Обучение нон-стоп: посттренинговое сопровождение и наставничество

“Отдел кадров“, 2008, N 6

ОБУЧЕНИЕ НОН-СТОП:

ПОСТТРЕНИНГОВОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ И НАСТАВНИЧЕСТВО

Тренинг проведен, руководство компании с нетерпением ждет, когда же наступит чудо и сотрудники начнут приносить прибыль, оправдывая сделанные вложения. Но чуда, увы, не наступает. Постепенно восторг и удовольствие от тренинга проходят и сотрудники возвращаются к привычным формам и методам работы, напрочь забывая все то, что еще недавно восхищало. В чем же дело? Почему результаты работы даже самого эффективного и авторитетного тренера могут кануть в Лету после однократно проведенного тренинга?

Как правило, делается вывод, что тренер был плохой. Реже замечают, что тренинги проводились бессистемно, нерегулярно. Разумеется, в этих ответах есть доля истины, но

лишь доля.

Жизнь после... тренинга

Дело в том, что тренинг дает только толчок, импульс, стимул для изменения неэффективных моделей поведения обучаемых, их установок, привычных форм взаимодействия на более эффективные. Но, как показывает опыт, одним только тренингом очень сложно добиться нужного результата. Почему?

В течение первых трех месяцев после тренинга участники теряют до 87% вновь приобретенных навыков. Объясняется это просто - процесс использования любых новых инструментов включает ряд естественных этапов. Первый этап характеризуется высокой мотивацией участников, радостью обладания новыми знаниями и умениями. Второй - “столкновение с реальностью“. Первые пробы полученных инструментов на практике часто сопровождаются ошибками и нежелательными результатами, что приводит к разочарованию в полученном инструменте (“идея хорошая, но нам она не подходит“). Затем возможны два варианта развития событий:

- возврат к старым, “проверенным“ методам работы, новые инструменты откладываются “в долгий ящик“, методические материалы тренинга заброшены;

- стабильное и результативное использование предложенных инструментов, владение на уровне осознанной компетентности.

Чтобы знания и умения, полученные на тренинге, доводились до уровня навыков и реализовывались в повседневной работе, необходима система посттренингового сопровождения - специальных занятий, направленных на достижение этой цели.

Чаще всего посттренинговое сопроводительное занятие проводится спустя 7 - 10 дней после того, как прошел тренинг. Продолжительность такого занятия обычно составляет 4 - 5 академических часов. Оно, как правило, строится либо на материалах (кейсы, ролевые игры), подготовленных тренером, - в таком случае тренер выбирает для отработки наиболее сложные темы, вызвавшие затруднения у большинства участников в процессе прохождения тренинга, - либо на материалах, предложенных самими участниками (например, сложные, неоднозначные ситуации взаимодействия с клиентом).

Возможны и другие формы организации посттренингового сопровождения. В частности, иностранные компании

практикуют такие формы, как:

- круглый стол, проводимый с целью обмена мнениями и опытом по заданной теме, поиска оптимальных решений и подходов. Для этого организуется групповая дискуссия, в которой принимают участие от 3 до 12 человек, ведущий и его ассистент;

- best-practice (“наилучшая практика“). Цель - передача опыта успешных действий в типовых производственных ситуациях, разработка подходов и приемов эффективного поведения в сложных производственных ситуациях. Работа организуется так: выступление докладчика (носителя опыта), ответы на вопросы аудитории, работа в мини-группах, презентации решений, групповая дискуссия;

- brain-storming (“мозговой штурм“). Как форма посттренингового сопровождения направлен на поиск путей решения в проблемной или сложной производственной ситуации.

Выбирая ту или иную форму организации посттренинговых занятий, главное - четко понимать, какие нужны результаты. Хотим ли мы разобрать сложные ситуации или отработать определенную технологию, проанализировать успешный опыт коллег или совместно найти решение проблемы - под каждую задачу есть своя форма посттренинга.

Хорошо забытое старое...

Во многих компаниях принято считать, что развитие людей является исключительной прерогативой сотрудников отдела управления персоналом. Такой подход при всей его внешней рациональности имеет ряд недостатков. А при отсутствии понимания и поддержки со стороны других подразделений усилия HR вообще могут оказаться безрезультатными.

Во-первых, линейные руководители оказываются мало вовлеченными в процесс развития своих подчиненных и не всегда поддерживают соответствующие усилия HR. Сам процесс оказывается оторванным от реальных задач бизнеса.

Во-вторых, часто положительным итогом обучения считается прохождение определенного количества тренингов или успешная сдача экзаменов, а не способность сотрудника достигать тех или иных результатов в работе.

В-третьих, передовой опыт, накопленный наиболее успешными сотрудниками и менеджерами, не распространяется внутри компании (или это происходит крайне медленно).

В связи с этим

необходимо внедрение особой технологии, позволяющей сделать функционирование системы обучения непрерывной и тем самым обеспечить постоянный процесс формирования, закрепления и переноса навыков в профессиональную реальность.

Такой системой является наставничество. Оно позволяет преодолеть разрыв, возникающий между обучением и использованием полученных умений в реальной работе. Наставничество одновременно представляет собой форму и метод обучения персонала на рабочем месте, в основе которого лежит принцип пошагового обучения сотрудников линейным руководителем. Акцент ставится на осознании сотрудником собственных слабых мест и зон ближайшего развития, тем самым создается особая среда обучения, в которой постоянно поддерживается мотивация к обучению и профессиональному развитию.

Как это выглядит на практике? По окончании тренинга функции по обучению и развитию персонала передаются линейному руководителю или супервайзеру, которые начинают индивидуально работать со своими сотрудниками “в поле“, то есть в условиях непосредственной профессиональной деятельности.

Здесь используются такие методы работы, как двойные визиты, контрольно-диагностические звонки, прямое наблюдение и др. На основе этой работы сотрудникам предоставляется развивающая и стимулирующая обратная связь, побуждающая их постоянно совершенствовать полученные в тренинге инструменты и технологии.

-------------------------------¬ --------------------------------¬
¦Выявление потребности в ¦ ¦Наблюдение с использованием ¦
¦обучении ¦ ¦чек-листов, ¦
¦ +---------¦контрольно-диагностические ¦
¦ +--------¬/¦звонки, интервью по выявлению ¦
¦ ¦ ¦потребности в обучении ¦
L--------------T-T-------------- L--------------------------------
¦ ¦
- L
/
------------------------------¬ --------------------------------¬
¦Формулирование целей обучения¦ ¦Формулирование целей обучения в¦
¦ +----------¦терминах результата, в ¦
¦ +---------¬/¦соответствии с критериями SMART¦
L------------------------------ L--------------------------------
¦ ¦
- L
/
------------------------------¬ --------------------------------¬
¦Непосредственное ¦ ¦Реализация программы ¦
¦осуществление наставничества ¦ ¦наставничества с использованием¦
¦ +----------¦методов обучения на рабочем ¦
¦ +---------¬/¦месте. Двойные визиты, ¦
¦ ¦

¦предоставление обратной связи ¦
L------------------------------ L--------------------------------
¦ ¦
- L
/
------------------------------¬ --------------------------------¬
¦Оценка результатов, выявление¦ ¦Оценочное собеседование, ¦
¦потребности в обучении +----------¦предоставление развивающей и ¦
¦ +---------¬/¦стимулирующей обратной связи. ¦
¦ ¦ ¦Создание личного плана развития¦
L------------------------------ L--------------------------------

В основе развивающей и стимулирующей обратной связи лежит система вопросов. Их последовательность можно представить в виде аббревиатуры РОСТ.

Р (результат, расстановка целей)
Вопросы направлены на осознание подчиненным целей собственных действий, для чего они осуществлялись, каким должен был быть результат.

С какой целью Вы...

Какой результат Вы хотели получить...

Какую

цель Вы преследовали...

Что необходимо рассматривать в качестве конечного результата Вашей деятельности?

О (обследование текущей ситуации с точки зрения реальности)
Вопросы направлены на осознание реально существующего результата (конечного или промежуточного), полученного в ходе действий, которые предпринимал подчиненный.

Как Вы оцениваете собственные действия с точки зрения поставленной цели?

Каким был эффект предпринятых действий?

Что мы имеем сейчас в качестве результата Ваших действий?

Что конкретно Вы предприняли?

С (список возможностей и альтернативных стратегий или направлений действий)
Вопросы направлены на осознание возможностей и действий, которые можно осуществить для достижения желаемого результата.

Что мешает достижению цели?

Как это можно преодолеть?

Что можно предпринять для достижения поставленной цели?

Т (то, что нужно сделать)
Последняя группа вопросов направлена на осознание действий, необходимых для достижения поставленной цели и создания плана действий.

Что нужно сделать, чтобы цель была реализована?

Какой путь (пути) Вы выберете?

Какой будет последовательность Ваших действий?

Как Вы узнаете, что цель достигнута?

Какие препятствия Вы можете встретить?

Как Вы планируете справиться с этими трудностями?

В процессе обучения руководитель-наставник должен постоянно давать обратную связь подчиненным. Она необходима, с одной стороны, для формирования мотивации к обучению, с другой - для контроля результативности обучения, побуждения подчиненного к рефлексии. Существует и третья цель, с которой предоставляется обратная связь подчиненным в процессе обучения: это и есть собственно обучение. Ведь побуждая сотрудника анализировать свою деятельность, осмысливать ошибки и находить новые решения, мы фактически развиваем его. Действительно, система развивающих вопросов позволяет как бы подвести, подтолкнуть подчиненного к необходимому ответу или правильному решению проблемы, создавая поле возможностей, а не предлагать ему готовые схемы решения.

Обратная связь является также основанием для создания планов индивидуального развития, которые реализуются в процессе посттренингового сопровождения. Формируется среда, в которой персонал

не просто использует знания и умения, полученные на тренинге, и доводит их до уровня навыков, но и стремится к постоянному их совершенствованию.

Чтобы обратная связь действительно стала инструментом развития, важно придерживаться следующих рекомендаций:

1. Приветствуйте комментарии обучаемого сотрудника.

2. Обеспечьте полезность, уместность и значимость обратной связи.

3. Придерживайтесь позитивного и конструктивного тона.

4. Давайте обратную связь по поводу поведения, которое было проявлено, а не по поводу взглядов и мнений обучаемого, его личностных особенностей.

5. Описывайте то, что вы слышали и видели, а не предлагайте свои суждения об этом.

6. Концентрируйтесь на поведении, которое можно изменить.

7. Если существует множество областей возможного развития, расставьте приоритеты и начните с самого важного.

8. Наряду с областями, требующими совершенствования, прокомментируйте то, что обучаемый сделал хорошо, - уделите время положительным моментам.

9. Постарайтесь сделать так, чтобы обучаемый согласился с обратной связью (аргументируйте).

10. Соотнесите обратную связь с работой обучаемого.

Особую актуальность тема наставничества приобретает в связи с развитием и становлением обучающейся организации. Обучающаяся организация - это та организация, которая эффективно отвечает на вызов изменений бизнес-среды путем создания новых технологий, овладения новыми знаниями и умениями. Она в кратчайшие сроки интегрирует новые знания и умения для преобразования своей основной деятельности. В связи с этим персоналу необходимо постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм.

Построение обучающейся организации предполагает создание эффективной системы обучения с параллельным функционированием двух подсистем, имеющих сходные задачи и содержание, но различные формы реализации. Первая - это создание в организации собственного учебного центра, в котором проводятся семинары, лекции, тренинги с помощью внутренних тренеров или приглашенных специалистов. И вторая - система наставничества, при которой обучение персонала происходит непосредственно на рабочем месте,

более опытный сотрудник передает свои знания, опыт новичку.

Таким образом, в обучающейся организации развитием сотрудников занимаются не только тренеры-специалисты, но руководители, менеджеры компании.

Однако несправедливо думать, что наставничество применимо только в отношении обучения. Органично встраиваясь в систему управления персоналом, эта технология успешно реализуется во всех ее подсистемах. Так, наставничество может стать эффективным инструментом адаптации новых сотрудников, оценки и мотивации.

Система наставничества позволяет:

- повысить качество подготовки и квалификации персонала;

- развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

- сэкономить время руководителей подразделения на обучение новых работников;

- предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией;

- снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.

Итак, становится очевидным: тренинг без последующего сопровождения (в форме посттренинга или через технологию наставничества) теряет свою эффективность. Причем эти формы внедрения результатов обучения в практику могут использоваться как совместно, так и отдельно друг от друга.

А некогда забытая, сегодня принявшая новый облик и смысл технология наставничества приобретает все больше и больше сторонников среди топ-менеджеров и владельцев бизнеса. Все чаще можно слышать о наставничестве как о стиле управления. Трудно судить, что было бы, если бы победила другая точка зрения на этот вопрос. Ясно одно - сегодня эта технология работает во многих компаниях, а значит, приносит ощутимый экономический эффект.

Ю.Ю.Лысенко
Эксперт журнала
“Отдел кадров“

Подписано в печать
24.11.2008