагирование на изменения
внешней среды.

O8. Гибкое оперативное управление.

O9. Низкий уровень бюрократии.

O10. Централизация власти,

единоначалие.

O11. Возможность привлечения и
удержания иногородних специалистов
высокого профессионального уровня и
молодых специалистов из Москвы.

O12. Равномерное распределение
персонала по возрасту: 31% -
в возрасте до 30, 31% - в возрасте
от 31 до 40.

O13. Большинство руководителей
работают в организации с “первых
дней“ и являются командой.

O14. Хорошо налажены
внутриорганизационные межличностные
коммуникации.

O15. Высокий потенциал внутреннего
рынка рабочей силы
Слабые стороны (W) Сильные стороны (S)
W1. Должность руководителя службы
персонала (начальник отдела кадров)
не соответствует поставленным
стратегическим целям и задачам.

W2. Не реализованы важные для
стратегического управления функции:

- стратегическое планирование;

- кадровое планирование и
бюджетирование;

- кадровый контроллинг;

- кадровый аудит;

- деловая оценка персонала;

- управление мотивацией;

- развитие организационной
структуры управления;

- обеспечение программной поддержки
управления персоналом.

W3. Слабое финансирование СУП.

W4. Отсутствие
внутриорганизационных
информационных коммуникаций и
программного обеспечения S1. Обеспечивается оперативное
реагирование на изменения во внешней
среде и быстрое принятие решений.

S2. Осуществляется неформальный
подход к стимулированию и контролю за
деятельностью персонала.

S3. Рациональное распределение
функций СУП по линейным и
функциональным менеджерам.

S4. Руководитель службы управления
персоналом обладает достаточным
опытом, квалификацией, компетенциями
и личностными качествами для
достижения стратегических целей

Для достижения целей и задач организационной стратегии и в соответствии с результатами анализа, представленными в SWOT-матрице, была определена стратегия управление персоналом, которая предполагает реализацию следующих задач:

- в рамках перспективы “Инфраструктура“ (объединяет задачи, направленные на обеспечение качественной работы организации) - своевременное обеспечение организации персоналом требуемой квалификации и в необходимом количестве;

- в рамках перспективы “Экономика“ (объединяет задачи, направленные на повышение экономической эффективности деятельности компании) - воспроизводство квалифицированного персонала;

- в рамках перспективы “Рынки“ (объединяет задачи, направленные на повышение эффективности работы ООО “Мираж“ на всех рынках) - повышение привлекательности организации как работодателя;

- в рамках перспективы “Внутренние процессы“ (данная перспектива объединяет задачи, направленные на совершенствование системы управления персоналом, технологизацию процессов управления персоналом) - оптимизация процессов управления персоналом;

- в рамках перспективы “Потенциал“ (данная перспектива объединяет задачи, направленные на интенсивное развитие и воспроизводство профессиональных и управленческих компетенций персонала организации (кадровый потенциал), на максимизацию доходов в среднесрочной и долгосрочной перспективе за счет роста производительности и качества услуг (производственный потенциал), на создание и развитие уникальных конкурентных преимуществ (потенциал развития) - развитие компетенций и квалификаций персонала, гармоничное развитие персонала.

Взаимосвязь стратегических задач управления персоналом и стратегических целей организации представлена в табл. 3.

Таблица 3

Взаимосвязь стратегических задач управления персоналом
и стратегических целей и задач организации


N

Стратегические
цели и задачи
компании Стратегические задачи направления
Своевременное
обеспечение
организации
персоналом
требуемой
квалификации
и в
необходимом
количестве Воспроизводство
квалифицирован-
ного персонала Повышение
привлека-
тельности
организации
как
работодателя
для
собственных
работников
также на
рынке труда Оптимизация
процессов
управления
персоналом Развитие
компетенций
и
квалификаций
персонала Гармоничное
развитие
персонала
1. Увеличение стоимости организации на XXX%
1.1. Увеличение доходов
за счет роста
производительности
услуг Х Х Х Х
1.2. Увеличение доходов
за счет повышения
качества
организационного
управления Х Х Х Х
1.3. Увеличение доли
продаж на рынке
услуг за счет
обеспечения
конкурентного
ценообразования и
качества услуг Х Х Х Х
1.4. Повышение
прибыльности за
счет роста
операционной
эффективности,

т.е. повышения
эффективности
технологических и
бизнес-процессов,

проектирования
эффективной
организационной
структуры
управления;

создания систем
управленческого
учета и
отчетности,

внедрение
адекватной системы
стимулирования
персонала,

формирования
нормативной базы Х Х Х Х Х
2. Обеспечение системной надежности и устойчивого качества услуг
2.1. Разработка и
внедрение системы
контроля качества
услуг Х Х Х
2.2. Модернизация и
замена устаревшего
и изношенного
оборудования Х Х Х Х
2.3. Достижение и
поддержание
современного
уровня
автоматизированных
систем управления
технологическими и
управленческими
процессами Х Х Х Х Х Х
3. Создание уникальных конкурентных преимуществ
3.1. Формирование
организационной
культуры Х Х Х Х Х Х
3.2. Создание системы
управления
инновациями Х Х Х Х Х Х

В табл. 4 представлены ключевые показатели стратегии управления персоналом, связанные с выполнением вышеперечисленных задач и определяющие динамику достижения ключевых показателей эффективности ООО “Мираж“.

Таблица 4

Карта показателей стратегии по направлению
управления персоналом


---T------------------T------------------------------------T--------------------------¬
¦ ¦ ¦ Ключевой показатель ¦ Значение показателя ¦
¦ N¦ Стратегическая +------------------T-----------------+----T----------T----------+
¦ ¦ задача ¦ Наименование ¦ Формула расчета ¦ Ед.¦ На конец ¦ На конец ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦изм.¦ 2008 г. ¦ 2012 г. ¦
+--+------------------+------------------+-----------------+----+----------+----------+
¦ В рамках перспективы “Инфраструктура“ ¦
+--T------------------T------------------T-----------------T----T----------T----------+
¦1.¦Своевременное ¦- % не закрытых в ¦- Отношение ¦ % ¦ - ¦ 20 ¦
¦ ¦обеспечение ¦установленный ¦нормативного ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦организации ¦срок вакансий по ¦срока закрытия ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦персоналом ¦ключевым ¦заявок на подбор ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦требуемой ¦должностям и ¦к фактическому. ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦квалификации и в ¦профессиям. ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦необходимом ¦- Отношение ¦- Отношение ¦ % ¦ +/- 10 ¦ +/- 5 ¦
¦ ¦количестве ¦фактической и ¦фактической и ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦нормативной ¦нормативной ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦численности ¦численности ¦ ¦ ¦ ¦
+--+------------------+------------------+-----------------+----+----------+----------+
¦ В рамках перспективы “Экономика“ ¦
+--T------------------T------------------T-----------------T----T----------T----------+
¦2.¦Воспроизводство ¦- Текучесть ¦- Отношение ¦ % ¦ 20 ¦ 15 ¦
¦ ¦квалифицированного¦квалифицированного¦количества ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦персонала ¦персонала (включая¦ушедших ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ротацию). ¦квалифицированных¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦сотрудников к ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦общему количеству¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦квалифицированных¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦сотрудников. ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦- Процент ¦- Отношение ¦ % ¦уточняется¦уточняется¦
¦ ¦ ¦замещения из ¦количества ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦внутреннего ¦вакансий, ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦кадрового резерва.¦заполненных ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦сотрудниками из ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦внутреннего ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦кадрового резерва¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦к общему ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦количеству ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦заполненных ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦вакансий. ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦- Описание типовых¦- Количество ¦ Ед.¦уточняется¦уточняется¦
¦ ¦ ¦карьерных ¦формализованных ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦траекторий ¦карьерных ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦траекторий ¦ ¦ ¦ ¦
+--+------------------+------------------+-----------------+----+----------+----------+
¦ В рамках перспективы “Рынки“ ¦
+--T------------------T------------------T-----------------T----T----------T----------+
¦3.¦Повышение ¦- Доля привлечения¦- Количество ¦ % ¦уточняется¦уточняется¦
¦ ¦привлекательности ¦молодых (до 30 ¦молодых ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦организации как ¦лет) ¦специалистов (до ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦работодателя для ¦специалистов. ¦30 лет) в общем ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦собственных ¦ ¦объеме ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦работников, а ¦ ¦привлеченного ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦также на рынке ¦ ¦персонала. ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦труда ¦- Коэффициент ¦- Доля персонала ¦ % ¦уточняется¦уточняется¦
¦ ¦ ¦стабильности ¦со стажем работы ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦в Обществе более ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦5 лет в общем ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦количестве ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦персонала ¦ ¦ ¦ ¦
+--+------------------+------------------+-----------------+----+----------+----------+
¦ В рамках перспективы “Внутренние процессы“ ¦
+--T------------------T------------------T-----------------T----T----------T----------+
¦4.¦Оптимизация ¦- Расходы на ¦- Бюджет расходов¦Руб.¦уточняется¦уточняется¦
¦ ¦процессов ¦содержание службы ¦на содержание ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦управления ¦управления ¦подразделений ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦персоналом ¦персоналом на ¦управления ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦одного работника ¦персоналом (без ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦организации. ¦проектов), ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦деленный на ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦количество ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦работников. ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦- % процессов УП, ¦- Отношение ¦ % ¦ 50 ¦ 90 ¦
¦ ¦ ¦охваченных ¦количества ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦стандартизацией, ¦процессов УП, ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦автоматизацией ¦охваченных ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦стандартизацией к¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦общему количеству¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦процессов УП ¦ ¦ ¦ ¦
+--+------------------+------------------+-----------------+----+----------+----------+
¦ В рамках перспективы “Потенциал“ (Кадровый потенциал) ¦
+--T------------------T------------------T-----------------T----T----------T----------+
¦5.¦Развитие ¦- % персонала, ¦- Отношение ¦ % ¦ >30 ¦ >50 ¦
¦ ¦компетенций и ¦охваченного ¦количеств ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦квалификаций ¦программами ¦сотрудников, ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦персонала ¦развития ¦участвующих в ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦программах ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦развития, к ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦общему числу ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦сотрудников ¦ ¦ ¦ ¦
+--+------------------+------------------+-----------------+----+----------+----------+
¦6.¦Гармоничное ¦- Количество ¦- Количество ¦ Ед.¦уточняется¦уточняется¦
¦ ¦развитие персонала¦мероприятий по ¦проведенных ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦формированию ¦программ, ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦корпоративной ¦мероприятий. ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦культуры; ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦- Внешние статусы ¦- Отношение ¦ % ¦ 3 ¦ 5 ¦
¦ ¦ ¦и регалии ¦количества ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦сотрудников ¦сотрудников с ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦научными ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦степенями, ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦званиями, с ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦местами в ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦рейтингах и ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦прочими внешними ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦признаниями ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦заслуг к общему ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦количеству ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦сотрудников ¦ ¦ ¦ ¦
L--+------------------+------------------+-----------------+----+----------+-----------

Литература

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. - СПб.: Питер, 2007.

2. Каплан Р. Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: Олимп-Бизнес, 2006.

3. Томпсон А.А. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. - М.: Вильямс, 2006.

4. Управление персоналом организации. Учебник // Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2006.

О.Аминова
Начальник
Управления персоналом
ООО “Улыбка“

Е.Каштанова
К. э. н.,

доцент
кафедры управления персоналом
Государственного университета
управления

Подписано в печать
12.02.2009