Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. Продолжение 4
“Управление персоналом“, 2007, N 13-14
СЕКРЕТЫ МОТИВАЦИИ, ИЛИ МОТИВАЦИЯ БЕЗ СЕКРЕТОВ
Авторы номера
М.Магура, М.Курбатова
М.Магура, М.Курбатова
Глава 6. Приверженность работников своей организации
Прежде чем начинать обсуждение методов воздействия на мотивацию работников, разберемся, что же такое “сыновье“, заинтересованное отношение работника к своей организации и к своей работе. Что стоит за словами “патриотизм“, “преданность“, “приверженность“?
Как можно победить конкурентов? В первую очередь, наверное, следует сделать товары и услуги, предлагаемые клиентам, более привлекательными, чем у конкурентов. Ценовая политика, расширение ассортимента, улучшение качества и сокращение времени обслуживания клиентов, обеспечение послепродажного обслуживания, льготы постоянным клиентам - это только часть методов, которые могут быть использованы для достижения этой цели. Однако поиск и реализация конкурентных преимуществ даст свой результат лишь в том случае, если работники привержены своей организации, разделяют ее цели и готовы сделать все возможное для ее успеха. Наблюдательность и изобретательность работников, заинтересованных в успехе своей организации, позволяют им находить все новые и новые средства для получения существенных преимуществ перед конкурентами в борьбе за потребителя. Если же сотрудники равнодушны, недовольны своей работой и профессиональными перспективами, не доверяют руководству, стремятся найти другое место работы, то ожидать от них активных действий по совершенствованию деятельности организации трудно. Они склонны выполнять лишь то, что оговорено в их должностных обязанностях и отвечает их интересам. Все остальное они будут делать с неохотой, если будут делать вообще.
Примечание. Если человек что-то хочет сделать, он ищет возможности, если же не хочет - ищет отговорки.
Роль патриотизма, преданности, приверженности становится очевидной, когда мы говорим о конкуренции в спорте. Именно отношения в спортивной команде, единство целей, готовность приложить максимум усилий для их достижения, внутренние обязательства каждого члена команды - решающие условия победы над соперниками. По сути дела, персонал организации - это единая команда, когда свой вклад в общий успех вносят все ее члены. Только люди, преданные своей команде, приверженные ее целям, готовы без остатка отдавать все свои способности, все свои силы для достижения победы над конкурентами. И напротив, вялость, безразличие к проблемам и целям организации, пассивность игроков - это характерные черты компаний-аутсайдеров.
Опыт последних десятилетий показывает, что одним из важнейших преимуществ, позволяющих предприятиям занимать лидирующие позиции на рынке, является максимально полное использование человеческих ресурсов организации. Это подтверждает опыт таких всемирно известных компаний, как IBM, Hewlett-Packard, McDonald's, Intel, Boeing и др. Они добились выдающихся экономических результатов за счет последовательного повышения вовлеченности персонала в решение проблем организации, придерживаясь принципа “результат дает человек“, то есть рассматривая персонал организации как главный источник достижений в области качества и производительности.
Организационная приверженность является одним из четырех показателей, которые используются исследователями из Гарварда в предложенной ими модели для оценки человеческих ресурсов организации. Приверженность работников своей организации стоит наряду с такими показателями, как:
- компетентность персонала - соответствие квалификации работников требованиям выполняемой ими работы;
- соответствие организационного поведения персонала философии компании и сложившейся практике управления;
- эффективность затрат на персонал.
Приверженные люди готовы жертвовать своими интересами ради интересов организации, работать сверхурочно, в выходные, без дополнительной оплаты, выполнять дополнительные (не записанные в должностных инструкциях) функции. Приверженные люди не просто провозглашают свои идеи и убеждения, а готовы действовать, чтобы воплотить их в жизнь. Преданность, приверженность персонала, его готовность разделять цели и ценности организации, а также напряженно трудиться в ее интересах - это важнейшее условие максимальной отдачи не только от человеческих ресурсов, но и от всех других ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, поскольку именно от людей зависит, как решаются вопросы в сфере финансов, производства, маркетинга и по другим направлениям.
Под организационной приверженностью понимается эмоционально положительное отношение работника к организации, предполагающее готовность разделять ее цели и ценности, а также напряженно трудиться в ее интересах. Отсутствие приверженности выражается в отчуждении работника от организации.
Примечание. Приверженность - это психологическое образование, включающее позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней.
Уровень организационной приверженности работников может варьироваться от безусловной преданности, готовности к самоотверженной работе в интересах организации до полного отчуждения от нее, когда работа выступает лишь средством для удовлетворения индивидуальных потребностей. В то же время уровень организационной приверженности сам оказывает влияние на восприятие людьми организационной среды и собственного пребывания в организации, делая их более восприимчивыми как к внешним поощрениям (зарплата, льготы), так и к внутренним, психологическим (удовлетворенность работой, отношениями с коллегами).
По мере того как организации пытаются добиваться все более высоких результатов, двигаться все быстрее и улучшать качество продукции и обслуживания клиентов, они начинают понимать, что конкурентные преимущества создают не столько сильные бренды, не только передовые технологии, новые продукты или рынки, сколько люди, создающие бренды, технологии и продукты, люди, беспокоящиеся о будущем своей компании, люди, готовые, желающие и способные прилагать максимум усилий, использовать максимум интеллектуальных и творческих возможностей на благо своей организации.
Среди важнейших преимуществ, которые получают организации, где руководству удается успешно решать задачу повышения уровня организационной приверженности персонала, могут быть выделены следующие преимущества:
1. Эффективность работы. Повышается производительность и улучшается качество, если работники заинтересованы в том, чтобы организация работала эффективно. По мере роста уровня приверженности работников своей организации также уменьшаются издержки на единицу продукции и цена качества.
2. Сотрудничество. Люди привержены общей цели, когда осознают, что для общего блага необходимы совместная работа и сотрудничество.
3. Низкий уровень конфликтов. Общие цели и дух сотрудничества помогают работникам в разрешении конфликтов. Конфликтов значительно меньше в командах, имеющих общее видение, когда члены команды вместе двигаются к намеченной цели.
Исследованиями было подтверждено, что приверженность работников увеличивала организационную эффективность организации посредством уменьшения числа опозданий и снижения уровня абсентеизма сотрудников и улучшения обслуживания клиентов.
Структура организационной приверженности
В организационной приверженности можно выделить три основных компонента:
- идентификация - осознание организационных целей как собственных;
- вовлеченность - желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад для достижения целей организации;
- лояльность - эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом.
Каждый из трех компонентов приверженности имеет свое психологическое содержание.
Идентификация работников со своей организацией зависит от того, в какой мере они:
- информированы о положении дел в организации, о перспективах решения значимых для них проблем;
- гордятся самим фактом своей работы в данной организации;
- считают оценку усердного и добросовестного труда со стороны организации справедливой.
Вовлеченность в работу организации предполагает:
- готовность, если этого требуют интересы организации, к дополнительным усилиям, не ограничиваясь должностными обязанностями;
- чувство самоуважения, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой;
- заинтересованность в достижении значимых для организации рабочих результатов;
- ответственность за результаты своей работы.
Лояльность по отношению к организации предполагает, что данная работа порождает у работников:
- удовлетворенность самим фактом работы в данной организации;
- ощущение внимания и заботы со стороны организации;
- удовлетворенность своей карьерой в организации;
- уверенность в целесообразности длительной работы в данной организации;
- доверие к руководству.
Структура организационной приверженности
------------------------------------------------------------¬
¦ Идентификация ¦
¦- информированность о положении дел в организации; ¦
¦- гордость самим фактом своей работы в данной организации; ¦
¦- справедливость оценки вклада работника со стороны +-> П
¦организации. ¦ р
L------------------------------------------------------------ и
------------------------------------------------------------¬ в
¦ Вовлеченность ¦ е
¦- готовность к дополнительным усилиям; ¦ р
¦- чувство самоуважения; +-> ж
¦- заинтересованность в достижении значимых для организации ¦ е
¦рабочих результатов; ¦ н
¦- ответственность за результаты своей работы. ¦ н
L------------------------------------------------------------ о
------------------------------------------------------------¬ с
¦ Лояльность ¦ т
¦- удовлетворенность содержанием работы, выполняемой +-> ь
¦в организации; ¦
¦- ощущение внимания и заботы со стороны организации; ¦
¦- удовлетворенность своей карьерой в организации; ¦
¦- уверенность в целесообразности длительной работы в данной¦
¦организации; ¦
¦- доверие к руководству. ¦
L------------------------------------------------------------
Рис. 6-1
Отличительные черты приверженных работников
Независимо от того, где находится основной источник приверженности - в самом человеке, в его индивидуальных особенностях, или это результат целенаправленных воздействий со стороны организации - приверженный работник отличается тем, что он готов брать на себя ряд обязательств:
1) вносить соответствующий вклад в достижение экономических результатов, используя свои силы и знания;
2) брать на себя ответственность за лучшее использование благоприятных возможностей для получения значимых результатов;
3) принимать активное участие в реализации целей, стоящих перед своим подразделением и перед организацией в целом.
Среди отличительных особенностей, характеризующих приверженных работников, важнейшими являются следующие:
- приверженные люди имеют более высокий уровень уважения к себе и к другим;
- приверженные работники готовы принимать организационные изменения без сопротивления;
- приверженные работники не ограничиваются рамками своих задач и способны учитывать интересы других людей, видеть их вклад в дела организации;
- приверженные люди стремятся к достижению наилучшего результата, находя для этого возможности и не стремясь оправдать бездействие отсутствием возможностей;
- приверженные работники стремятся к профессиональному росту и не ищут легких путей или легкого дела.
Примечание. Микеланджело: гений или приверженность качеству?
Одной из самых впечатляющих работ великого итальянского художника Микеланджело является роспись Сикстинской капеллы в Риме - поверхность более 6000 квадратных футов. Однажды во время создания фресок художник лежал под самым потолком и тщательно выписывал фигуру, расположенную в самом углу. Приятель спросил его, зачем он так мучается с фигурой, которая находится далеко от зрителя.
“В конце концов, - заявил приятель, - никто не будет знать, совершенная она или нет“.
“Я буду“, - ответил художник.
Памятка для руководителей. В чем проявляется высокая приверженность работников?
Распознать заинтересованного, лояльного работника, разделяющего цели организации, можно по тому, что он:
- уделяет внимание деталям;
- доводит порученное задание до конца, не бросает его на полдороге;
- заботится о качестве;
- рачительно относится к ресурсам компании;
- следует политике компании;
- готов принимать на себя дополнительную ответственность;
- делится знаниями и информацией с другими сотрудниками, готов помогать им;
- готов вкладывать дополнительные усилия и свое личное время ради достижения целей организации;
- хорошо работает в отсутствие контроля со стороны руководителя;
- вносит предложения по улучшению работы;
- внутренне дисциплинирован, не тратит рабочее время впустую;
- заинтересованно, с энтузиазмом относится к своей работе.
Организация может получить значительные выгоды, обеспечивая высокую степень организационной приверженности своего персонала. Работники, приверженные своей организации, в большей степени склонны к проявлению творчества, к поддержке инноваций, что часто имеет решающее значение для сохранения конкурентоспособности организации.
Низкий уровень приверженности работников своей организации имеет целый ряд негативных последствий, среди которых можно выделить следующие:
- ухудшение отношения к работе, низкая трудовая мораль, работа спустя рукава, безразличие к интересам организации, групповой эгоизм и др.;
- снижение производительности и качества труда;
- падение трудовой и исполнительской дисциплины;
- появление слухов и сплетен среди работников организации;
- снижение уровня доверия к решениям руководства;
- пассивность, отсутствие инициативы и творчества, выжидательная позиция или сопротивление нововведениям;
- нежелание работать в команде;
- снижение эффективности взаимодействия между работниками разных подразделений;
- избегание ответственности и риска;
- снижение способности организации быстро реагировать на изменения внутри и вне ее.
Какие факторы способствуют снижению приверженности работников своей организации? Среди основных можно назвать следующие:
1. Неблагоприятные условия труда - вредные или опасные условия труда, условия работы, создающие препятствия для эффективного профессионального труда, для нормального выполнения работы (простои, необеспеченность сырьем, материалами, плохое состояние оборудования и т.п.).
2. Отсутствие профессиональной перспективы, возможностей для роста и профессиональной самореализации - ограничения, мешающие работникам повышать свою квалификацию и продвигаться по служебной лестнице, невостребованность профессиональных навыков и знаний, которыми владеют работники, недостаток простора для проявления ответственности, творчества и инициативы.
3. Недостатки в управлении и в организации работ - нечеткое планирование, неритмичная работа, неотлаженная система контроля и оценки рабочих показателей, практика управления, не ориентированная на поиск неиспользованных резервов и сбор предложений, способных принести предприятию реальную прибыль, низкий уровень организации производства.
4. Несоответствие квалификации работников сложности выполняемой ими работы - недостаток квалификации, не дающий должным образом выполнить порученную работу, или уровень квалификации, существенно превышающий требования работы; отсутствие необходимых для работы способностей, личных и деловых качеств.
5. Плохой моральный климат в коллективе - безразличие работников к судьбе организации, конфликты в коллективе, недоверие к решениям руководства, слухи, сплетни, заменяющие достоверную информацию.
Анекдот в тему. Бабушка идет по улице и видит, как к обочине подъезжает грузовик, из него вылезают два человека с лопатами. Один из них роет ямы, другой идет за ним и зарывает их, утрамбовывает землю и поливает.
- Сыночки, а что вы делаете? - спрашивает бабушка.
- Мы, бабуля, озеленяем город.
- А где же деревья?
- Ну, мы вообще-то втроем работаем, но сотрудник, который отвечает за деревья, сегодня заболел.
Чтобы лучше понять механизм действия факторов, снижающих приверженность работников своей организации, рассмотрим эти факторы применительно к каждому из структурных элементов организационной приверженности.
Таблица 6-1
Что снижает приверженность работников своей организации
Составляющая
приверженности Что снижает данный показатель
Идентификация
собственных
целей с целями
компании - Несправедливая, с точки зрения работника,
зарплата
- Неуверенность в завтрашнем дне
- Ограничение самостоятельности в принятии
решений
- Возрастной ценз при включении работников
в состав резерва
- Недостаток информации о целях и стратегии
компании
Вовлеченность
в работу - Недостаток информации о целях и стратегии
компании
- Жесткий мелочный контроль со стороны
руководства
- Неоправданное использование авторитарного
стиля, излишнее давление со стороны руководства
- Недоверие со стороны руководства
- Ограничения самостоятельности
- Отсутствие четкой связи системы стимулирования
с результатами труда работников
- Отсутствие права на ошибку
Лояльность - Деление работников компании на первый и второй
сорт
- Несправедливое распределение социальных благ
- Недостаточная информированность
- Несоответствие оплаты труда трудовому вкладу
- Расхождение между словом и делом у высшего
руководства
- Уровень оплаты ниже, чем в других компаниях
- Неуверенность в завтрашнем дне
- Недостаточное внимание к сотрудникам
со стороны руководства
Источники приверженности работников своей организации
Без знания руководителем основных факторов, оказывающих влияние на формирование у работников приверженности своей организации, вряд ли удастся начать работу по более эффективному использованию потенциала человеческих ресурсов. Эти знания могут помочь в преодолении тех препятствий, которые часто возникают на пути формирования высокой приверженности работников своей организации.
Возможны два принципиально разных подхода к повышению доли приверженных работников:
- искать и отбирать для работы в организации людей, готовых к тому, чтобы демонстрировать приверженность, то есть по своей природе готовых устанавливать такого рода отношения с организацией;
- предпринимать целенаправленные действия для развития приверженности сотрудников организации.
Приверженность как свойство личности
В пользу первого подхода есть определенные данные. Действительно, имеются доказательства того, что некоторые люди по своей природе более склонны к тому, чтобы быть приверженными организации, в которой они работают. Так, социологи из бизнес-школы Беркли провели исследование, которое идет уже более 50 лет, с целью установить связь между личностными характеристиками человека и его дальнейшим отношением к работе <23>. Исследователи обнаружили, что по определенным параметрам еще во время учебы в школе можно предсказать отношение человека к работе на момент, когда ему будет 40 - 60 лет. И хотя коэффициент корреляции не очень велик (0,3 - 0,4), тем не менее эти результаты дают основание утверждать, что отношение к работе зависит не только от характеристик работы и ситуации, но и от личности работника.
--------------------------------
<23> Цит. по Стоу Б.М. Организационная психология и стремление к тому, чтобы работники были продуктивными и счастливыми. В: Стоу Б.М. Антология организационной психологии. - М.: ООО “Вершина“, 2005, с. 108 - 122.
Индивидуальные и демографические характеристики
приверженных работников
Среди индивидуальных и демографических характеристик, оказывающих влияние на степень приверженности сотрудников своей организации, важнейшими являются следующие:
- мотивация труда и трудовые ценности работника;
- особенности трудовой этики работника;
- возраст;
- стаж работы в организации;
- пол;
- уровень образования;
- семейное положение;
- “цена“ работы для сотрудника.
Рассмотрим подробнее, как эти характеристики связаны с приверженностью работников своей организации.
Мотивация труда и трудовые ценности
Множественность мотивов труда, определяющих отношение к работе (например, заработок, интерес к работе, гарантированная занятость, профессиональные перспективы, возможность самореализации и др.), и высокая ценность для работника содержания выполняемой работы способствуют формированию у него высокой степени приверженности своей организации. Формирование у работника приверженности своей организации связано с тем, в какой степени данное место работы соответствует его ожиданиями и дает возможность удовлетворения важнейших потребностей, с которыми для него связан смысл работы. Работа имеет для человека смысл, если она интересна, дает положение и престиж, обеспечивает необходимый доход, занятость, значимые социальные контакты, является хорошим способом служения обществу и приносит удовлетворение. Большую склонность к проявлению приверженности имеют работники, которых привлекает содержание работы. Работники, преимущественно ориентированные на заработок, склонны проявлять более низкий уровень приверженности. Такое отношение к работе, как “я выполняю эту работу только ради денег“, подавляет приверженность.
Особенности трудовой этики
Уровень приверженности выше у работников, которых характеризует ориентация на работу как на основную сферу самореализации, на труд с полной самоотдачей и готовность принимать на себя ответственность за рабочие результаты. Склонность к проявлению приверженности ниже у работников, считающих профессиональную деятельность не более чем средством зарабатывания денег, не настроенных выкладываться на работе и избегающих ответственности.
Возраст
Чем старше работники, тем в большей степени они склонны проявлять приверженность своей организации. Это обусловлено целым рядом причин, включая большую удовлетворенность своей работой, лучшую позицию в организации и т.п.
Стаж работы в организации
Стаж работы часто отражает взаимные обязательства работника и организации. Люди, проработавшие много лет в компании, скорее могут рассчитывать на отдачу от нее в виде пенсий и разного рода льгот, которые “привязывают“ их к организации. На приверженность влияют два фактора - занимаемая в организации должность и срок работы в организации. Во многих исследованиях делаются следующие выводы: люди на хороших должностях хотят работать так и дальше, и чем дольше человек работает в организации, тем меньше он хочет уйти из нее.
Одна из причин - накопление пенсии и объема поощрений в течение жизни. Если человек уходил из организации, он терял часть своего обеспечения. Затраты на уход из организации увеличиваются соразмерно сроку пребывания в ней.
Независимо от финансовых соображений человек тем больше хочет остаться в организации, чем дольше срок его пребывания в ней. Поэтому университеты предлагают выгодные условия подающим надежды преподавателям, чтобы их не переманили другие организации. Некоторые коммерческие организации назначают молодых руководителей на перспективные должности, не соответствующие их возрасту, зная, что дешевле купить привязанность в молодом возрасте.
Гендерные различия
Женщины чаще, чем мужчины, проявляют приверженность организации. Возможно, это объясняется их большей зависимостью от зарплаты, получаемой в организации, или тем, что для женщин характерны более прочные эмоциональные связи, устанавливаемые с товарищами по работе. В целом же для нашей страны правильнее рассматривать связь приверженности с полом работников, учитывая условия, складывающиеся в конкретной организации, которые дают определенные преимущества для мужчин или ставят определенные ограничения для женщин.
Уровень образования
Как правило, чем выше образовательный уровень работников, тем ниже их готовность к проявлению приверженности организации. Тенденция к снижению уровня приверженности с ростом образовательного уровня работников может быть связана с тем, что более образованные индивиды имеют более высокие ожидания, которым организации бывает трудно соответствовать. Возможно также, что более образованные работники имеют большее число возможностей выбора нового места работы.
Семейное положение
Семейное положение также является важным фактором, оказывающим влияние на формирование приверженности. Исследования показывают, что семейные работники более привержены организации, чем несемейные. Возможно, это связано с большей материальной зависимостью семейных работников от зарплаты, получаемой в организации.
“Цена“ работы для сотрудника
“Цена“ работы - это те физические, психические и физиологические затраты, которые работа в данной организации требует от человека. Сюда входят всякого рода вредности, особые требования к физической форме работника, затраты времени на дорогу до работы и т.п. Так, чем дальше место работы находится от места жительства сотрудника, тем выше для него “цена“ работы и тем ниже готовность к проявлению приверженности.
Все эти закономерности были установлены в результате статистического анализа, то есть выявления корреляционных связей между различными характеристиками работников и уровнем их приверженности, оцененной с помощью соответствующих опросников (один из таких опросников приведен в конце главы, в разделе “Задания и упражнения“).
Немножко статистики. Корреляционное исследование - один из самых часто встречающихся методов исследования в психологии и социологии.
Корреляция - статистическая взаимосвязь двух или нескольких признаков, явлений. Если изменение одного признака приводит к систематическому (не случайному) изменению другого, то говорят, что эти признаки коррелируют друг с другом.
Однако обнаружение корреляции вовсе не означает, что между изучаемыми явлениями выявлены причинно-следственные зависимости. Так, в одном исследовании была обнаружена значимая корреляция между уровнем интеллекта у школьниц и объемом бюста. Однако это вовсе не значит, что размер бюста определяет уровень интеллектуального развития или, наоборот, уровень интеллекта определяет размер бюста. Более вероятно, уровень интеллектуального развития связан с другими факторами (в частности, с биологическим возрастом респондентов), которые, в свою очередь, связаны с размером бюста.
Мерой корреляции двух величин служит коэффициент корреляции. Коэффициент Пирсона r может принимать значения от +1 до -1. Чем ближе его значение к +1, тем сильнее связь между изучаемыми явлениями. Значение коэффициента корреляции r = 0 означает отсутствие линейной связи между изучаемыми переменными.
Положительные значения коэффициента свидетельствуют о наличии прямой связи (чем больше одна величина, тем больше и другая); отрицательные значения коэффициента говорят об обратной связи между изучаемыми явлениями (чем больше одна величина, тем меньше другая).
Все рассмотренные характеристики устойчиво связаны с приверженностью, однако величина этой связи (коэффициент корреляции), как правило, невысока. Если перевести это на совсем простой язык, то можно сказать так: среди старших работников больше приверженных, чем среди молодых, среди женщин больше приверженных, чем среди мужчин, среди семейных больше приверженных, чем среди несемейных, и т.п. Однако это вовсе не значит, что все женщины, все семейные или все работники предпенсионного возраста будут демонстрировать высокую степень приверженности. Просто среди этих категорий приверженные работники встречаются чаще.
Рассматривая связь между индивидуальными характеристиками работника и его приверженностью организации, следует учитывать, что она всегда преломляется через своеобразие индивидуального опыта и те рабочие условия, с которыми ему приходится сталкиваться в конкретной организации. Это порождает значительный разброс в готовности работников, имеющих сходные индивидуальные особенности, к проявлению лояльности по отношению к организации, к готовности вносить максимальный вклад в достижение ее целей.
Именно поэтому подход, основанный на поиске и отборе работников с предрасположенностью к приверженности, будет давать слишком низкую отдачу. Конечно же, такая стратегия все же лучше, чем полное отсутствие какой-либо стратегии, когда мы полагаемся на простую удачу. Учет факторов, связанных с приверженностью, с необходимостью, даст нам в организации больше приверженных, лояльных или заинтересованных работников, чем если мы не будем учитывать этих факторов или брать всех подряд. Их точно будет больше, но не намного.
Все-таки более перспективным подходом будет целенаправленное создание, воспитание, формирование приверженных работников. Этот подход позволяет добиться более высоких результатов.
Формирование организационной приверженности
Опыт компаний, являющихся мировыми лидерами в своей области (McDonald's, IBM, Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson и др.), свидетельствует о том, что организационная приверженность может являться результатом продуманной и хорошо организованной системы управления человеческими ресурсами.
В распоряжении руководства любой организации есть две радикально различающиеся стратегии управления персоналом. Традиционный, или ориентированный на контроль и поддержание дисциплины, подход предполагает установление строгого порядка и жесткого контроля над издержками разного рода. Характерным проявлением этой стратегии является повышенное внимание руководства к контролю времени прихода на работу и к разработке различных документов, жестко регламентирующих работу персонала.
Другая стратегия управления персоналом основывается на развитии у персонала приверженности своей организации и ее целям, что предполагает высокую степень принятия работниками целей организации. Соответственно, и политика стимулирования труда персонала в компаниях, добившихся высокого уровня конкурентоспособности, включает широкий набор средств, призванных повысить вовлеченность работников в дела организации, - от участия в прибылях и в доходах до использования различных систем поощрения работников за проявление инициативы и творчества.
Для стратегии приверженности характерным является предоставление персоналу возможности участия в решении проблем организации, возможности обучения и переобучения по мере исчезновения старых видов работ и создания новых. На сегодня накоплен огромный опыт организаций-лидеров, показывающий, что именно приверженность персонала своей организации является ключевым фактором, обеспечивающим эффективную работу компании, достижение высших уровней качества продукции и услуг и победу в конкурентной борьбе.
Среди важнейших организационных факторов, влияющих на приверженность работников, можно выделить следующие:
- Возможности, которые созданы в организации для удовлетворения основных потребностей персонала (условия труда, оплата труда, возможности для проявления ответственности и инициативы и др.). Работа, не соответствующая потребностям и ожиданиям работников, снижает уровень их приверженности своей организации.
- Уровень рабочего стресса - то есть то, в какой степени работа связана с переутомлением, отрицательными эмоциями, нервным перенапряжением. Исследования показывают, что чем с большим уровнем рабочего стресса связана работа, тем ниже у работников готовность к проявлению приверженности.
- Степень информированности работников о проблемах организации, осведомленность о решениях, затрагивающих их интересы. Неосведомленность персонала по важнейшим вопросам, связанным с работой организации, снижает уровень их доверия к руководству и отрицательно влияет на приверженность работников своей организации.
- Степень вовлеченности работников в решение проблем подразделения и организации в целом. Отношение к работникам лишь как к исполнителям, которых не привлекают к анализу проблем подразделения и компании, чьим мнением не интересуются при определении путей реализации выработанных решений, снижает уровень их приверженности.
Результаты опроса работников, проведенного International Survey Research, показывают, что наибольшее воздействие на уровень преданности оказывают следующие факторы:
1. Оценка работниками качества руководства в компании.
2. Оценка работниками возможностей для развития, предоставляемых им компанией.
3. Мнение работников о том, в достаточной ли степени они наделены полномочиями, чтобы эффективно выполнять свою работу.
Возможности развития. Организации, характеризующиеся высоким уровнем преданности сотрудников, предоставляют им возможности развития способностей, обучения новым навыкам, приобретения новых знаний и реализации творческого потенциала. Они рассматривают своих сотрудников как активы, в которые необходимо инвестировать, а не как издержки, которые нужно сокращать. Они понимают, что инвестиции в сотрудников - это одновременно инвестиции в их собственное будущее. Когда компании заботятся о своих работниках, тогда работники стремятся развивать свой потенциал. Лишь те организации, которые позволяют им расти и развиваться как личностям организации, могут рассчитывать на высокую приверженность сотрудников.
Опыт лучших организаций. Открытие ресторана “Красный омар“ <24>
--------------------------------
<24> Ж. “Америка“, март 1991.
Готовый на днях открыться в Форт-Уолтон-Биче, штат Флорида, ресторан “Красный омар“ напоминает нечто среднее между веселой вечеринкой и викториной. Зал полон шумной молодежи, изучающей основы официантского ремесла. Их энергичный преподаватель выбрасывает над головой сжатые кулаки, выпаливает вопросы и требует отвечать на них как можно громче:
- Подходя к столу, что мы прежде всего делаем?
- Улыбаемся! - гудит класс.
- А затем?
- Говорим клиенту что-нибудь приятное!
- А потом?
- Описываем сегодняшнее меню!
- Очень хорошо! А какие самые популярные овощные гарниры этого месяца?
- Брокколи и морковь! - отвечает хор.
Вот так энергично открывался новый ресторан “Красный омар“, принадлежащий крупнейшей в мире и все еще бурно расширяющейся сети ресторанов, специализирующихся на блюдах из морепродуктов.
Вопросы и анкетирования показали, что выбор ресторана, куда люди с удовольствием приходят пообедать, во многом определяется качеством обслуживания. Поэтому администрация “Красного омара“ убеждена, что именно высокое качество сервиса обеспечивает победу в конкурентной борьбе. Эта сеть внимательно следит за результатами опросов и анкетирований, чтобы мгновенно откликаться на изменение вкусов клиентуры.
Занятие завершилось большим шумом - выпускники стоя аплодировали, шумно выражали свое одобрение. Под веселые выкрики вошел человек в костюме красного омара, подняв над головой огромную клешню. Этот символический жест говорил о том, что ученики стали полноправными официантами “Красного омара“, и класс издал торжествующий вопль.
Дейвид Лонгест, один из региональных вице-президентов “Красного омара“, чуть отошел в сторонку и пояснил:
- Если мы их не порадуем, то и они не доставят радости нашим гостям. Поэтому мы всегда заботимся, чтобы наши работники были в хорошем настроении.
Задания и упражнения
Оцените себя
Насколько вы привержены своей организации?
Чтобы оценить уровень приверженности, по каждому из утверждений отметьте, насколько вы согласны с ним, используя следующую шкалу оценок:
1 - совершенно не согласен;
2 - скорее не согласен, чем согласен;
3 - не могу сказать, согласен или нет;
4 - скорее согласен, чем не согласен;
5 - полностью согласен.
1. Я мог (могла) бы работать более напряженно для
того, чтобы организация работала эффективно 1 2 3 4 5
2. Я рассказываю своим друзьям о нашей организации как
об отличном месте работы 1 2 3 4 5
3. Я не испытываю особого чувства преданности
по отношению к нашей организации 1 2 3 4 5
4. Я готов (готова) выполнять практически любую
работу, чтобы только остаться работать в этой
организации 1 2 3 4 5
5. Я нахожу, что мои интересы отвечают интересам нашей
организации 1 2 3 4 5
6. Я испытываю чувство гордости, когда говорю другим
людям о том, что я работаю в этой организации 1 2 3 4 5
7. Я мог (могла) бы с таким же успехом работать
и в другом месте, если бы тип работы был схожим 1 2 3 4 5
8. Наша организация действительно воодушевляет меня
на работу с высокой отдачей 1 2 3 4 5
9. Достаточно незначительных изменений, чтобы я принял
(приняла) решение покинуть эту организацию 1 2 3 4 5
10. Я очень рад (рада), что выбрал (выбрала) для
работы именно эту, а не другую организацию 1 2 3 4 5
11. Работая в этой организации, вряд ли можно добиться
чего-то значительного 1 2 3 4 5
12. Часто мне трудно согласиться с политикой, которая
проводится в нашей организации в отношении ее
работников 1 2 3 4 5
13. Я действительно забочусь о судьбе этой организации 1 2 3 4 5
14. Для меня это место работы - лучшее из всех
возможных, где мне хотелось бы работать 1 2 3 4 5
15. Решение работать в этой организации определенно
было моей ошибкой 1 2 3 4 5
Ключ к тесту
1. Сложите отмеченные вами баллы по вопросам 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13, 14.
2. Сложите баллы, которые вы отметили, отвечая на вопросы 3, 7, 9, 11, 12, 15.
3. Из первой суммы вычтите вторую. Полученная разница и составит ваш индекс приверженности организации. Значение этого индекса может колебаться от 5 до 75 баллов.
Низкие значения этого индекса (5 - 20 баллов) показывают, что вы слабо привязаны к своей организации и готовы уйти из нее, вы не удовлетворены своей работой в ней, не считаете интересы руководства своими.
Значения индекса выше 55 баллов показывают, что вы настоящий патриот своей организации, вы гордитесь тем, что работаете в ней, и готовы работать с высокой отдачей ради того, чтобы организация достигала своих целей.
Ситуация для анализа
Люди! Не идите на работу на Завод!
Это реальная история, размещенная на сайте с черным списком работодателей. В этот список входят компании, куда их сотрудники (как правило, уже бывшие) не рекомендуют устраиваться на работу ни при каких обстоятельствах.
Название компании мы заменили на “Завод“ по этическим соображениям.
Хочу поделиться опытом работы на Заводе. Молчать дальше я уже не могу. Не повторяйте чужих ошибок. Вот моя история.
В 1998 г. после института я устроился работать на Завод. Меня пригласили в одно не самое плохое подразделение с не самыми плохими условиями работы. Немного ознакомившись с деятельностью того подразделения, в котором работал, пришел к выводу, что уровень проводимых работ был значительно ниже даже моего дипломного проекта, я даже удивился, неужели ради этого надо было 5 лет вкалывать в институте. Я не сумел раскрыть и развить свой интеллектуальный потенциал, полученный за 5 лет обучения в вузе, работая по своей основной специальности. Более того, я потерял стимул к этому, так как, если у человека нет перспектив и его интересует только кусок хлеба (в данном случае - вопрос: “когда будет зарплата?“), он становится готов на все махнуть рукой.
Никто из начальства не принимал никаких решений, направленных на повышение качества продукции, снижение себестоимости и др. Работой загружают очень неравномерно: то вкалываем как негры, то месяцами груши околачиваем. Стимула к повышению профессиональных навыков нет никакого, скорее можно окончательно потерять квалификацию.
Размер заработной платы позволяет разве что не умереть с голоду, и платят ее нерегулярно.
Еще я столкнулся с наплевательским отношением к технике безопасности. Во многих местах грузоподъемные машины, тельферы и т.п. не аттестованы, даты испытаний просрочены иной раз на несколько лет, состояние чалок для подъема грузов не внушает никакого доверия (не дай бог, оборвется под тяжестью груза, и гарантирован несчастный случай, возможно, со смертельным исходом). За все время моей работы никто не занимался проверкой их надежности. Само оборудование уже очень старое, требует замены. Ремонт здания проводился очень давно, крыша течет, заливает помещения, из-за этого приходит в негодность оборудование, несколько раз происходило короткое замыкание в электропроводке, в позапрошлом году случился пожар.
Руководство Завода ни в чем не заинтересовано и, как складывается впечатление, не способно вывести Завод из кризиса. Генерального директора многие рядовые сотрудники ненавидят, считают, что он и его команда довели Завод до ручки. Стиль руководства совершенно непонятен. На Заводе нет ни организационной, ни кадровой, ни финансовой, ни технической политики. Видны только какие-то бессмысленные шараханья из стороны в сторону.
Естественно, народ не может на все это безучастно смотреть. То в одном, то в другом цехе периодически вспыхивают забастовки, в основном из-за несвоевременной выплаты зарплаты. Разговор с их организаторами короткий - увольнение. Да и по собственному желанию с Завода уходит каждую неделю едва ли не по 800 человек - кому охота все это выносить за такие гроши. Начнешь что-то требовать - начальство говорит: “Не нравится - уходи“. Каково людям, проработавшим на Заводе 30, 40 и более лет (а таких немало)?
На Заводе я не останусь работать, этот вопрос должен решиться в ближайшие 2 - 3 месяца.
Перечислите факторы, которые убили трудовую мотивацию и приверженность автора.