В казну.ру Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях

“Вчера мы управляли рабочими процессами, а сегодня - талантами“

“Управление персоналом“, 2006, N 18


“ВЧЕРА МЫ УПРАВЛЯЛИ РАБОЧИМИ ПРОЦЕССАМИ,

А СЕГОДНЯ - ТАЛАНТАМИ“


Терри Стокхем, исполнительный директор Human Capital Institute.

- Что вы вкладываете в понятие “современный цивилизованный работодатель“?

- Рынок труда сегодня - это рынок, ориентированный на сотрудников. Компании должны быть более мудрыми не только на этапе определения методов подбора кандидатов, но также в момент понимания собственных целей. Это то, что мы называем поиском игроков группы А - людей, не только имеющих определенные профессиональные навыки, но и способных принимать решения и брать на себя ответственность.

Поиск и подбор сотрудников - это комбинация различных методик, но важно, чтобы решение о приеме того или иного
кандидата было индивидуальным. Когда я начинал работать, то выбирал людей по принципу: нравится - не нравится. Сейчас все намного сложнее.

- Каким, на ваш взгляд, должен быть паритет интересов наемного работника и работодателя?

- Компании вкладывают средства в активы для того, чтобы двигать стратегией бизнеса. Одним из таких активов являются люди, в которых также совершаются инвестиции. Сотрудники обладают набором определенных навыков и умений, которые они, по своему усмотрению, также решают вкладывать или не вкладывать в свою работу. И это именно та комбинация, которая позволяет этим двум сторонам находить какой-то баланс. Ведь цель каждой из них - получить доход от инвестиций, но помимо денег работники также стремятся к карьерному росту, к реализации своих профессиональных амбиций, а также к получению признания, и это обязательно должен учитывать работодатель.

- В современном мире есть очевидная проблема, связанная с тем, что для многих компаний постепенное повышение социальной нагрузки привело к известным финансовым трудностям. Ваш комментарий?

- Да, думаю, вы правы. На социальную политику компаний в последние годы серьезное давление оказывают внешние силы (рынок труда, профсоюзы и т.д.), заставляя их руководство идти на значительные финансовые уступки. Но эти внешние силы не сфокусированы на индивидуальных нуждах сотрудников, в то время как мотивация, компенсация, способы удержания - вопросы больше индивидуального плана, чем коллективного, требующие определенных управленческих навыков от руководителей. Сейчас мы управляем человеческим капиталом, людьми, хотя еще вчера управляли рабочими процессами. Поэтому данный процесс очень сложен, особенно с точки зрения компенсаций.

- На ваш взгляд, за какими персонал-технологиями будущее?

- Для России это практики, способствующие вовлечению персонала в деятельность компании. Работая в качестве консультанта
со многими российскими организациями, я обратил внимание на то, что в большинстве из них уровень вовлеченности сотрудников очень низкий. Это часто случается на фоне нестабильных отношений между руководителем, супервайзером и работником. Сейчас уровень компенсаций в компаниях достаточно высок, но его дальнейшее повышение не влечет за собой повышение степени приверженности работников компании. Именно проявление такой заинтересованности со стороны сотрудников в ее успехе должно быть оценено должным образом. Технологии human capital - это комплексное понятие, объединяющее и систему компенсации, и мотивацию, и практику talent management, и пр.

- Одна из проблем, с которыми сегодня сталкиваются руководители, - это проявления так называемых “темных“ сторон сотрудников: воровство, агрессия, предательство. Можно ли предупредить такие проявления на этапе подбора?

- Все зависит от того, как осуществляется взаимодействие внутри бизнеса, насколько проработаны общие стандарты работы сотрудников. Очень важно наличие подходящего набора средств внутреннего контроля. Компания также должна вовлекать сотрудников в новые проекты, вызывающие у них интерес, и пр. Однако многие до сих пор почему-то думают, что здесь в основном замешаны финансовые вопросы. Но главное и основное - это люди: как с ними общаются, как взаимодействуют между собой бизнесы компании...

На мой взгляд, в этой проблеме может быть полезным привлечение сторонних профессиональных организаций, способных помочь объединить разрозненные бизнес-процессы компании, выстроить систему управления human capital, наладить коммуникации.

- Известно, что стабильность снижает активность сотрудников. Если компания заинтересована в сотруднике, как удержать его?

- Необходимо обучить менеджеров работать в новых условиях. Стабильность может стать кризисом для компании. Том Питере, известный автор многих книг на тему изменений, сказал следующее о современных компаниях на международном рынке: “Если
компания не изменяется, она умирает“. Менеджеры должны постоянно вовлекать сотрудников в новые проекты, постоянно инициировать позитивные изменения в рабочей среде. Что касается удержания талантов, то здесь необходимо использовать очень индивидуальные инструменты. Если в компании всего пять сотрудников, то это пять различных ситуаций, и здесь понадобится пять различных процессов для их удержания. В основном компании пытаются удержать людей за счет компенсаций и соцпакетов. Но исследования убедительно показали, что деньги - это то, что привлекает людей в компанию, а то, что их удерживает, - это карьерный рост, развитие, новые проекты. Если у вас 1000 сотрудников, то у вас 1000 разных задач по их удержанию.

- На ваш взгляд, кого лучше взять - более дешевого молодого специалиста, в которого придется вложить определенные средства, растить его, или уже готового, опытного, чья цена, соответственно, будет совсем иной?

- Мой ответ прост: вам нужны оба. Если ваша компания будет состоять из экспертов, то вы не сможете построить устойчивую и эффективную бизнес-культуру. Если же у вас будут работать только молодые и неопытные сотрудники, вы также не достигнете целей бизнеса, потому что будете тратить все время на их обучение и развитие. К тому же существует значительный риск того, что когда они получат новые знания, то просто покинут вашу компанию. Основная задача - найти необходимую комбинацию. Для любой организации все очень индивидуально, так как каждой соответствует свой этап развития. Поэтому и существуют различные техники подбора, соответствующие определенному типу компании.

- Каково место HR в структуре современной компании?

- Эффективное управление human capital является наиболее важным детерминантом рыночного успеха, и часто профессионалам HR предоставляются
лидирующие позиции в компаниях. Но human capital не является просто расширенной функцией HR, это не административный процесс. Это новая наука в бизнесе, основывающаяся на смене мировоззрения, на переходе от отношения к сотрудникам как к затратам к управлению талантами, основанном на отношении к ним как к активу, поэтому human capital требует новых навыков и взглядов.

Это изменение может обернуться кризисом для многих проповедников традиционного HR и предоставить новую интересную возможность для других. Профессионалы HR смогут выйти вперед и занять центральное стратегическое место в компании, где они уже смогут вносить вклад с передовых позиций. Но для этого потребуются совершенно новые компетенции, не затрагиваемые современным образованием и HR-организациями просто потому, что они их еще не понимают. Human Capital Institute (HCI) является единственной на данный момент организацией, сконцентрировавшей все свои усилия на характерных для эпохи знаний навыках, которые необходимы для развития будущих лидеров рынка, ориентированного на таланты.

- Производство постепенно перемещается в страны третьего мира: в Китай, Индию. Как, на ваш взгляд, трансформируется рынок труда под воздействием этих глобальных процессов?

- В таких странах, как Бразилия, Россия, Индия и Китай, есть много так называемого “сырого материала“ - людей. Огромное количество недорогих талантов доступно для международных бизнесов, желающих повысить свою эффективность. Однако с ростом стоимости труда должно расти также качество рабочей силы. Для компаний, пришедших в эти регионы, важно суметь трансформировать этот “сырой материал“ таким образом, чтобы таланты стали самыми главными двигателями бизнеса.

- В России очень популярны идеи автора книги “Война за таланты“. Какой должна быть компания, чтобы уж если не победить, то не проиграть на этом поле
битвы?

- В компаниях должны быть люди на ключевых позициях, которые понимают важность практик управления талантами для успеха бизнеса. Лидеры успешных компаний должны посвящать 30 - 50% своего времени вопросам, связанным с талантами. Если вы посмотрите на корпорацию GE, компанию Pepsi Cola и др., то поймете, что их руководители 50% своего рабочего времени - или даже больше - проводят, занимаясь вопросами отбора и развития лучших талантов. На мой взгляд, это то, к чему должны стремиться и российские компании.

- Вы назвали компании - лидеров рынка. А что, на ваш взгляд, стоит за успехом в бизнесе?

- Наибольшее значение здесь имеет качество лидеров и талантов бизнеса. Во многих компаниях менеджеры занимаются все свое время цифрами, процессами, пиаром и т.д., а не вовлечением, развитием и удержанием “ключевых“ сотрудников. Даже совет директоров должен быть более вовлеченным в ту часть бизнеса, которая связана с людьми. Вот пример того, что я имею в виду. “Все компании, зарегистрированные в Дании, будут обязаны включать в свои годовые отчеты информацию о клиентах, процессах и human capital, по которым требуется представить как минимум по пять измерений. Также необходимо сравнить данные с предыдущими годами. Информация для инвесторов об интеллектуальном капитале, как о настоящем, так и о будущем, должна занимать как минимум треть отчета“.

- Ваши рекомендации по оптимизации численности персонала.

- Это тема для продолжительного разговора, но если коротко, то вы помните, что в компаниях есть позиции А, являющиеся ключевыми, и первый шаг компании - идентификация этих позиций. Затем нужно найти игроков группы А. После этого обязательно нужно убедиться, занимают ли игроки А позиции А!
Приведу пример. Какие позиции в авиабизнесе считаются позициями А? Очевидно, что безопасность полета и многое-многое другое зависит от пилота. Его позиция - критическая для авиакомпании, и она большей частью регулируется правительством и организациями по безопасности полетов. Но успех бизнеса зависит от тех людей, которые продают билеты, общаются с клиентами, от стюардов и стюардесс и качества их обслуживания. Соответственно, менеджеры по работе с клиентами и стюардессы - это позиции А для бизнеса. Позиция пилота крайне важна, но, с точки зрения бизнеса, это всего лишь позиция “В“ или “С“. Для развития бизнеса необходимо заниматься сотрудниками А-позиций, искать и развивать сотрудников уровня А для заполнения таких позиций. Это менеджеры по работе с клиентами, бортпроводники и т.д. Поэтому не обязательно иметь талант уровня А на должности пилота - достаточно быть хорошим исполнителем своей работы, соответствующим всем требованиям. А усилия по определению потенциала и его развития нужно направить на настоящие А-позиции компании.

- Расскажите о целях прихода Human Capital Institute в Россию. Какие задачи вы перед собой ставите?

- Human Capital Institute - это научно-исследовательский центр, поставщик образовательных услуг и глобальная профессиональная организация. HCI посвятил свою деятельность продвижению практик talent management, путем исследования и сотрудничества совмещая в своих программах коллективные творческие идеи, которые в дальнейшем превращаются в измеримые, применимые на практике стратегии, повышающие эффективность компаний.

- Как складывалась ваша карьера?

- Много лет назад я начинал свою карьеру с семейного бизнеса по ремонту автомашин. Потом была работа в нескольких компаниях - в отделах по производству, техобслуживанию, обучению, в общем руководстве и в HR. Таким образом, из 40 лет моей
карьеры 20 лет я проработал в HR и 20 - на общих руководящих позициях. Моя работа в рамках HCI - это привнесение моего личного и профессионального опыта и знания практик human capital. Я искренне верю в то, что нужные люди на нужных позициях в нужное время и занимающиеся нужными вещами - главный актив бизнеса, и именно эта глубокая убежденность позволяет мне активно работать в рамках HCI и консультировать российские компании.

Подписано в печать
08.09.2006