В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

Jazz-маркетинг (Основы искусства импровизации управления компанией)

“Управление персоналом“, 2006, N 23


JAZZ-МАРКЕТИНГ
(ОСНОВЫ ИСКУССТВА ИМПРОВИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ)


Маркетинг стал неотъемлемой частью деятельности любой организации. Все больше и больше компаний обращают внимание на маркетинговую составляющую своего бизнес-процесса если не как на связующую основу всего, то как на модное явление - точно. А в связи с этим возникает множество заблуждений, касающихся того, какова все же должна и может быть роль отдела маркетинга в компании. Как он не должен, как должен и, самое главное, как может действовать, влияя на всю компанию в целом. И дальше, как, исходя из этого, может быть создана или перестроена вся организация именно под маркетинговую ориентацию, представляя
собой сплав гибкости и жесткости одновременно - организацию в стиле “Jazz“.

Но для начала, пожалуй, стоит немного осветить то, в каких искаженных видах все еще встречается отдел маркетинга в компаниях в настоящее время. Чаще всего в практике встречаются четыре вида искажений его роли.

Первое - это второстепенная роль. Руководитель получает некие данные, смотрит их, удостоверяется, что отдел чем-то занимается, кладет их в стол и забывает. То есть отдел и остальная компания существуют отдельно. Маркетолог поставляет в лучшем случае некие данные, которые, по мнению руководителя, мало влияют на деятельность компании и служат как бы дополнением. Практическая их применимость вызывает сомнение и непонимание того, как это можно реализовать в действительности и что из этого получится. Да и получится ли вообще? Или ограничится очередным бессмысленным вливанием денег с мечтой об эффекте?

Второе искажение - это роль запасных. Отдел маркетинга в организации ограничивается одним “менеджером“ по рекламе, который занимается распределением бюджета, спущенного сверху. Он просто подает и отслеживает выход в срок рекламы своей организации, причем иногда за “откат“, пользуясь тем, что руководство не уделяет маркетингу должного внимания. На этом вся деятельность заканчивается!

Третье искажение - переоценка. Оно может проявляться по-разному. Первое - организация не способна не только реализовать, но даже “переварить“ все рекомендации отдела. Руководство требует. Ему кажутся очень важными запрашиваемые данные, но когда оно их получает, не знает, как приложить к деятельности. Второе - от отдела требуют такую информацию, которую он просто не в состоянии самостоятельно добыть, и действий вроде “обеспечьте организации славу какой-нибудь рекламной штуковиной“, которые на самом деле тоже не представляется возможным осуществить. Руководство требует,
обозначает важность для дальнейшего развития, а отдел просто физически и интеллектуально (последнее чаще всего) не в состоянии выполнить запросы. Причем зачастую эти вопросы тоже малоприменимы к деятельности компании.

Четвертое - противостояние. Маркетинг и технология не стыкуемы. Они диктуют противоположные требования к производственным процессам. Маркетинг отслеживает требования рынка, выдает четкие рекомендации, но производственная технология остается прежней, чаще всего из-за того, что люди привыкли работать именно так, по-старому, и очень ревностно относятся ко всем нововведениям, продиктованным якобы “неспециалистами“.

А ведь маркетинг для того и создан, чтобы отслеживать изменения рынка, помогать своими рекомендациями более точно разворачивать организацию и корректировать деятельность. Разрабатывать кратчайшие пути достижения стратегических целей. Быть именно тем звеном, которое помогает выстроить максимально комфортные отношения компании с клиентом. Так направить и скорректировать деятельность всей организации, чтобы она максимально удовлетворяла интересы “своего“ клиента, чувствовала его. И формировала при этом свое, неповторимое, узнаваемое лицо по строгим законам внутренней организации. Маркетинг призван устанавливать связь компании с рынком подобно тому, как это происходит в музыке. Между музыкантом и слушателем создается неповторимая тонкая связь. Музыкант чувствует зал, каждый его вздох, каждую эмоцию, он начинает управлять чувствами всего зала, всех слушателей, находящихся в нем, и давать им то, что они так ждут. И зрители специально идут на этого исполнителя, за этими самыми долгожданными эмоциями, за этой особенностью, которую может дать только этот исполнитель. Будь то вокальные импровизации неподражаемой Эллы Фицджеральд или барабанные соло Билли Кобэма, гитарные пассажи Джорджа Бенсона, Пэта Метени или музыка Дюка Эллингтона. Они всегда узнаваемы, у каждого из них есть неповторимая особенность и шарм. Они всегда чувствовали
и чувствуют своего зрителя и поэтому популярны и по сей день.

Этот скрытый механизм взаимодействия в каком-то роде и есть маркетинг. Музыканты обязательно почувствуют зал, переглянутся и моментально добавят в свою импровизацию такие моменты, которые заставят зал восторгаться. Многие зрители не поймут этого механизма, а им и не нужно понимать его, они всего лишь услышат то, что им нужно, и то, чего они так ждут из динамиков колонок. И этот самый звук из динамиков - это не просто звук, это результат качественной, техничной командной работы всего коллектива. Именно эта работа создает тот самый неповторимый облик ансамбля или индивидуального исполнителя. Похожая ситуация и в бизнесе. Можно, конечно, оставить маркетингу заведовать только звуком из динамиков, в наших “искажениях“ это второй пример - роль запасных, и вменить ему в обязанности ставить фонограмму. Но это не будет говорить о том, что ансамбль (компания) действительно играет профессионально, да и сама фонограмма может далеко не блистать качеством. Публика обязательно это увидит, услышит, и есть реальный шанс быть закиданными помидорами. Вдобавок ко всему мало что-то выдавать во внешнюю среду, нужно еще и собирать реакцию этой среды. Но даже оба эти действия бессмысленны, если вся компания или отдельные ее представители, которые взаимодействуют с клиентом, делают это не так, как звучит из динамиков (просто не умеют играть). Можно, конечно, выдавать во внешнюю среду одно, действовать совершенно по-другому, ничего не отслеживать и не чувствовать, сосредотачиваться на своем продукте, а потом ссылаться на сложности рынка и привередливость клиента. Но тогда забудьте об успехе, аншлагах и добро пожаловать в “болото“ и кабак на
окраине города!

Остальные варианты “искажений“ на примере музыки скорее можно отнести к закостенелости и негибкости коллектива. Коллектив либо не чувствует публику и продолжает играть польку и ничего кроме польки, либо чувствует, но опыт и техника не позволяют импровизировать или играть что-то сложнее.

В бизнесе, как в музыке, не нужно бояться творить, удивлять разными способами, общаться с публикой, быть единым целым с клиентом - в этом и есть подлинное искусство бизнеса. Нужно импровизировать эксцентрично и смело, перемешивать способы и жанры, создавая некий фьюжн, чтобы наконец-то вычленить из всей массы именно “своих“ клиентов. Чтобы найти тот облик, к которому будут тянуться ваши клиенты, ни на что другое не меняя вас. Но важно знать и понимать, что залог этого индивидуального облика вовсе не в рекламе и корпоративности, а в едином понимании и слаженном действии всей организации. Именно организация труда создает облик, а маркетинг помогает вовремя перестроиться, указать на то, каким он должен быть и где стоит подчистить деятельность так, чтобы облик в глазах клиента и на рынке совпадал с ожиданиями.

Организация может и должна быть гибкой, но не желеобразной. Она все равно должна иметь четкий скелет, меняться, перестраиваться, но в четких рамках и по определенным общепринятым законам. Ведь любая импровизация только со стороны кажется интуитивным полетом. На самом деле это результат упорного труда, каждодневных репетиций и “разборов полетов“. Только когда музыкант в совершенстве овладел гаммами, он в состоянии не задумываться при импровизации, а просто творить с уверенностью в том, что за рамки гаммы он не выйдет и не ошибется. Вы спросите, а как же природные таланты
некоторых исполнителей? Соглашусь, но тем не менее они благодаря своему слуху интуитивно не выходят за рамки правил, за рамки гамм. Ведь за пределами гаммы играть нельзя, это автоматически будет слышно, и в вашу сторону полетит помидор. Мало того, игра всего ансамбля подчинена определенным законам, законам нот. Уже есть и создана четкая система, не дающая сбоев, выходить за ее пределы невозможно под угрозой освистания. Но внутри очень много пространства для импровизации. Как же не вспомнить знаменитое попурри Игоря Бутмана из мелодий советских мультфильмов. Композицию, в которой мелодия “Ну, погоди!“ плавно и незаметно перетекает в мелодию “Бременских музыкантов“ а затем в “Летучий корабль“ и так далее. Со стороны это невообразимый полет, но на самом деле он заключен в строгие рамки, такие, какие позволила созданная система, и не более! Что же может быть такой системой в бизнесе?

Ответ прост - четко прописанная маркетинговая ориентация компании. То есть компания должна быть ориентирована на маркетинг, на эксцентричность, неординарность в ведении бизнеса, на поиск нового, но в то же время не забывать о четких рамках. Иначе контроль неизбежно потеряется в творчестве. Рамками (нотами) при этом являются четко прописанные технологии в согласованных регламентах и функциях в рамках единой ориентации компании. Импровизация возможна только тогда, когда у всей компании есть определенные, всем известные и понимаемые правила, предписывающие порядок действий в той или иной ситуации. Где заранее прописана возможная гибкость связей и их четкость (все ноты гаммы). Работник может сколько угодно творить и как угодно, но в определенной гамме. Все должно быть измеримо и подвержено системе, компания должна быть монолитом,
где, казалось бы, творчество внутри превращается в понятные всем функции, правила и показатели.

Когда есть правила и понимание, жить и творить становиться намного легче. Меньше тратится времени на разъяснения и “творческие“ споры. Творчество становится заключенным в рамки общей технологии. Достаточно вспомнить знаменитых, да и, впрочем, любых импровизаторов. Разве по ним скажешь, что они не наслаждаются тем, что исполняют?

Когда происходит так, маркетинг начинает пронизывать не только внешнюю среду, но и всю компанию изнутри на каждом этапе (см. схему). Он начинает вести так называемый внутренний маркетинг и отслеживать, насколько быстро компания может перестраиваться под требования рынка, с какой скоростью и насколько правильно. Таким образом руководитель вдобавок ко всему получает своего рода тонометр для всей организации.

------------------¬
¦ Маркетинговая ¦
¦ концепция ¦
L-T-------------T--
¦/ ¦/
-----------+-¬ ---+---------¬
¦ Создание ¦ ¦ Реализация ¦
¦ рыночного ¦ ¦ рыночного ¦
¦преимущества¦ ¦преимущества¦
L-----T------- L-------T-----
¦/ ¦/
------+------¬ --------+--------¬
¦ Технологии ¦ ¦ Технологии ¦
L-----T------- L--T----------T---
¦/ ¦/ ¦/
------+----¬ ---------+---¬ --+----------¬
¦Разработка¦ ¦Отслеживание¦ ¦Формирование¦
¦ товара ¦ ¦ качества ¦ ¦ постоянного¦
L-----T----- ¦ жизненного ¦ ¦ клиента ¦
¦/ ¦цикла товара¦ ¦ ¦
------+------¬ L--------T---- L-T-----------
¦Производство¦ ¦/ ¦/
¦ товара ¦ ---+----------+---¬
L------------- ¦Реализация товара¦
L--T----------T----
/¦ /¦
----------+-----¬ ---+----------¬
¦Прогнозирование¦ ¦Типологизации¦
¦ спроса ¦ ¦ клиента ¦
L---------------- L--------------

Минус в том, что такую организацию, конечно же, лучше строить изначально, а переделывать и перестраивать существующую - сложный и кропотливый труд. Но все же тоже осуществимый. Если вы в приведенных искажениях увидели нечто похожее на вашу ситуацию, ничего удивительного, это встречается крайне часто. И если хочется просто подправить ситуацию и не заниматься крупномасштабной перестройкой организации, создавая из нее организацию в стиле “Jazz“ (маркетинг-организацию), можно все же провести ряд профилактических мероприятий.

Во всех случаях нужно конкретизировать требования к отделу. Запрашивать предварительный анализ эффективности вкладываемых средств и контролировать эффекты от вложений. Запрашивать только то, что практически выполнимо и необходимо компании, сравнивая при этом деятельность и эффективность других отделов. Не являются ли сверхтребования к маркетингу прикрытием низкой эффективности отдела продаж? Проработать стратегию компании и выдавать большие крупномасштабные запросы отделу только в ее рамках. Следить за соответствием деятельности отдела маркетинга и остальной компании общей стратегии организации. На бумаге все эти профилактические меры выглядят довольно просто, но на деле, конечно же, это очень трудоемкий процесс, и несколько бессонных ночей вас точно ждут.

Без этого никак, ведь без детальной проработки, выписывания,
“репетиций“ не будет и музыки. Лишь для зрителя все должно казаться праздником, лишь зритель должен удивляться, как же это так все виртуозно и красиво. А у музыканта и бизнесмена в голове должны быть одни четкие схемы, цифры и ритм, доведенные до автоматизма.

К.С.Кузнецов

Подписано в печать
23.11.2006